La performance ou l'humain : pourquoi choisir ? Avec Anne Chabert (idehō) et Anick Ritchie (PCN Physio)

Lors de ce récent webinaire, notre Head of Partnerships and Alliances Gregory Pepper a réuni Anne Chabert, conseillère en transformation organisationnelle chez idehō, et Anick Ritchie, directrice générale de PCN Physiothérapie, autour d'une tension que beaucoup de dirigeant·e·s connaissent bien :

Faut-il choisir entre une culture humaine et la performance opérationnelle ?

Anne Chabert accompagne depuis plus de dix ans des organisations vers la gestion alternative. Anick Ritchie dirige PCN Physiothérapie, un réseau de quinze cliniques au Québec, qu'elle porte vers un modèle plus collectif où le leadership est partagé et le bien-être des personnes prioritaire. Ensemble, elles ont passé près d'un an à transformer la façon dont PCN s'organise. Leur conclusion est nette : la vraie question n'est pas de choisir entre les deux, mais de structurer l'organisation pour que la performance et l'humain se renforcent.

Une culture collaborative qui avait atteint ses limites

PCN n'est pas parti de zéro. Dès 2017, l'envie de partager le pouvoir et de travailler davantage en équipe était présente. La pandémie a accéléré ce virage : pour traverser la crise, les équipes se sont mobilisées et ont mis leurs talents en commun. PCN en est ressorti comme une organisation très organique, où l'initiative, le leadership distribué et l'intelligence collective avaient une vraie place.

Plusieurs pratiques étaient déjà installées : la décision par consentement, des cercles, un éclatement du rôle de gestionnaire, un guide de culture rassemblant les façons de faire de l'organisation.

Mais vers la fin de 2024, un constat s'impose. La culture était là, l'autonomie aussi, et pourtant quelque chose manquait.

« On manquait de structure. On avait besoin d'un système de gestion qui apporte plus de clarté sur qui fait quoi, et à qui s'adresser quand on doit décider. »

Avec un réseau de quinze cliniques et un siège social qui les soutient, PCN avait du mal à fonctionner de façon fluide. L'arrivée d'une nouvelle directrice RH et son diagnostic organisationnel ont confirmé le besoin. Après avoir rencontré plusieurs cabinets, souvent très orientés ingénierie des processus, PCN trouve chez idehō un ajustement rare : le côté humain et collaboratif, sans renoncer aux résultats ni à la performance.

Premier socle : la responsabilité individuelle, portée par les rôles

La démarche menée avec idehō s'est construite par grands blocs. Le premier : rendre visible et explicite la responsabilité de chacun.

L'idée de départ est simple. Plutôt que de répartir le travail par postes ou par titres, on identifie tous les rôles dont l'organisation a besoin pour fonctionner. Pour chaque rôle, on définit trois choses :

• Une raison d'être, qui dit pourquoi ce rôle existe et pourquoi il compte pour l'organisation.
• Des redevabilités, c'est-à-dire les attentes minimales envers ce rôle, ce qui crée une imputabilité claire.
• Des compétences, les savoir-faire et savoir-être nécessaires pour que la bonne personne joue le bon rôle.

Anne illustre avec un exemple concret : le rôle de porte-parole de PCN, dont la raison d'être est d'être la voix qui fait rayonner l'organisation. Un même rôle peut être assigné à une seule personne ou à plusieurs, et lorsqu'il est partagé, on précise le périmètre de chacun : une personne porte-parole pour la radio, une autre pour un événement précis. Un rôle peut ne représenter qu'un faible pourcentage du temps de quelqu'un, qui énergise par ailleurs d'autres rôles ailleurs dans l'organisation.

Ce travail fait apparaître une multitude de petits périmètres de responsabilité clairs. Chaque personne y gagne en légitimité et en autonomie pour jouer pleinement ses rôles, parce que les attentes, dans les deux sens, sont enfin explicites.

Deuxième socle : la responsabilité collective, portée par les cercles

Une fois la responsabilité individuelle posée, une autre question se pose : comment créer de la responsabilité collective et de l'alignement autour de ces rôles ?

C'est le rôle du cercle. Un cercle répond à une question simple : quels sont les rôles qui ont besoin de collaborer étroitement pour créer de la valeur ? Comme les rôles, chaque cercle a sa propre raison d'être et ses propres redevabilités, ce qui permet de bien distinguer ce qui relève de chaque espace de collaboration.

Mais un cercle ne se contente pas de regrouper des rôles. Pour donner une direction commune, l'équipe définit ensemble des stratégies de cercle : à partir des grands objectifs de l'organisation, le cercle décline les objectifs sur lesquels il a un rôle à jouer. Chez PCN, ces objectifs ne sont pas formulés en mode SMART, mais comme de grandes orientations qui guident l'équipe. À ces orientations s'ajoutent des initiatives priorisées pour l'année, revues chaque trimestre. Rien n'est coulé dans le marbre : le cercle se réunit pour valider que la direction est toujours la bonne.

Anick souligne ce qui, pour elle, change tout dans cette construction : à chaque niveau, tout part du sens.

« Aujourd'hui, on dit qu'il faut créer du sens. Le point de départ, dans chaque rôle et dans chaque cercle, vient justement du sens : pourquoi on est ensemble, et pourquoi chaque matin je fais ce travail-là. »

C'est là, note Anne, une différence de fond avec une organisation plus traditionnelle, où l'on vient surtout faire un travail pour son ou sa supérieure. Quand le travail s'organise autour de raisons d'être, les personnes contribuent à un but qui les dépasse, et qui résonne aussi à un niveau plus personnel.

Troisième socle : le rythme et les rituels

Une structure claire ne suffit pas. Pour qu'elle produise vraiment de la performance, encore faut-il l'animer. PCN a donc travaillé son rythme organisationnel.

Chaque cercle distingue désormais deux types de réunions : des réunions tactiques, consacrées au suivi opérationnel, et des réunions stratégiques, généralement trimestrielles, où l'on revisite les stratégies du cercle. Séparer clairement ces deux espaces a permis d'être plus efficace sur l'opérationnel comme sur la stratégie.

Chaque cercle fixe aussi sa propre cadence et la liste des rôles nécessaires autour de la table, parfois en invitant des rôles issus d'autres cercles. C'est l'un des apports les plus intéressants de cette structure : elle rend visibles, et donc gérables, des liens de collaboration entre équipes qui existent dans la plupart des organisations mais qui restent habituellement invisibles.

Pour ancrer tout cela, les réunions tactiques s'appuient sur des indicateurs et des checklists définis collectivement : chaque rôle sait quelle information il doit partager, et à quelle fréquence, pour que le cercle avance. Certains indicateurs sont chiffrés, comme un taux de conversion ; d'autres sont plus qualitatifs, comme un tour de table trimestriel sur les moments valorisants, les échecs et les apprentissages, qui donne une lecture précieuse de la santé du cercle.

Le résultat se mesure dans les réunions elles-mêmes. Anick est claire sur le gain.

« La réunion ne repose plus sur le gestionnaire ou le leader. C'est une responsabilité partagée entre les rôles du cercle. »

Six mois après l'appropriation de ce format, PCN traite des sujets parfois complexes en cinq à dix minutes, et ressort de chaque rencontre avec un livrable clair, porté par un rôle identifié. Pour Anne, c'est là que se joue toute la force de la structure : s'arrêter aux rôles sans aller jusqu'aux dynamiques de collaboration, ce serait passer à côté de l'essentiel.

Ce que la structure révèle : le leadership, pas l'ancienneté

Le bénéfice le plus cité par Anick tient en un mot : la clarté.

« Le plus grand changement, c'est la clarté. C'est facile maintenant de savoir qui joue quel rôle. »

Avec cette clarté, les comportements changent. Il y a beaucoup moins de choses qui « tombent dans une craque » : chacun se positionne par rapport à son rôle et à ses redevabilités, et prend en charge ce qui lui revient. L'engagement, déjà fort chez PCN, est mieux servi par un cadre lisible.

La structure révèle aussi autre chose. Dans les cliniques, la notion de gestionnaire s'efface au profit d'un rôle de pilote de cercle. Des personnes en début de carrière peuvent contribuer à un mandat, énergiser un rôle de leadership, sans attendre l'ancienneté ou le titre. Anne résume cette bascule :

Ce type de structure révèle le leadership naturel des gens, là où les organisations traditionnelles s'en remettent au leadership par l'ancienneté ou par le titre.

Cette transition n'a rien d'automatique. Elle demande beaucoup d'humilité, en particulier aux personnes qui exerçaient un rôle directif depuis des années et qui doivent désormais faire confiance plutôt que contrôler. Anick le reconnaît pour elle-même : il a fallu accepter de lâcher des rôles auxquels elle était attachée, parfois pour laisser quelqu'un de mieux placé les jouer. Le rôle du siège, dit-elle, n'est pas de forcer le rythme.

« On ne tire pas sur une fleur pour qu'elle pousse plus vite. Notre rôle, c'est de l'arroser et de lui donner l'environnement le plus propice. »

Un changement qui se conduit, clinique par clinique

PCN ne cache pas que la transition a demandé du temps et de l'énergie. Il a fallu six à sept rencontres pour que les équipes soient à l'aise avec le format. Au siège social, la structure ayant été co-construite avec les collègues, l'adhésion a été plus simple. En clinique, le déploiement a exigé une vraie gestion du changement.

Anick et une collègue physiothérapeute de terrain, crédible auprès des équipes, ont fait le tour des quinze cliniques pour s'assurer que chacun comprenne bien son écosystème. Chaque clinique compte désormais une personne « gardienne des pratiques collaboratives », point d'appui pour les évolutions et la communication. L'écoute a joué un rôle central : les retours du terrain ont conduit à ajuster, voire à faire évoluer certains rôles.

Car les rôles ne sont pas figés. Dix mois après l'adoption de la structure, PCN les a déjà modifiés pour mieux refléter sa réalité. Un départ, un retour de congé, un nouveau contexte : la structure bouge avec l'organisation, et c'est précisément ce qui la rend vivante.

Le rôle de la technologie : un cerveau relié au cœur

Avant idehō, PCN tentait de tenir tout cela dans des fichiers que l'on cherchait, que l'on envoyait aux quinze cliniques, et qui n'étaient jamais tout à fait à jour. La technologie a changé la donne.

« Talkspirit représente beaucoup le cerveau de notre entreprise. Toute notre connaissance est là. Et je trouve que ça touche aussi le cœur, parce que nos raisons d'être y sont. »

Avec Talkspirit, l'intelligence d'affaires de PCN, qui fait quoi, quels sont les objectifs, où va chaque cercle, est accessible à toute l'organisation et mise à jour en continu. Une personne en clinique peut consulter le dernier compte rendu d'un cercle simplement parce que le sujet l'intéresse. La structure par rôle devient le point de référence auquel se rattachent les autres outils : processus, gestion documentaire, accès. Tout se connecte au même langage.

L'importance du langage : de la gestion au soutien

Un détail révèle l'esprit de toute la démarche. PCN a renommé son équipe « corpo » : d'équipe de gestion, elle est devenue équipe de soutien. Le glissement n'est pas cosmétique. Il dit que la raison d'être du siège est de soutenir les cliniques qui voient des patients, pas de les gérer. La raison d'être de PCN, rappelle Anick, ce n'est pas de faire de l'excellente gestion, c'est de permettre aux cliniques d'accompagner leurs patients.

Par où commencer

Le message de clôture d'Anne tient en une image. La structure par rôle, ce sont les petites bulles que l'on définit une à une, et c'est avant tout un socle.

« La structure par rôle, c'est comme le socle. Et sur ce socle viennent se greffer ensuite plein d'autres choses. »

C'est par là qu'il faut commencer : rendre la responsabilité visible, rôle par rôle, puis construire la collaboration et le rythme par-dessus. Le reste, les processus, les outils, jusqu'à la rémunération, vient se brancher sur cette clarté de départ.

Conclusion : on ne choisit pas, on structure

Le thème du webinaire posait la performance et l'humain comme une alternative. L'expérience de PCN suggère l'inverse.

Quand chaque rôle part d'une raison d'être, quand les cercles donnent une direction commune et que les rituels font vivre la collaboration, l'organisation gagne en efficacité tout en donnant plus de sens au travail. Le résultat n'arrive jamais seul : il est porté par quelque chose qui fait sens pour les personnes.

C'est sans doute la leçon la plus utile de cette conversation. La performance et l'humain ne s'opposent pas. Ils tiennent ensemble, à condition de leur donner une structure claire sur laquelle s'appuyer.

PCN ouvre régulièrement ses réunions à des observateurs externes. Si cela vous intéresse de voir une organisation de ce type fonctionner en conditions réelles, faites-le nous savoir.