Adopter l’auto-organisation avec Talkspirit : le retour d’expérience d’Hypoport
Améliorer la transparence et l’efficacité organisationnelles est un défi de taille. Mais s’il existait une méthode éprouvée pour y parvenir de façon structurée et durable ?
Chez Hypoport, la solution est venue d’un choix audacieux : adopter l’auto-organisation. Un mode de fonctionnement qui permet aux équipes de se responsabiliser, de prendre leurs propres décisions, et de gagner en agilité.
Ce chemin les a conduits jusqu’à l’Holacratie : une forme d’auto-organisation qui remplace les intitulés de poste traditionnels par des rôles clairs, des responsabilités définies et une autorité distribuée. Mais pour que ce changement fonctionne, il fallait plus qu’une transformation culturelle. Il leur fallait aussi un outil capable de structurer et soutenir cette nouvelle façon de travailler. Un besoin auquel Talkspirit répondait parfaitement.
Pour Hypoport – un réseau allemand d’entreprises technologiques opérant dans les secteurs de l’assurance, de l’immobilier et des services financiers – la transition vers l’auto-organisation représente une évolution logique et cohérente. Fondé en 1998, le groupe compte aujourd’hui une vingtaine de filiales, dont chacune est libre de choisir si elle souhaite adopter ou non l’Holacratie. À ce jour, 9 d’entre elles ont franchi le pas, ce qui représente 42 % des 2 000 collaborateurs du groupe.
La mise en place de l’Holacratie et de la solution de gouvernance de Talkspirit a permis à Hypoport de poursuivre un double objectif : favoriser un environnement de travail épanouissant et responsabilisant, tout en garantissant la sécurité financière de ses clients. Pour comprendre comment ces deux leviers servent la raison d’être de l’entreprise, nous avons échangé avec Björn Schneider, coach interne en Holacratie et méthodes agiles. Voici son retour d’expérience sur cette transformation pas comme les autres.
Comment notre transition vers l’auto-organisation a commencé
« Chez Hypoport, l’agilité fait partie de notre ADN. Dès 2005, notre département IT travaillait déjà avec des méthodes agiles comme Scrum ou Kanban, » explique Björn Schneider. « Ces approches nous ont permis de gagner en flexibilité… mais avec le temps, nous avons compris qu’il fallait aller plus loin. »
Il poursuit : « En 2015, nous avons pris une décision clé : faire de l’auto-organisation un principe directeur pour l’ensemble des entités du groupe Hypoport. Notre conviction, c’était qu’en donnant aux équipes les moyens de s’auto-organiser, nous pourrions bâtir des organisations plus résilientes et plus adaptables.
Mais au moment de déployer cette méthode, nous nous sommes vite rendu compte que pour certaines filiales, les simples rituels agiles ne suffisaient pas. Il leur fallait un cadre structuré, conçu spécifiquement pour les entreprises auto-organisées. »
Il ajoute : « C’est là que l’Holacratie est entrée en jeu. Certains de nos coachs internes connaissaient déjà cette méthode, et grâce à eux, nous avons découvert à quel point elle pouvait aider les équipes : davantage de clarté sur les rôles, une prise de décision réellement décentralisée… tout ce qu’il nous fallait pour faire passer l’auto-organisation à la vitesse supérieure.
Nous avons commencé à déployer l’Holacratie en 2018. Mais très vite, il est devenu évident qu’il nous fallait un outil de self-management capable de structurer ce nouveau mode de fonctionnement. Talkspirit s’est imposé comme la solution idéale : une plateforme sécurisée, conforme au RGPD, hébergée en Europe, et plus économique que Glassfrog, que nous avions également envisagé à l’époque. Mais surtout, Talkspirit nous a apporté la structure concrète dont nous avions besoin pour mettre en pratique l’Holacratie. »
Déploiement de l’Holacratie et de Talkspirit chez Hypoport
Une transformation initiée par la direction
« La transformation ne s’est évidemment pas faite du jour au lendemain. Nous avons commencé petit, avec une phase pilote menée uniquement au sein du comité de direction d’une entité du groupe Hypoport. Pendant neuf mois, cette équipe a testé l’Holacratie et Talkspirit conjointement pour définir les rôles, structurer les réunions, et s’imprégner des principes du self-management. Cela nous a permis de prendre la mesure de ce que représente vraiment ce mode de fonctionnement.
Ce premier test a été concluant. Il nous a donné la confiance nécessaire pour généraliser l’Holacratie à l’échelle de l’organisation. Ce qui a facilité la transition, c’est que les collaborateurs avaient déjà perçu ces nouvelles pratiques. Il y avait une curiosité sincère de leur part, ce qui a rendu la transition plus fluide.
Nous avons alors commencé à restructurer nos business units en cercles, tout en conservant une certaine continuité avec l’organisation existante. Puis nous avons encouragé les équipes à tenir des réunions de gouvernance, pour leur permettre de proposer elles-mêmes des ajustements. C’est là que l’auto-organisation prend tout son sens : quand tout le monde se sent légitime pour façonner le cadre dans lequel il évolue, » conclut Björn Schneider.
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Un choix, pas une obligation
« La liberté de choix a été l’un des principes fondamentaux de cette transformation. Aucune entité du groupe Hypoport n’a jamais été contrainte d’adopter l’Holacratie. Chaque filiale dispose de toute l’autonomie nécessaire pour décider si elle souhaite s’engager dans cette démarche.
Le processus est toujours le même : on commence par une phase pilote avec le comité de direction – qui dure désormais trois mois seulement. Si ce premier cercle est convaincu, il présente ensuite son retour d’expérience au reste de l’entreprise. Et dans la majorité des cas, cela suffit à embarquer tout le monde.
Après six ans, 9 de nos 20 filiales ont choisi de mettre en place l’Holacratie pour accompagner leur transition vers l’auto-organisation.
Nous appliquons la méthode strictement à la lettre, sans adaptations maison. Ce niveau de structure fonctionne très bien pour certaines équipes… mais pas pour toutes. Certaines filiales trouvent l’Holacratie trop rigide et préfèrent des modèles hybrides, combinant pratiques agiles et éléments issus de l’Holacratie – même si elles ne l’appellent pas forcément ainsi. Et bien sûr, une telle transformation demande du temps et des ressources, ce qui peut aussi représenter un frein. »
La formation, pierre angulaire de l’adoption
« Le déploiement de l’Holacratie et de Talkspirit au sein du groupe Hypoport n’aurait pas été possible sans un effort massif de formation. Nous avons commencé par apprendre auprès de partenaires externes comme HolacracyOne, Dwarfs and Giants ou encore Xpreneurs, avant de créer notre propre programme de formation interne pour accompagner l’adoption en continu. »
« Les nouveaux collaborateurs commencent par regarder une série de vidéos d’onboarding pour comprendre les fondamentaux. Ensuite, ils participent à un atelier immersif, où ils sont amenés à pratiquer l’Holacratie au sein d’une entreprise fictive créée sur Talkspirit. Dans cette simulation, chaque participant se voit attribuer un rôle et apprend à traiter des tensions dans des réunions de triage et de gouvernance. C’est une expérience concrète, ludique et très efficace pour s’initier à l’auto-organisation. »
« Nous avons également mis en place des formations spécifiques pour les facilitateurs et les lead links. Les facilitateurs suivent six demi-journées réparties sur trois semaines, et doivent animer plusieurs réunions pour mettre en pratique ce qu’ils ont appris. Les lead links, quant à eux, bénéficient d’un atelier ciblé de deux jours. »
« Plus récemment, nous avons créé des vidéos d’auto-formation dédiées aux secrétaires, pour les aider à mieux comprendre leur rôle pendant et entre les réunions. Et nous préparons actuellement un parcours de formation pour nos futurs coachs en Holacratie, qui auront pour mission de faire vivre la pratique du self-management dans l’ensemble du groupe. »
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Surmonter les obstacles de l’implémentation
L’Holacratie, ce n’est pas simple – et ce n’est pas grave
« Soyons honnêtes : l’Holacratie n’est pas une méthode facile à prendre en main. Elle repose sur un ensemble dense de principes, de règles… et sur une Constitution qui n’est franchement pas une lecture très accessible. Pour les personnes qui n’ont pas le temps de pratiquer régulièrement, cela peut devenir un vrai frein à l’adoption de cette méthode. »
« Pour faciliter les choses, nous avons mis en place tout un système de soutien, mêlant formations, ateliers et accompagnement individuel. Cela permet de rendre l’Holacratie plus accessible, et surtout moins intimidante. »
Une transformation progressive, pas un objectif à cocher
« Comme toute transformation profonde, la mise en œuvre de l’Holacratie prend du temps. Certains cercles rencontrent encore des difficultés à bien comprendre la méthode. Leur maturité n’est pas encore au niveau – et c’est parfaitement normal. C’est le cas dans toutes les démarches de conduite du changement à grande échelle. »
La priorité, selon Björn, est de maintenir la dynamique : « Nous faisons en sorte que l’auto-organisation reste un sujet vivant au sein du groupe, et nous encourageons les équipes à prendre du recul pour améliorer leurs pratiques en continu. »
Pour accompagner cela, Hypoport a mis en place un atelier dédié au partage d’expériences et à la résolution de problèmes concrets liés à l’Holacratie. « Un exemple courant ? Les réunions tactiques où personne n’exprime de tension. C’est typiquement ce genre de blocage que nous abordons dans ces sessions collectives. »
Autre outil simple mais très utile : le shadowing. « Certaines équipes m’invitent à assister à leurs réunions de gouvernance ou de triage. Ensuite, je leur donne un feedback constructif. C’est un levier très efficace pour renforcer la confiance collective et affiner leur pratique de l’Holacratie. »
Réinjecter de l’humain dans le système
« L’Holacratie est parfois critiquée pour son côté rigide, voire impersonnel. C’est vrai qu’elle met beaucoup l’accent sur les rôles et la structure, mais pas toujours assez sur les personnes.
C’est la raison pour laquelle nous avons décidé de la compléter par un autre cadre : le Language of Spaces (littéralement “la langue des espaces”). Cette approche nous permet de faire la distinction entre les processus organisationnels et l’expérience humaine qui les accompagne, à travers une lecture en quatre "espaces" interdépendants : l’espace opérationnel, de gouvernance, tribal, individuel. Chacun d'entre eux influe sur les autres et, ensemble, ils nous aident à maintenir une approche plus équilibrée et holistique.
« Pour nous, c’était une manière de réconcilier structure et humanité dans notre pratique de l’Holacratie, et de ne jamais perdre de vue ce qui compte vraiment : les personnes derrière les rôles »; conclut le coach en Holacratie et méthodes agiles.
Comment nous utilisons Talkspirit pour soutenir l’auto-organisation
« Aujourd’hui, nous utilisons quasiment toutes les fonctionnalités proposées par Talkspirit.
C’est devenu notre plateforme de référence pour faire vivre l’auto-organisation à l’échelle du groupe Hypoport. »
Un soutien opérationnel au quotidien
« Nous utilisons Talkspirit pour mener l’ensemble de nos réunions de gouvernance et de triage, mais aussi pour créer nos OKRs (Objectifs et Résultats Clés), gérer nos projets et nos tâches, et documenter les rôles, les responsabilités, les processus et les règles de chaque entité du groupe.
Rien qu’au cours du mois dernier, nous avons par exemple :
- organisé 110 réunions sur la plateforme
- enregistré 454 tensions, dont 450 ont été traitées en réunion
- soumis 113 propositions de façon asynchrone
- ajouté 1 043 tâches sur des tableaux de projets
- modifié 69 rôles et créé 81 nouveaux rôles
Ces chiffres illustrent à quel point Talkspirit est intégré au cœur de notre fonctionnement quotidien. »
L’une des fonctionnalités les plus précieuses selon Björn ? L’organigramme dynamique :
« Il permet à chacun d’avoir une vision claire de l’organisation dans son ensemble,
d’identifier rapidement qui fait quoi, et de naviguer facilement entre les rôles et les cercles. »
Cela dit, l’utilisation de la plateforme peut varier selon les filiales, comme le souligne Björn :
« Chaque entreprise étant autonome dans son mode d’organisation, toutes n’activent pas les mêmes fonctionnalités. Par exemple, certaines petites équipes apprécient particulièrement le module Projets, tandis que d’autres préfèrent utiliser des outils tiers. Et c’est très bien ainsi : c’est aussi ça, l’esprit de l’auto-organisation. »
Faciliter la collaboration inter-entreprises
« Lorsqu’un projet transversal implique plusieurs entreprises du groupe Hypoport, nous créons un cercle dédié directement sur l’organigramme Talkspirit. Toutes les personnes impliquées dans ce projet – quelle que soit leur entreprise d’origine – sont invitées à rejoindre ce cercle.
Cela nous permet de clairement définir les rôles et responsabilités de chacun, et créer une base de données commune. On peut ainsi organiser des réunions inter-entreprises, suivre l’avancement en temps réel et, surtout, coordonner nos efforts beaucoup plus efficacement », conclut Björn Schneider.
Comment l’Holacratie et Talkspirit ont transformé notre façon de travailler
Clarté et efficacité à tous les niveaux
« Ce que j’observe, c’est que lorsque l’auto-organisation est portée à la fois par une méthodologie structurante – l’Holacratie – et un outil dédié – Talkspirit – les organisations gagnent en maturité dans leur manière de fonctionner. Le duo formé par un cadre de gouvernance clair et un environnement numérique structuré permet aux équipes de travailler avec plus de clarté et d’efficacité. »
Concrètement, les collaborateurs utilisent le langage holacratique au quotidien. Ils parlent de tensions, de propositions, de gouvernance… et tout le monde sait exactement ce que cela implique. Le processus de traitement des tensions est parfaitement intégré : chacun sait distinguer une question de clarification d’une réaction, par exemple. Cela peut paraître anecdotique, mais cela change tout dans la façon dont on collabore.
Dans ce cadre, Talkspirit joue un rôle central. Cette plateforme nous fournit la structure nécessaire pour animer nos réunions de manière fluide, pour clarifier les rôles, et pour rendre l’information accessible à tous. Quand les collaborateurs savent comment fonctionne le processus, quel est leur rôle et où trouver l’information dont ils ont besoin, tout va plus vite. Les décisions sont plus rapides, les réunions sont plus efficaces, et on passe moins de temps à se coordonner, pour se concentrer enfin sur ce qui compte vraiment. »
De l’intention à l’action
« Pour traduire votre raison d’être en actions concrètes, il faut créer de l’alignement. L’Holacratie nous aide à formuler et clarifier cette raison d’être – pas uniquement à l’échelle de l’entreprise, mais à tous les niveaux, y compris pour chaque rôle.
Grâce à Talkspirit, cette raison d’être devient visible, concrète, et activable. Les rôles, les redevabilités et les OKRs sont tous centralisés au même endroit. Cela signifie que chacun comprend non seulement ce qu’il doit faire, mais surtout pourquoi il le fait, et comment cela s’inscrit dans une vision d’ensemble.
C’est cet alignement stratégique, associé à la clarté opérationnelle apportée par l’Holacratie et Talkspirit, qui nous permet de passer de l’intention à l’action, et de réellement tendre vers l’auto-organisation », conclut Björn Schneider.
À quoi ressemble une entreprise auto-organisée qui a réussi ?
« Même après six ans, nous ne sommes pas des praticiens hors-pair de l’Holacratie – et ce n’est pas un problème. Ce qui compte vraiment, c’est que la plupart des collaborateurs d’Hypoport préfèrent largement ce modèle à la structure hiérarchique traditionnelle que nous avions auparavant.
L’un des meilleurs moyens d’évaluer le bon fonctionnement d’une équipe auto-organisée, c’est de se poser la question suivante : pourrions-nous retirer l’Holacratie aujourd’hui sans perturber l’organisation ? Si la réponse est non – si les équipes ont le sentiment qu’elles en ont véritablement besoin – alors c’est que nous avons réussi. Et c’est exactement le cas pour la majorité de nos équipes aujourd’hui.
Bien sûr, embarquer tout le monde n’est pas simple. Mais après seulement deux ou trois ans, plus de 75 % de nos collaborateurs ne voulaient pas revenir en arrière. Et pour moi, c’est déjà une belle victoire. » confie le coach en Holacratie et méthodes agiles.
Ce que nous avons appris en implémentant l’Holacratie
« S’il y a bien une chose que nous avons apprise au fil de notre transition vers l’auto-organisation, c’est que la réussite commence au sommet. Quand le comité de direction est pleinement impliqué – quand les dirigeants croient en la démarche et montrent l’exemple – l’adoption dans le reste de l’organisation se fait beaucoup plus naturellement.
Un autre apprentissage essentiel, c’est l’importance de développer une expertise interne. Chaque entreprise devrait pouvoir s’appuyer sur au moins un ou deux coachs qui maîtrisent réellement l’Holacratie et peuvent accompagner les autres. Les consultants externes sont utiles pour amorcer la dynamique, mais leur présence reste souvent ponctuelle. Si on veut que l’Holacratie s’installe durablement et prenne racine, il faut des relais en interne pour faire vivre la méthode au quotidien.
Et enfin, il est crucial de rester proche du terrain. Garder le lien avec les équipes, les écouter vous parler de leurs défis, et les aider à s’améliorer en continu. L’Holacratie n’est pas une solution que l’on implémente une fois pour toutes : c’est une pratique vivante et continue. C’est pour cela que le soutien et le suivi réguliers sont indispensables pour que l’auto-organisation fonctionne », ajoute Björn Schneider.
Conclusion
Chez Hypoport, l’Holacratie et Talkspirit fonctionnent main dans la main pour faire de l’auto-organisation une réalité. L’Holacratie apporte la structure : des rôles clairs, une autorité distribuée et un travail guidé par une raison d’être commune. Talkspirit fournit les outils concrets pour faire vivre ce modèle : animation des réunions, documentation des processus, visibilité sur les rôles et alignement des équipes.
Résultat : une organisation plus agile, transparente et efficace, où chacun connaît son rôle, où les décisions se prennent plus vite, et où la collaboration devient plus fluide.
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