La clarté comme boussole stratégique, avec Michel Bundock

Dans ce nouvel entretien de Transformation en pratique, nous accueillons Michel Bundock, basé au Québec, au Canada. Fort de près de quarante ans d’expérience auprès des PME et des dirigeants, Michel partage un regard à la fois lucide et profondément humain sur les transformations organisationnelles en cours.

Au fil de la conversation, il explore les défis liés à la complexité croissante, à la conciliation des attentes des parties prenantes, et à l’évolution nécessaire des structures, des rôles et des postures managériales. Une réflexion ancrée dans l’expérience, nourrie d’images fortes et d’un fil conducteur clair : la clarté comme condition de l’adaptation.

Pour commencer, peux-tu te présenter et nous parler de ton parcours ?

Je suis Michel Bundock, 66 ans, du Québec au Canada. J’accompagne sur mesure les dirigeants dans leurs évolutions stratégiques, après avoir passé 35 ans dans un réseau de chefs d’entreprise qui s’appelait à l’époque le Groupement des Chefs d’Entreprise. C’était une communauté de pratiques entre entrepreneurs.

C’est là que j’ai découvert progressivement les nouvelles pratiques émergentes, celles qui rendent les entreprises plus inspirantes et mieux outillées pour faire face au contexte d’indéfinition dans lequel on vit de plus en plus. J’ai eu la chance de bénéficier d’un regard sur près de 40 ans d’évolution des PME, en côtoyant environ 2 000 chefs d’entreprise.

Quels sont aujourd’hui les grands défis auxquels les organisations font face ?

Il y a beaucoup de changements, mais un défi attire particulièrement mon attention : la conciliation des attentes des différentes parties prenantes.

Autrefois, dans l’esprit des entrepreneurs, il y avait les actionnaires, les clients et les employés.

Aujourd’hui, l’environnement s’est élargi : fournisseurs, société, territoires… tout le monde revendique des besoins et des aspirations.

Le dirigeant doit composer avec cela dans un environnement de plus en plus instable. Et cette instabilité est difficile, car par définition, toutes les parties prenantes aiment une certaine forme de stabilité. Or, les soubresauts de l’histoire que nous vivons collectivement créent de l’imprévu en permanence.

Cela demande un niveau de maturation psychologique et sociale nouveau. J’utilise souvent cette image : on ne peut pas contrôler la vague, mais on peut contrôler la planche sur laquelle on navigue. Beaucoup essaient encore de changer la vague, alors que le véritable enjeu est d’apprendre à mieux naviguer.

Comment aides-tu concrètement les dirigeants et les organisations à se transformer ?

Je pars beaucoup de mon expérience. J’ai été dirigeant moi-même pendant 15 ans, observateur pendant des décennies, et j’ai participé à de nombreux événements au Québec, en Europe et aux États-Unis pour voir comment évoluent les organisations.

J’accompagne d’abord les entrepreneurs et les dirigeants dans une prise de conscience : à quoi aspirent-ils réellement ? Quels sont leurs enjeux ?

L’entreprise est toujours, d’une certaine façon, le reflet de l’individu qui la dirige, dans ses forces comme dans ses travers.

Cette prise de conscience mène souvent à une prise de confiance. Ensuite, je travaille avec les équipes de direction pour qu’elles puissent partager une vision commune du futur. Pas une vision homogène, mais au moins une étoile polaire : le chemin est incertain, mais la direction est claire.

À partir de là, j’interviens sur la culture et la structure. Pour moi, les deux sont indissociables. C’est un yin et un yang : on ne peut pas travailler l’un sans l’autre.

Quand tu parles de structure et de culture, quels sont les chantiers clés selon toi ?

Sur le plan structurel, un basculement majeur est le passage d’une logique de postes et de titres à une logique de rôles. Une personne ne se définit plus uniquement par un poste, mais par plusieurs rôles, chacun correspondant à une contribution spécifique.

Cela permet de mieux concilier les besoins de l’entreprise et les talents des individus. On découvre souvent des talents cachés, qui n’étaient pas utilisés parce qu’ils n’entraient pas dans la définition d’un poste.

Sur le plan culturel, un chantier immense concerne l’entrepreneuriat interne, la capacité d’initiative, la clarté de la prise de décision… et surtout les réunions.

Les réunions sont souvent sous-estimées dans leur coût réel : coût financier, coût énergétique, freins qu’elles génèrent. Travailler les instances, qui se réunit avec qui, pourquoi et comment les décisions se prennent, révèle souvent le « backstage » des entreprises : les relations implicites, les zones de flou, les jeux de pouvoir.

Quels changements de posture mentale sont nécessaires pour soutenir ces transformations ?

Un changement fondamental est le passage d’une relation de subordination à une relation de collaboration.

Dans la collaboration, je ne travaille plus pour quelqu’un, je travaille avec quelqu’un. L’autorité n’est plus portée par les personnes, mais par les rôles et les responsabilités.

Cela implique plus de transparence, plus d’agilité, et de nouveaux outils pour soutenir cette circulation horizontale du travail. Les réunions, les outils numériques, les plateformes collaboratives deviennent alors essentiels.

Quelle place la hiérarchie a-t-elle encore dans ce modèle ?

Il y a parfois eu l’illusion qu’on pouvait supprimer toute hiérarchie. Pour moi, l’horizontalité concerne la façon de travailler, pas l’existence d’un système plus large.

Chaque rôle s’inscrit dans un ensemble : un département, une organisation, un marché, une société. J’utilise souvent l’analogie du corps humain.

Le foie est autonome dans sa fonction, mais il fait partie du système digestif, lui-même intégré dans un corps. Il ne peut pas fonctionner ailleurs.

De la même manière, les rôles, les cercles et les départements s’articulent dans un système vivant.

L’enjeu pour le dirigeant est de rendre ce système le plus fluide et adaptable possible face à la complexité.

Peux-tu expliquer simplement la différence entre rôles, cercles et départements ?

Un rôle est une contribution spécifique, souvent plus petite qu’un poste. Un poste RH, par exemple, peut être décomposé en plusieurs rôles : embauche, célébration, accompagnement, etc.

Le cercle regroupe des rôles autour d’une raison d’être commune. C’est proche d’un département, mais plus subtil, car on se rassemble autour du « pourquoi », pas seulement d’objectifs chiffrés.

Ce qui motive de plus en plus les collaborateurs, ce n’est pas seulement la performance, mais le sens : à quoi est-ce que je contribue ?

Quel rôle joue la technologie dans ces transformations ?

Plus l’environnement est complexe, plus la technologie devient importante. La complexité vient surtout des interactions : entre les personnes, entre l’interne et l’externe, avec les clients et les parties prenantes.

Quand on passe, par exemple, de 50 postes à 200 rôles, il faut des outils pour rendre cette complexité lisible et fluide. Des plateformes permettent de maintenir les informations à jour, de façon agile, plutôt que de les figer dans des documents que personne ne consulte.

La technologie, quand elle est bien conçue, permet de transformer la complexité en simplicité.

As-tu un exemple concret de transformation que tu accompagnes actuellement ?

Je travaille en ce moment avec une organisation qui a commencé par clarifier sa vision et sa raison d’être, son étoile polaire. Ensuite, nous avons travaillé le modèle d’affaires, puis seulement après les rôles et les cercles.

L’intérêt est que l’on ne part pas des individus, mais des besoins de l’organisation pour accomplir sa mission. Ensuite, on regarde qui, dans l’équipe actuelle, peut jouer ces rôles, ce qui manque, et comment intégrer éventuellement des externes.

Cela permet d’optimiser les talents, de réduire certains coûts, et de créer de la valeur à plusieurs niveaux : pour les clients, les collaborateurs, le marché. La création de valeur ne se limite pas au profit.

Quel conseil donnerais-tu aux dirigeants qui veulent vraiment transformer leur organisation ?

Si l’on veut faire plus que de la rénovation, si l’on veut de l’innovation, il faut accepter un chemin particulier.

Je reprends une idée attribuée à Schopenhauer : toute grande transformation passe par trois étapes : « c’est ridicule », « c’est dangereux », puis « c’est évident ».

On l’a vu avec l’héliocentrisme, le droit de vote des femmes, Internet… et aujourd’hui avec l’intelligence artificielle.

Au Québec, on dit : « mieux vaut passer pour fou que passer tout droit ». L’audace est une forme de curiosité. Et l’opposition, quand elle existe, oblige aussi à clarifier sa pensée.

Quelles sont les questions que tu continues à te poser aujourd’hui ?

La grande question reste : comment concilier efficacement la tension entre les besoins de l’organisation et ceux des parties prenantes ?

Cette tension n’est pas négative en soi. Elle représente l’écart entre ce qui est et ce qui pourrait être.

Je m’interroge aussi beaucoup sur la maturité des équipes. Il y a énormément de gains possibles en termes de bonheur, de créativité et de productivité lorsque les équipes développent une maturité affective et une vraie capacité à travailler ensemble.

Comment créer des entreprises composées d’adultes, et non d’adolescents ? C’est une question centrale pour moi.

Un mot pour conclure ?

Il y a beaucoup de potentiel latent, qui attend, dans la majorité des organisations, et demande plus de clarté.

Pour moi, le mot-clé du futur est là: clarifier la route, la vision, les tensions, les rôles, les responsabilités et les possibles ! 

La clarté, c’est de la lumière. Et la lumière, c’est à la fois de la conscience et de la chaleur. Tout tourne autour de ça.