Angles morts : organisation trop complexe ? La réorganisation ne suffit plus.

L’édition 2026 du rapport State of Organizations de McKinsey & Company, fondée sur plus de 10 000 dirigeants interrogés à travers le monde, est publiée à l’heure où l’intelligence artificielle s’impose, où les chaînes de valeur se fragmentent et les attentes des collaborateurs se transforment.

Si en 2023 la priorité était la résilience à court terme, en 2026 l’enjeu est clair : productivité soutenue, création de valeur dans la durée, et transformation en profondeur des modèles opérationnels.

Le constat est sévère : si une majorité de dirigeants se déclarent optimistes, seuls un tiers se disent réellement prêts.

Trois forces tectoniques redessinent l’organisation en 2026

1. L’IA : une adoption massive, un impact marginal

88 % des organisations expérimentent l’intelligence artificielle mais 81 % n’en retirent aucun effet significatif sur leur résultat net. Le problème n’est pas technologique, il est organisationnel. L’IA est déployée par cas d’usage, en silos, sans refonte des processus de bout en bout. Moins de 20 % des entreprises ayant testé l’IA constatent un impact financier tangible. La plupart des dirigeants reconnaissent que leur organisation n’est pas prête pour une adoption à grande échelle dans les opérations quotidiennes.

L’IA ne crée de valeur que lorsqu’elle s’insère dans un modèle opératoire repensé.

2. Fragmentation géopolitique : la complexité devient structurelle

La recomposition des blocs économiques, les tensions commerciales et la relocalisation partielle des activités obligent les entreprises à arbitrer entre échelle mondiale et ancrage régional. Les cessions tardives et les réallocations de portefeuille trop lentes ont un impact négatif sur la valeur. La complexité organisationnelle — strates hiérarchiques, redondances, gouvernance floue — agit comme un impôt invisible sur la performance.

La résilience ne relève plus du discours : elle dépend de la capacité à reconfigurer rapidement l’allocation des ressources.

3. Mutation du travail : la transformation devient permanente

Évolutions démographiques, nouvelles attentes des salariés, hybridation des modes de travail : la transformation des effectifs n’est plus un programme ponctuel, mais une compétence continue. Les organisations doivent redéfinir les rôles, adapter le leadership et articuler performance et engagement. Les compétences techniques restent essentielles, mais leur valeur dépend désormais de leur combinaison avec des aptitudes cognitives et sociales.

Une crise de lisibilité opérationnelle

Derrière ces trois forces, un problème profond apparaît. Les entreprises n’ont pas un déficit de stratégie mais un déficit de système opérationnel. Face à la complexité, dans le passé la réponse dominante a été additive :

— plus d’outils

— plus de réunions

— plus de niveaux de coordination

— plus de processus de contrôle

Malgré les restructurations successives, deux tiers des dirigeants jugent leur organisation trop complexe et trop lente.

La nouvelle frontière de la performance organisationnelle

La prochaine vague de performance viendra de la fluidité organisationnelle et de l'adaptabilité des rôles et des processus.

Mettre en route un système d’exploitation organisationnel vise précisément cet objectif : rendre explicites les règles de fonctionnement qui transforment l’intention en impact. Il aligne trois dimensions critiques, qui créent des flux de travail visibles et évolutifs :

Structure — des responsabilités nettes et assumées qui changent selon le contexte et les besoins organisationnels.

Collaboration — des interfaces claires, alignées et dynamiques entre personnes et équipes.

Communication — des flux d’information au service de la performance et du sens partagé.

Les mutations identifiées par McKinsey convergent vers la même exigence : concevoir l’organisation comme une architecture simplifiée, vivante et performante.

• L’IA ne produit de valeur que si les rôles et les processus sont redéfinis.
• Les services partagés deviennent stratégiques lorsqu’ils s’inscrivent dans les chaînes de valeur globales.
• La résilience géopolitique dépend de l'agilité organisationnelle.
• La diversité et l’inclusion ne progressent durablement que si elles sont inscrites dans les mécanismes de gouvernance et d’allocation des talents.
• Le leadership évolue : il ne s’agit plus seulement de décider, mais de concevoir un cadre dans lequel les autres peuvent performer.
  

Les dirigeants deviennent des vrai architectes des structures vivantes et hybrides.

La question qui se pose désormais aux comités exécutifs est simple :

Votre organisation est-elle une juxtaposition d’initiatives, ou un système vivant aligné, capable d’évoluer, d’apprendre et de créer de la valeur dans la durée ?

La différence fera la performance.

Quatre impératifs pour les comités exécutifs

1. Repenser le modèle opérationnel autour de l’IA, et non l’inverse.
2. Simplifier les flux de collaboration, plutôt que multiplier les ajustements structurels.
3. Concentrer les ressources sur un nombre restreint de priorités, et accepter des arbitrages explicites.
4. Institutionnaliser l'évolution organisationnelle comme capacité permanente.

Dans un environnement où la complexité s’accroît plus vite que les capacités d’adaptation, la clarté organisationnelle devient un net avantage.

Si vous souhaitez objectiver la capacité de votre organisation à transformer sa vision et sa stratégie en performance durable, notre diagnostic clarté constitue un point d’entrée rigoureux et pragmatique, suivi par un plan d'action sur mesure.

‍

👉 Réservez votre diagnostic clarté

‍