Pourquoi le changement ne dure pas, avec Nick Osborne

Aujourd’hui, de nombreuses organisations cherchent à résoudre des problèmes très concrets.

Les décisions prennent trop de temps ou reposent sur trop peu de personnes. Les rôles manquent de clarté, ce qui crée des chevauchements ou des zones d’ombre dans les responsabilités. Les réunions se multiplient sans toujours améliorer les résultats. Les équipes sont invitées à être plus autonomes, sans toujours disposer de la clarté nécessaire pour y parvenir.

Pour y répondre, les dirigeants introduisent de nouveaux outils, de nouveaux processus ou de nouvelles façons de travailler. Souvent, les choses s’améliorent dans un premier temps.

Mais avec le temps, quelque chose de frustrant se produit. Malgré les efforts réels, l’organisation retombe dans ses anciens schémas. Pourquoi est-il si difficile de faire durer ces changements ?

Dans cet échange, Gregory Pepper s’entretient avec Nick Osborne, fondateur de Evolving Organisation et Beyond the Machine. Fort de 30 années d’expérience auprès d’équipes et de dirigeants, Nick partage une perspective construite sur ce qui tient réellement… et ce qui, plus discrètement, finit par se déliter.

Ensemble, ils explorent ce qui se joue sous la surface, et pourquoi faire tenir le changement demande d’aller au-delà des outils, des processus, et même des mentalités.

Bonjour Nick, pour ceux qui ne te connaissent pas, peux-tu te présenter ?

Nick Osborne : Cela fait environ 30 ans que j’essaie de comprendre comment les personnes travaillent ensemble.

Au début de ma carrière, j’évoluais dans des organisations très hiérarchiques, assez classiques, et cela ne me convenait pas vraiment. En partie parce que je n’aime pas qu’on me dise quoi faire, mais aussi parce que cela ne me semblait pas très efficace pour produire du travail de qualité.

Les personnes qui prenaient les décisions n’étaient pas sur le terrain, ne comprenaient pas forcément ce qu’il fallait faire, et pourtant elles décidaient de quoi faire et comment.

J’ai toujours été fasciné par les dynamiques humaines, les équipes et les dynamiques de groupe, en particulier les dynamiques de pouvoir.
Comment le pouvoir circule entre les personnes quand elles essaient de travailler ensemble.

Cela m’a amené à explorer d’autres façons de travailler. Je me suis beaucoup intéressé aux approches collaboratives et au consensus, y compris le consensus formel issu des traditions quakers.

J’y ai développé des compétences en facilitation, mais j’en ai aussi vu les limites.
Cela peut prendre beaucoup de temps d’écouter tout le monde, d’intégrer toutes les perspectives, sans pour autant aboutir à un résultat satisfaisant.

Par la suite, j’ai découvert l’holacratie il y a une quinzaine d’années. Je m’y suis beaucoup investi, je me suis formé en profondeur, jusqu’à devenir l’un des rares Master Coaches au niveau mondial.

C’est un système puissant, mais là encore, j’en ai perçu certaines limites.
C’est assez technique, exigeant à apprendre, et cela demande un investissement important de la part des organisations.

Avec le temps, mon travail a évolué. Aujourd’hui, avec Evolving Organisation, j’aide à introduire de nouvelles façons de travailler de manière plus pragmatique et accessible, en les décomposant en pratiques concrètes que les équipes peuvent adopter progressivement.

Et avec Beyond the Machine, j’explore une idée différente :

Que se passe-t-il si l’on cesse de considérer les organisations comme des machines, pour les voir comme des systèmes vivants ?

Quels sont les principaux défis que rencontrent les organisations aujourd’hui ?

À première vue, on retrouve des difficultés assez familières.

Il y a souvent un manque de clarté sur qui fait quoi, ou qui est responsable des décisions. Les personnes ne savent pas toujours ce qu’elles peuvent décider seules et ce qui doit être validé. La prise de décision peut tourner en rond ou se retrouver bloquée.

Les réunions peuvent sembler longues, peu productives, voire frustrantes. Les collaborateurs peuvent se sentir submergés, tiraillés dans différentes directions, ou désengagés.

Mais ce ne sont que des symptômes.

Si l’on prend du recul et que l’on regarde ces problèmes dans leur ensemble, on voit apparaître un schéma plus large.

Pour moi, le problème de fond est que quelque chose ne fonctionne pas dans la manière dont les personnes travaillent ensemble.

Et ce que j’observe souvent, c’est que les organisations essaient d’y répondre en introduisant quelque chose de nouveau. Un nouveau processus, un nouveau cadre, une nouvelle manière de faire des réunions, une nouvelle approche des rôles ou de la prise de décision.

Cela peut faire sens au départ. Cela peut même fonctionner pendant un certain temps.

Mais ensuite, très souvent, les choses reviennent en arrière.
Le changement ne tient pas vraiment.

Pourquoi ces approches ne tiennent-elles pas dans le temps ?

Une grande partie de la réponse, c’est qu’elles sont introduites par le haut ou de l’extérieur.

Un dirigeant décide qu’il faut changer quelque chose et introduit une nouvelle approche. Ou un consultant arrive et dit : voilà ce que vous devriez faire.

Même lorsque c’est bien fait, cela ne transforme pas réellement la manière dont l’organisation fonctionne.

On agit sur la couche visible, mais pas sur le système sous-jacent.

Que veux-tu dire par “système sous-jacent” ?

La plupart des organisations fonctionnent à partir d’un ensemble d’hypothèses tellement ancrées qu’on ne les questionne plus vraiment.

Par exemple, l’idée qu’il doit y avoir un leader au sommet, que le travail descend dans une hiérarchie, ou que les problèmes peuvent être résolus en introduisant un nouveau processus. Même le langage que nous utilisons en est le reflet.

« Le langage que nous utilisons - concevoir, construire, réparer - repose sur un paradigme qui considère les organisations comme des machines. »

C’est le modèle dominant.

Nous traitons les organisations comme si elles étaient des machines que l’on peut concevoir et réparer.

Mais les organisations ne sont pas des machines. Elles se comportent bien davantage comme des systèmes vivants.

Que signifie voir une organisation comme un système vivant ?

Si l’on cherche une image, on peut penser à un écosystème, comme une forêt.

Il y a de nombreux éléments, tous interconnectés, mais aussi distincts. Il existe des relations, des boucles de rétroaction, des interactions permanentes. Les éléments du système ont une forme d’autonomie, ils font des choix, et ces choix influencent le système lui-même.

C’est très différent d’une machine, où tout est prévisible et contrôlé.

Lorsque l’on voit une organisation comme un système vivant, on cesse d’essayer de “réparer des pièces” pour commencer à comprendre les interactions.

Comment cela change-t-il ta manière d’accompagner les organisations ?

L’un des plus grands changements pour moi, c’est que je n’arrive plus comme un expert avec des réponses.

Je ne pars pas du principe que je sais ce qui se passe.

À la place, je travaille avec les personnes dans le système pour explorer ce qui se passe réellement. Cela commence par une phase d’écoute et d’observation.

On regarde plusieurs dimensions en même temps. Pas seulement la structure, mais aussi la qualité de la confiance et de la sécurité psychologique dans les relations, la capacité de développement des personnes, les façons de mesurer l’impact, la diversité des modes de pensée et de comportement, le parcours client, le stade de vie de l’organisation, et son contexte global.

L’objectif n’est pas de diagnostiquer de l’extérieur, mais de comprendre de l’intérieur.

« Aider le système à se voir lui-même autrement. »

À partir de là, on explore ensemble quels types d’expérimentations pourraient être utiles.

Peux-tu partager un exemple concret ?

Un exemple marquant concerne une équipe de direction avec laquelle je travaillais sur la clarté des rôles.

Ils exprimaient le souhait de travailler de manière plus coopérative, avec plus de clarté, mais cela restait assez abstrait.

En travaillant ensemble à définir les rôles et les responsabilités, quelque chose a changé. Une personne a dit :

« Si on a ça écrit… alors on n’a plus besoin de vérifier entre nous tout le temps. »

C’était une prise de conscience simple, mais avec un impact important.

L’équipe passait beaucoup de temps à vérifier qui devait faire quoi, ou à demander des validations. Cela ralentissait leur fonctionnement.

Ils ont réalisé que la clarté n’était pas du contrôle. C’était une forme de libération.

Et une fois cette évidence perçue, cela a créé un véritable engagement.

Quel rôle joue la technologie dans cette transformation ?

La technologie, et des plateformes comme Talkspirit, jouent un rôle important.

Elles permettent de rendre visible et durable la structure de l’organisation. Les rôles, les responsabilités et la gouvernance deviennent clairs et accessibles.

C’est nécessaire. Mais ce n’est pas suffisant.

J’ai vu des organisations où tout était parfaitement structuré, mais où les personnes ne s’y engageaient pas réellement.

Elles suivent les processus, mais les vraies conversations se passent ailleurs.

Parce que la structure seule ne transforme pas les relations, la confiance ou la sécurité psychologique.

Sans cela, le système ne prend pas vraiment vie.

Et les changements de mindset ? Est-ce une partie de la solution ?

On entend souvent dire que les leaders doivent changer de mindset.

Il y a une part de vérité, mais c’est souvent simplifié à l’extrême.

« On ne peut pas simplement se réveiller un matin et décider de changer sa façon de penser. »

Même lorsque les leaders évoluent réellement, l’organisation peut continuer à fonctionner comme avant.

Parce que les dynamiques sont inscrites dans le système lui-même. Dans les habitudes, les relations, les dynamiques informelles.

Ce n’est pas seulement une question de manière de penser. C’est une question de fonctionnement du système.

Que devraient faire les leaders, alors ?

Je suggérerais de ne pas partir du principe que le problème visible est le seul problème.

Souvent, ce qui fait échouer une transformation est quelque chose qui n’était pas visible au départ.

Avant d’introduire un nouveau changement, il est utile de se poser des questions simples :

Quelles hypothèses suis-je en train de faire sur ce système ?
Et ai-je réellement pris le temps de les vérifier ?

Cela crée un espace pour voir ce qui se passe réellement.

Quelles questions explores-tu encore aujourd’hui ?

Une question qui m’occupe beaucoup est la suivante : pourquoi certains changements tiennent-ils dans le temps, et d’autres non ?

Je retourne voir des organisations avec lesquelles j’ai travaillé pour observer ce qui a perduré et ce qui a disparu.

Une autre question concerne le rôle de l’intervenant.

Les transformations sont-elles plus durables lorsque la personne est à l’intérieur du système, plutôt qu’extérieure ?

Je n’ai pas encore de réponse définitive.

Un dernier mot ?

Si je devais revenir à quelque chose de très simple, ce serait ceci :

Lecteur, peux-tu créer un peu d’espace pour t’arrêter ?

Prendre le temps d’observer ce qui se passe, de questionner tes hypothèses, de remarquer ce que tu ne vois peut-être pas encore.

Et à partir de là, laisser émerger quelque chose de nouveau.

‍

Si la réflexion finale de Nick vous a parlé - cette invitation à faire une pause, à questionner vos hypothèses et à remarquer ce que vous pourriez ne pas voir - voici quelques façons d’aller plus loin.

Quelque chose ne va pas, sans que vous sachiez encore l’expliquer

Si cette conversation a résonné, il existe un ensemble croissant de contenus qui explorent ce qui devient possible lorsque l’on cesse d’essayer de “réparer” les organisations pour commencer à travailler avec elles autrement.

Explorer les articles : Beyond the Machine →

Quelque chose de concret se passe dans votre équipe en ce moment

Une fois par mois, Nick anime un petit groupe en ligne - sans agenda, sans pitch - où chacun vient avec de vraies questions sur ce qu’il observe dans son équipe.
Un espace pour réfléchir avec d’autres qui explorent des problématiques similaires.

Maximum six personnes. Premier mercredi de chaque mois, de 16h à 17h (CET)

Rejoindre Beyond the Machine : Live →

Est-ce que c’est pertinent pour nous ?

Avant d’investir du temps, de l’énergie et l’engagement de votre équipe dans quelque chose de nouveau, il est utile de mieux comprendre votre situation.

Cross the Threshold, c’est :

• une exploration sur 90 jours
• une conversation structurée
• trois mois d’accès à un groupe

Pour vous aider à déterminer si ce type de transformation correspond réellement à votre situation actuelle — ou si autre chose est nécessaire en premier lieu.

Explorer : Cross the Threshold →