Clarifier pour décider plus vite

Dans ce nouvel entretien de la série Transformation en pratique par Talkspirit, Gregory Pepper échange avec Juliette Brunerie, associée et directrice générale de Sémawé, agence basée à Grenoble. Juliette accompagne des organisations dans leurs transformations, notamment à travers l’holacratie, et partage ici ce qu’elle observe sur le terrain, les difficultés rencontrées par les dirigeants, et ce qui permet concrètement de rendre l’autonomie possible dans la durée.

Bonjour Juliette. Peux-tu te présenter et nous présenter Sémawé ?

Je m’appelle Juliette Brunerie, j’ai 39 ans, et j’ai pris la direction générale de Sémawé il y a deux ans. Mon métier, c’est d’accompagner les transformations organisationnelles avec un système qui s’appelle l’holacratie, un système de gouvernance distribuée.

Je ne suis pas la seule à faire ce travail chez Sémawé, nous sommes quatre personnes à accompagner ce type de transformations.

Nous proposons aussi des séminaires d’équipe, du travail autour des relations en équipe, de la médiation, et des formations au management de manière générale. Aujourd’hui, nous sommes une équipe de sept personnes.

Sémawé est une coopérative, certifiée B Corp et ISO. Qu’est-ce que cela signifie concrètement ?

En général, les gens trouvent ça un peu étrange d’être à la fois B Corp et ISO, mais ce n’est pas incompatible. Nous nous sommes transformés en coopérative il y a environ huit ans. C’est à ce moment-là que nous avons choisi d’adopter l’holacratie pour nous-mêmes, parce que nous devenions tous associés et que nous n’avions pas envie de tout décider collectivement.

Aujourd’hui, nous sommes tous associés salariés, et nous avons distribué le pouvoir en clarifiant qui fait quoi à travers des rôles.

La certification B Corp a été pour nous une manière d’expliquer à notre réseau ce que nous avons envie d’incarner au quotidien. Cela permet de rendre visible ce que nous faisons déjà, et aussi d’identifier des axes d’amélioration, notamment sur le bien-être des salariés.

La certification ISO correspond à une autre démarche. C’est une démarche de crédibilisation. Elle permet de montrer que l’holacratie n’est pas un système désorganisé, mais qu’elle peut soutenir des prestations très qualitatives, avec des processus robustes. Comme nous sommes aussi organisme de formation, cela allait de pair avec Qualiopi. Ce sont des preuves importantes pour certaines entreprises.

Quels sont aujourd’hui les principaux défis auxquels les organisations sont confrontées ?

Ce que je croise le plus régulièrement, ce sont des organisations qui ont besoin de rester adaptables dans un monde incertain. Cela peut passer par une réduction d’activité, une croissance rapide, ou une adaptation de leur mode d’organisation pour être plus agiles.

La raison principale pour laquelle on fait appel à nous, c’est ce besoin de robustesse et d’adaptabilité face à l’imprévu, quelle que soit la nature de la crise. Les choses vont plus vite, les contextes changent plus rapidement, et c’est très fortement perçu par les dirigeants que nous accompagnons.

Concrètement, qu’est-ce que les dirigeants te disent ? Qu’est-ce qu’ils te demandent ?

Un exemple très fréquent concerne les incertitudes économiques. C’est difficile à gérer quand les équipes ont du mal à être autonomes.

Il y a des personnes sur le terrain qui captent des signaux faibles, mais qui n’arrivent pas à les transformer rapidement en décisions ou en actions avec leurs clients.

Nous travaillons beaucoup en B2B, avec des entreprises elles-mêmes en B2B, dans le service ou l’industrie. Dans ces environnements, lorsqu’une opportunité se présente, il faut pouvoir réagir vite et se sentir légitime pour la saisir. Or, dans certaines organisations, les salariés n’osent pas, parce qu’ils pensent que ce n’est pas leur rôle, que c’est trop risqué, ou que la décision ne leur appartient pas.

Les dirigeants aspirent à ce que leurs équipes se sentent autorisées à prendre des décisions ambitieuses, qui engagent l’organisation. Une règle centrale en holacratie revient souvent dans ces demandes : tout ce qui n’est pas interdit est autorisé.

Comment accompagnez-vous concrètement les organisations chez Sémawé ?

Il y a plusieurs niveaux d’accompagnement. Nous proposons des implémentations complètes de l’holacratie, mais pas uniquement. Nous nous en inspirons aussi pour des besoins plus ciblés.

Certaines entreprises nous demandent d’abord de les aider à cartographier les rôles et à clarifier qui fait quoi. Dans ces situations, des outils comme Talkspirit sont très utiles, car ils permettent de représenter un organigramme fonctionnel plutôt qu’un organigramme hiérarchique.

Nous intervenons aussi beaucoup sur les processus de réunion. La réunion est un lieu central où se concentrent le pouvoir, les décisions, les postures de maturité, d’autonomie et les prochains pas.

Lorsque l’entreprise souhaite aller plus loin, nous travaillons sur les postures de management et sur la gouvernance, c’est-à-dire sur la manière dont la structure de pouvoir est modifiée.

Nous coachons aussi pour que la règle « tout ce qui n’est pas interdit est autorisé » puisse réellement s’incarner. C’est simple en théorie, mais difficile en pratique si les limites ne sont pas explicitées. Notre rôle est d’aider l’organisation à clarifier ce qui est sensible, ce qui doit être encadré, et ce qui est libre et peut être testé sans autorisation. En général, nous commençons par les dirigeants et les comités de direction, puis nous travaillons avec les équipes.

Comment expliquerais-tu l’holacratie à quelqu’un qui ne connaît pas ?

Pour moi, l’holacratie est une philosophie de travail appuyée par une boîte à outils concrète. Ce n’est pas seulement une intention ou une aspiration. Elle est formalisée dans un texte, une constitution, qui définit des règles et des pratiques.

Cette philosophie vise à soutenir l’autonomie des personnes à travers une distribution du pouvoir claire et incarnée.

On parle de management intégratif, car il combine des dimensions horizontales et verticales. Il y a des espaces de liberté d’action et des espaces où la décision est centralisée, parce que l’organisation en a besoin.

L’holacratie permet de clarifier qui fait quoi et de cartographier le fonctionnement réel de l’organisation. La constitution décrit comment on coopère, comment se déroulent les réunions opérationnelles, comment on prend des initiatives, comment on pose des règles, et comment on modifie la structure de pouvoir à travers la gouvernance.

Certaines organisations choisissent de signer symboliquement cette constitution, comme une règle du jeu commune, appliquée par tous, y compris la direction. On passe alors de règles implicites à des règles explicites, partagées par tous, avec une vraie marge de liberté.

Pourquoi distinguer les rôles fonctionnels des titres et de la hiérarchie ?

Quand on accompagne une organisation, la première réaction vient souvent des managers intermédiaires. Ils se demandent ce qu’ils vont devenir si on donne plus d’autonomie aux équipes. Ils s’interrogent sur leur rôle, sur les entretiens individuels, sur la validation des congés.

Nous expliquons que la hiérarchie continue d’exister. Le droit du travail, les niveaux de responsabilité, les rôles RH ne disparaissent pas. En revanche, on ajoute une autre lecture, celle de l’organigramme fonctionnel. Il s’agit de comprendre ce que chacun fait concrètement pour l’organisation.

Un manager a souvent une expertise technique forte. Avec l’holacratie, on distingue clairement son rôle managérial de ses rôles opérationnels ou techniques. Ce sont deux systèmes de visualisation différents, qui ne servent pas le même but. L’un permet de comprendre comment on coopère au quotidien, l’autre comment l’organisation est pilotée.

Quels sont les principaux changements de posture nécessaires ?

Le premier changement est d’apprendre à questionner avant de conseiller. Il s’agit de développer une vraie curiosité pour ce que vit l’autre, plutôt que de proposer immédiatement une solution.

Quand une personne vient voir un manager pour valider une décision, prendre le temps de poser quelques questions et de lui demander ce qu’elle ferait change beaucoup de choses. Souvent, la personne a déjà une idée de solution. Le rôle du manager devient alors plus coachant.

Le deuxième changement concerne la rigueur.

Si tout ce qui n’est pas interdit est autorisé, alors il est essentiel de rendre explicites les interdits.

En holacratie, tout ce qui n’est pas explicite est réputé ne pas exister. Cela implique un travail continu de clarification des rôles et des autorités.

Comment éviter que l’autonomie nuise à la qualité ou à l’exigence ?

L’holacratie prévoit deux garde-fous principaux. Le premier est la raison d’être. Chaque cercle et chaque rôle ont une raison d’être. Cela permet de vérifier si une initiative est cohérente avec le périmètre du rôle et avec les besoins de l’organisation.

Le second garde-fou est la priorisation. Les leaders de cercle ont une autorité spécifique pour définir des priorités. Cela permet de dire non, ou pas maintenant, à certaines idées, sans remettre en cause l’autonomie.

L’autonomie ne signifie pas l’indépendance, mais une capacité de décision dans un cadre explicite.

Quel rôle joue la technologie pour ancrer ces nouveaux comportements ?

Pour moi, la technologie est essentielle. Avoir une carte des rôles claire, mise à jour, accessible à tous, permet un même niveau d’information et de transparence. Relier cela à un système de réunion où les décisions et actions sont tracées renforce énormément la cohérence.

La technologie évite l’émergence d’une gouvernance parallèle.

Si une activité existe mais n’est écrite nulle part, elle finit par apparaître. Cela permet de reconnaître l’énergie réellement investie par les personnes et de clarifier les rôles correspondants. Sans outil, c’est très difficile à maintenir dans le temps.

Comment s’assurer que ces nouvelles pratiques s’ancrent réellement ?

Dès le départ, nous clarifions qu’une transformation nécessite de former un nombre suffisant de personnes. En dessous d’environ 30 % des effectifs formés, cela fonctionne rarement.

Nous proposons aussi des espaces de supervision, où nous revenons régulièrement observer des réunions réelles et aider les équipes à ajuster leurs postures. L’idéal est aussi de soutenir l’émergence de coachs internes.

Enfin, les rôles de facilitation jouent un rôle clé en dehors des réunions, dans les moments informels. Ils aident à transformer les plaintes en actions, à rappeler aux personnes leur pouvoir d’agir et à soutenir l’évolution des habitudes.

As-tu un exemple concret d’impact observé ?

Un exemple récent concerne un centre logistique de l’armée suisse. Leur comité de direction se réunissait une matinée entière chaque semaine. Aujourd’hui, la réunion dure une heure et demie. Cela a permis un gain de plus de deux heures par semaine, avec une prise de décision plus efficace.

Un autre exemple, dans l’industrie, concerne un technicien qui, lors d’une réunion opérationnelle, a identifié à l’oreille un problème sur une machine, évitant une réparation très coûteuse. Cette réunion lui a permis de prendre la parole, de rendre visible son expertise, et de se voir confier un rôle spécifique de veille. C’est une illustration très concrète de reconnaissance et de leadership.

Quel conseil donnerais-tu aux dirigeants qui veulent faire évoluer leur organisation ?

Je leur conseillerais de ne pas réfléchir seuls. De discuter avec les membres de l’organisation de ce qu’ils voudraient à la place de l’existant, et de se nourrir d’autres systèmes de pensée. Réfléchir seul mène souvent aux mêmes réponses.

Quelles sont les questions que tu continues à te poser aujourd’hui ?

Je m’interroge beaucoup sur la compatibilité entre certains statuts institutionnels et des systèmes comme l’holacratie, notamment dans les collectivités ou les administrations. Il y a parfois un potentiel bridé par les cadres existants.

Je m’interroge aussi sur la transparence des rémunérations. C’est un sujet sensible, mais que je trouve très intéressant. Mettre de la conscience sur les coûts, la valeur produite et la réalité économique me semble être une étape importante de maturité organisationnelle.

Un mot pour conclure ?

Je souhaite à chacun, s’il a envie de changer quelque chose, de faire un tout petit pas vers quelque chose d’un peu mieux que ce à quoi il aspire. Être agile, faire des petits pas, c’est déjà beaucoup.