Transaktionale vs. transformationale Führung: Welchen Ansatz sollten Sie wählen?

Führung kann über den Erfolg Ihres Teams entscheiden. Denn die Art und Weise, wie Sie führen, prägt nicht nur Ihre Unternehmenskultur, sie wirkt sich unmittelbar auf das Engagement der Mitarbeitenden und auf die Leistung aus [1]. Das wirft eine wesentliche Frage auf: Welchen Führungsstil sollten Sie wählen, um das Beste aus Ihrem Team herauszuholen?

Zwei Stile beherrschen die Debatte: die transaktionale Führung und die transformationale Führung [2]. Der eine setzt auf Struktur, Ziele und Leistungskennzahlen. Der andere setzt auf Vision, Vertrauen und langfristiges Engagement. Beide haben ihren Platz in agilen Teams und in selbstorganisierten Teams, doch zu wissen, wann welcher Stil angebracht ist, zeichnet die großen Führungskräfte aus.

Manche Führungskräfte sind hervorragend darin, dank klarer Erwartungen und einer Kultur der Verantwortung kurzfristige Ergebnisse zu erzielen. Andere lassen Innovation und Engagement entstehen, indem sie ihre Teams um eine größere Mission versammeln. Der beste Ansatz? Lernen, zwischen beiden zu wechseln.

In diesem Artikel sehen wir uns an, wie sich transaktionale Führung und transformationale Führung konkret zeigen. Sie erfahren, wann jeder Stil am wirksamsten ist und wie Sie beide kombinieren, um Ihre Ziele zu erreichen, ob Sie nun schnell skalieren oder eine dauerhafte Wirkung erzielen möchten.

Transaktionale Führung verstehen

Die transaktionale Führung setzt auf Ordnung, Effizienz und Verantwortung [3]. Sie beruht auf klaren Strukturen, etablierten Routinen und einem System aus Belohnungen und Sanktionen, um die Leistung anzukurbeln. Dieser Führungsstil, oft als „traditionelles Management“ bezeichnet, zielt darauf ab, dank direkter Aufsicht und klar definierter Ziele kurzfristige Ergebnisse zu erzielen.

Wesentliche Merkmale

• Ausrichtung auf kurzfristige Ergebnisse: Die Führungskräfte legen klare Leistungsziele fest und messen die Ergebnisse regelmäßig, um unmittelbare Wirkung zu erzielen [4].
• Klar definierte Hierarchien und Berichtswege: Die Teammitglieder haben klar abgegrenzte Rollen und Verantwortlichkeiten, was Mehrdeutigkeit verringert und die Effizienz erhöht.
• Motivation durch Belohnung: Die Leistung wird über Prämien, Anerkennung oder Beförderungen gefördert, sobald die KPIs erreicht sind, was dazu beiträgt, die Eigenverantwortung zu stärken [5].
• Verfolgung der Leistung: Regelmäßige Bewertungen, Feedbackschleifen und schnelle Eingriffe sichern die Ausrichtung an den Zielen der Organisation [6].

Wann transaktionale Führung sinnvoll ist

Transaktionale Führung ist am wirksamsten, wenn:

• Sie kurzfristige Ziele schnell erreichen müssen: Enge Fristen, genau umrissene Liefergegenstände oder Quartalsziele profitieren von klarer Führung und ausgeprägter Eigenverantwortung.
• Die Rollen und Aufgaben repetitiv oder prozessgesteuert sind: In operativen Umgebungen wie Produktion, Logistik oder Kundenservice fördern Struktur und Routine die Effizienz.
• Sie Tätigkeiten mit hohem Risiko oder starker Regulierung steuern: Im Finanzwesen, im Gesundheitswesen oder im juristischen Bereich ist die strikte Einhaltung von Regeln und Standards unverzichtbar.
• Die Leistung korrigiert oder gestärkt werden muss: Wenn ein Team hinter den Erwartungen zurückbleibt oder neue Gewohnheiten etabliert werden müssen, liefert die transaktionale Führung die nötige Disziplin, um wieder auf Kurs zu kommen.

Transaktionale Führung in Aktion: GE unter Jack Welch

Die Amtszeit von Jack Welch an der Spitze von General Electric (GE) ist ein klassisches Beispiel für transaktionale Führung in Aktion. Wie der Artikel der Harvard Business Review Jack Welch's Approach to Leadership im Detail schildert, hat Welch die Leistung durch ein strenges System aus Bewertungen und Rankings angetrieben. Die Mitarbeitenden wurden durch Prämien und Beförderungen motiviert, während die Leistungsschwächsten entlassen wurden.

• Er führte die „Vitalitätskurve“ ein, die die Beschäftigten in eine Rangfolge brachte und die 10 % Leistungsschwächsten systematisch aussortierte.
• Die Führungskräfte waren gehalten, genau festgelegte Finanzziele zu erreichen.
• Belohnungen und Anerkennung waren unmittelbar an messbare geschäftliche Ergebnisse gekoppelt.

Diese auf Leistung ausgerichtete Kultur hat GE unter seiner Führung zu erheblichem Wachstum verholfen. Sie wurde allerdings auch für ihre langfristigen Auswirkungen auf die interne Zusammenarbeit und die Moral der Teams kritisiert.

Stärken und Grenzen der transaktionalen Führung

Was dieser Stil gut kann, ist Mehrdeutigkeit auflösen. Die Erwartungen sind schriftlich festgehalten, der Fortschritt lässt sich messen, und die Anerkennung bezieht sich auf etwas, das vorher festgelegt worden war. In ihrer Metaanalyse der beiden Stile zeigen Judge und Piccolo, dass die bedingte Belohnung, der zentrale Mechanismus der transaktionalen Führung, die Leistung recht gut vorhersagt, während ihre passive Variante, also erst einzugreifen, wenn das Problem bereits eingetreten ist, gegen sie arbeitet [6]. Der Rahmen hilft; die fehlende Aufmerksamkeit nicht.

Ihre Grenzen zeigen sich mit der Zeit. Eine Motivation, die erkauft wird, hört auf, sobald die Belohnung aufhört, und ein System, das Regeltreue benotet, erhält selten Eigeninitiative zurück: Niemand bringt in dem Quartal, in dem er bewertet wird, eine riskante Idee ein. Die GE-Jahre sind die Warnung: gute Zahlen und daneben eine Zusammenarbeit und eine Moral, die dauerhaft Schaden genommen haben. Die transaktionale Führung ist ein guter Motor und ein schlechter Kompass, weshalb es sich lohnt, ihr das an die Seite zu stellen, was der Arbeit eine Richtung gibt.

Bewährte Praktiken für transaktionale Führungskräfte

• Formulieren Sie klare Erwartungen und halten Sie regelmäßige Feedbackschleifen aufrecht.
• Setzen Sie die Leistungskennzahlen transparent und fair ein.
• Vermeiden Sie Mikromanagement, indem Sie eine Struktur schaffen, in der die Mitarbeitenden eigenständig arbeiten können, ohne ständige Freigaben einholen zu müssen.
• Achten Sie darauf, dass die Eigenverantwortung durch Anerkennung und Unterstützung ausgeglichen wird.

Transformationale Führung verstehen

Bei der transformationalen Führung geht es darum, die Mitarbeitenden dazu zu bewegen, über die kurzfristigen Ziele hinauszublicken und ihre Arbeit mit einer größeren Mission zu verbinden. Statt sich auf Regeln oder Belohnungen zu stützen, geben transformationale Führungskräfte ihren Teams Schwung, indem sie eine anspruchsvolle Vision teilen und die gemeinsamen Werte stärken. Sie fördern die persönliche Entwicklung, indem sie jede und jeden dazu ermutigen, über sich hinauszuwachsen, neue Kompetenzen aufzubauen und sich den eigenen Beitrag zu eigen zu machen [7].

Wesentliche Merkmale

• Geteilte Vision und ko-kreatives Vorgehen: Die Führungskräfte richten die Teams an einer gemeinsamen Richtung aus und beziehen sie in die Gestaltung der Zukunft der Organisation ein [8].
• Betonung der intrinsischen Motivation: Indem sie an Werte und Sinn appellieren, wecken die Führungskräfte ein tieferes Engagement und einen Einsatz, der über das Nötigste hinausgeht [9].
• Vorrang für die Kultur: Transformationale Führungskräfte stärken das Vertrauen, die Identität und die Autonomie, damit alle integer handeln, auch ohne Aufsicht [10].
• Unterstützung von Innovation: Sie schaffen einen sicheren Raum für Experimente und ermutigen die Teams, neue Ideen zu erproben, sich an Veränderungen anzupassen und kreative Lösungen für komplexe Probleme zu finden [11].

Wann transformationale Führung sinnvoll ist

Transformationale Führung ist besonders wirkungsvoll, wenn:

• Sie die Kultur oder die Denkweisen verändern müssen: Ob Sie gerade neue Arbeitsweisen einführen oder alte Gewohnheiten hinter sich lassen: Dieser Stil mobilisiert Energie und Überzeugungen.
• Sie sich in einer stark im Wandel begriffenen oder kreativen Branche bewegen: Bereiche wie Tech, Design oder Beratung gedeihen, wenn die Mitarbeitenden frei sind, zu erkunden und Probleme eigenständig zu lösen.
• Sie ein dauerhaftes Engagement aufbauen möchten: Wenn Sie auf langfristige Bindung abzielen, übertrifft die Motivation durch Sinn häufig die Wirkung von KPIs und Prämien.
• Sie ein Team führen, das von einer Mission getragen wird: Teams, die an Wirkung, Innovation oder systemischem Wandel arbeiten, brauchen oft mehr als Ziele: Sie brauchen ein klares „Warum“.

Transformationale Führung in Aktion: Satya Nadella bei Microsoft

Als Satya Nadella CEO von Microsoft wurde, steckte das Unternehmen in alten Funktionsweisen fest, die als bürokratisch, risikoscheu und von Silos geprägt galten.
Nadella hat das geändert, und zwar schnell. Gestützt auf die Prinzipien der transformationalen Führung, förderte er eine Kultur, die auf Empathie, Zusammenarbeit und kontinuierlichem Lernen beruht, wie MIT Sloan Management Review: Five Rules for Leading in a Digital World beschreibt.

• Er führte Microsoft von der Haltung des „Alles-Wissens“ zu der des „Immer-Lernens“.
• Er förderte die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und offenes Feedback.
• Er richtete das Unternehmen neu aus, auf Cloud-Innovation und gesellschaftliche Wirkung.

Das Ergebnis? Engagiertere Mitarbeitende und ein gewaltiger Aufschwung bei Innovation und Relevanz im Markt.

Stärken und Grenzen der transformationalen Führung

Ihre Stärke ist die Dauer. Eine Motivation, die in Sinn und persönlicher Entwicklung verankert ist, übersteht ein schlechtes Quartal, eine Reorganisation oder einen Wechsel der Führungskraft, und sie überträgt sich: Mitarbeitende, denen man vertraut, tragen dieses Vertrauen zu ihren Kolleginnen und Kollegen weiter. Es ist auch der Stil, der jenen Stimmen Raum lässt, die eine Hierarchie sonst herausfiltert, ein Boden, auf dem sich inklusive Führungsverhalten aufbaut, und der Grund, warum geteilte Führung sogar in verteilten Teams trägt, die sich nie begegnen.

Ihre Grenzen sind das Spiegelbild davon. Eine Vision ohne klare Erwartungen lässt alle raten, was eine fertige Arbeit ist, und der Fortschritt wird schwer nachzuvollziehen, gerade weil wenig gemessen wird. Dieser Stil verlangt der Führungskraft viel ab, und er ist langsam: Eine Kultur kippt nicht in einem Quartal. Deshalb plädiert der weitere Verlauf dieses Artikels dafür, sich bei der transaktionalen Führung ihre Gewohnheiten zu leihen (Erwartungen setzen, Fortschritt verfolgen, die Dinge klar halten), statt einen Stil gegen den anderen zu wählen.

Bewährte Praktiken für transformationale Führungskräfte

• Entwickeln und vermitteln Sie eine klare und inspirierende Vision.
• Begleiten Sie die Menschen in ihrer langfristigen Entwicklung, nicht nur in ihrer Leistung.
• Schaffen Sie Raum für Experimente, für Feedback und für bereichsübergreifende Zusammenarbeit.
• Gehen Sie mit gutem Beispiel voran: Verkörpern Sie die Werte und die Haltung, die Sie verbreiten möchten.

Transaktionale und transformationale Führung: die wesentlichen Unterschiede

Stellt man sie nebeneinander, unterscheiden sich die beiden Stile weniger durch das, was sie von den Teams verlangen, als durch das, was sie im Gegenzug bieten, und durch die Zeit, die sie brauchen, um zu wirken. Die folgende Tabelle fasst zusammen, was die vorangegangenen Abschnitte im Detail beschreiben, damit Sie auf einen Blick erkennen, welcher Stil in einer bestimmten Situation gefragt ist.

Beide Ansätze verbinden: Führung in selbstorganisierten Organisationen neu denken

Wir haben gesehen, wie die transaktionale Führung Struktur und Eigenverantwortung schafft, während die transformationale Führung Sinn, Vertrauen und Innovation nährt. Aber wie entfalten sich diese Stile konkret in selbstorganisierten Teams, in denen die Hierarchie minimal und die Führung geteilt ist?

Das ist die Herausforderung, vor der heute zahlreiche Organisationen stehen: wie man wirksam führt, wenn niemand im herkömmlichen Sinne „das Sagen“ hat.

In selbstorganisierten Umgebungen ist Führung keine Frage der Autorität, sondern es geht darum, anderen zu ermöglichen, erfolgreich zu sein. Die Rollen sind fließend, die Entscheidungsfindung ist verteilt, und Einfluss entsteht aus Taten, nicht aus Titeln.

Um in diesem Modell zu gedeihen, müssen Organisationen beide Stile miteinander verbinden:

• Greifen Sie auf transaktionale Praktiken zurück, um Erwartungen zu setzen, den Fortschritt zu verfolgen und Klarheit zu bewahren.
• Wenden Sie transformationale Techniken an, um die Kultur aufzubauen, das Engagement zu stärken und die Autonomie zu fördern.

Dieser doppelte Ansatz befähigt jedes Teammitglied, in seinem Bereich das Ruder zu übernehmen, sei es beim Steuern eines Sprints, beim Leiten eines Projekts oder beim Moderieren eines Teamrituals. Es geht darum, die Bedingungen dafür zu schaffen, dass alle sich einbringen, Verantwortung übernehmen und ausgerichtet bleiben, ohne zentrale Kontrolle.

Tipps, um transaktionale und transformationale Führung zu verbinden

Damit dieser doppelte Ansatz gelingt, müssen Führungskräfte bewusst zwischen den Stilen wechseln. So geht es [15]:

• Nehmen Sie eine situative Sichtweise ein: Passen Sie Ihre Führung dem Moment an. Eine neue Mitarbeiterin oder ein neuer Mitarbeiter braucht womöglich Struktur; ein erfahrenes Team braucht vielleicht Raum, um sich selbst zu organisieren.
• Kommunizieren Sie klar: Ob Sie Ziele setzen oder eine Vision teilen: Klarheit schafft Vertrauen und gibt Richtung.
• Coachen Sie, statt zu bewerten: Verbinden Sie die Leistungskennzahlen mit Mentoring, um zugleich die Eigenverantwortung und die persönliche Entwicklung zu fördern.
• Bringen Sie Autonomie und Ausrichtung ins Gleichgewicht: Nutzen Sie Tools wie Talkspirit, um die Rollen zu definieren, die Ziele zu verfolgen und Neuigkeiten zu teilen, sodass die Mitarbeitenden eigenständig arbeiten und zugleich am Sinn und Zweck der Organisation ausgerichtet bleiben.

Die Zukunft der Führung: adaptiv, kollektiv und durch Technologie erweitert

In dem Maße, wie Organisationen flacher werden, sich digitalisieren und agilere Arbeitsweisen übernehmen, erlebt die Führung einen tiefgreifenden Wandel. Das traditionelle Modell, zentralisiert, von oben nach unten und auf Charisma gegründet, weicht etwas, das adaptiver, verteilter und zutiefst menschlich ist.

Die Forschungsarbeiten von Kniffin et al. (2020) zeigen eine wachsende Doppelbewegung: Zwar bewundern die Menschen nach wie vor visionäre Führungspersönlichkeiten, doch sie erkennen zunehmend den Wert eines soliden Managements an, vor allem dann, wenn die Arbeit komplexer wird [14]. Im heutigen Umfeld müssen Führungskräfte das Gleichgewicht zwischen beidem finden: Sinn stiften und zugleich Struktur geben. Genau das ist das Wesen der adaptiven Führung.

Zentrale Trends, die diesen Wandel beschleunigen

Mehrere Trends verstärken diese Bewegung:

• Kollektive Führung: Führung wird heute innerhalb der Teams geteilt, wobei jede und jeder je nach Fachwissen, Eigeninitiative oder den Erfordernissen des Augenblicks das Ruder übernimmt, und nicht aufgrund eines Titels. Damit das funktioniert, braucht es ein hohes Maß an Transparenz, Vertrauen und Rollenklarheit [16].
• Durch Digitales und KI erweiterte Führung: Die hybride Arbeit hat neu bestimmt, was Führen bedeutet. Führungskräfte müssen heute Teams aus der Ferne steuern, Verbindung über digitale Kanäle fördern und in Echtzeit datengestützte Entscheidungen treffen, und dabei den Menschen im Mittelpunkt behalten [17].
• Algorithmisches Management: In manchen Branchen weisen Algorithmen die Aufgaben zu und überwachen die Produktivität. So wirksam diese Praktiken auch sind, sie bergen die Gefahr, die Arbeit zu entmenschlichen. Die Herausforderung besteht darin, sicherzustellen, dass die Technologie die Menschen befähigt, ohne die Führung zu ersetzen [18].
• Führung als System, nicht als Superstar: Der Mythos der einsamen, heldenhaften Führungsfigur verblasst. Die wirksamste Führung von heute entsteht aus Systemen der Zusammenarbeit, aus einem geteilten Sinn und Zweck und aus wechselseitiger Verantwortung [14].

Was das für Organisationen bedeutet

Um in dieser neuen Landschaft zu gedeihen, muss die Führungskräfteentwicklung weit über technische oder individuelle Kompetenzen hinausgehen. Organisationen müssen sich darauf konzentrieren, Zusammenarbeit, Ko-Kreation, emotionale Intelligenz und die Fähigkeit, Sinn zu stiften zu entwickeln, jene zutiefst menschlichen Fähigkeiten, die es Teams ermöglichen, gemeinsam durch Komplexität zu navigieren [19].

Organisationen brauchen außerdem Tools, die diesen Wandel konkret tragen können. Tools, die Rollenklarheit, asynchrone Zusammenarbeit und geteilte Verantwortung fördern. Ohne dieses Fundament können selbst die besten Absichten der Führung wirkungslos bleiben.

Und hier die Wirklichkeit: Die Führungskräfte von morgen werden nicht immer den charismatischen und wagemutigen Figuren der Vergangenheit gleichen. Sie werden leiser sein, vielfältiger, empathischer. Sie werden auf allen Ebenen der Organisation auftauchen und das Ruder nicht deshalb übernehmen, weil sie ernannt wurden, sondern weil sie zum Handeln befähigt sind [14].

Talkspirit: die Plattform, die die neuen Führungspraktiken trägt

In dem Maße, wie sich Führung wandelt, brauchen Organisationen mehr als neue Denkweisen: Sie brauchen Plattformen, die diese Praktiken im großen Maßstab zum Leben erwecken.

Talkspirit ist das europäische Betriebssystem für Organisationen, die von einem Sinn und Zweck getragen werden. Es ist weit mehr als eine Software-Suite: Es ist die grundlegende Plattform, die Kommunikation, Zusammenarbeit und Governance in selbstorganisierten und agilen Organisationen speist.

So unterstützt sie konkret die transaktionale Führung und die transformationale Führung.

Die transaktionale Führung unterstützen

• OKR für Ausrichtung und Leistung festlegen und verfolgen
• Klare Rollen und präzise Verantwortlichkeiten definieren
• Aufgaben und Arbeitsabläufe mit gemeinsamen Boards und Kalendern steuern
• Strukturierte Meetings mit Nachverfolgung der Maßnahmen und Erinnerungen leiten

Die transformationale Führung unterstützen

• Sinn und Werte über einen zentralen Newsfeed teilen
• Engagement dank Teambereichen und offenen Diskussionen fördern
• Lernen mit kollaborativen Dokumenten und Wikis unterstützen
• Dezentrale Entscheidungsfindung dank transparenter Kommunikation stärken

Für Europa entwickelt, der digitalen Souveränität verpflichtet

In einer Welt, in der Führung geteilt und Arbeit dezentral ist, gibt Talkspirit Ihrer Organisation die Werkzeuge an die Hand, um anders zu führen, mit Struktur, mit Sinn und mit dem Menschen im Mittelpunkt.

Und das Beste? Die Plattform ist zu 100 % DSGVO-konform, nach ISO 27001 zertifiziert und secure by design, damit Sie mit vollem Vertrauen führen können, ohne Abstriche beim Datenschutz und bei der digitalen Souveränität.

Fazit

Zwischen transaktionaler und transformationaler Führung zu wählen heißt nicht, Partei zu ergreifen: Es geht darum, den richtigen Ansatz im richtigen Moment anzuwenden. Die vorausschauendsten Organisationen sind nicht auf einen einzigen Stil festgelegt; sie passen ihre Führung dem Kontext, den Zielen und der Reife des Teams an.

Diejenigen, die das bewusst tun, sind besser darauf vorbereitet, durch Komplexität zu navigieren, Autonomie zu stützen und resiliente und leistungsstarke Teams aufzubauen. Ob Sie in einer traditionellen Hierarchie oder in einem vollständig selbstorganisierten Modell arbeiten: Ihre Fähigkeit, flexibel zu führen, entscheidet darüber, ob Ihre Organisation lediglich Leistung erbringt oder ob sie wirklich gedeiht.

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Quellen

1. Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Nelson Parker.
2. Kuhnert, K. W., & Lewis, P. (1987). Transactional and transformational leadership: A constructive/developmental analysis. Academy of Management Review, 12(4), 648-657.
3. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Free Press.
4. Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.
5. Podsakoff, P. M., Todor, W. D., & Skov, R. (1982). Effects of leader contingent and non-contingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction. Academy of Management Journal, 25(4), 810-821.
6. Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768.
7. Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (2nd ed.). Psychology Press.
8. Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2017). The Leadership Challenge (6th ed.). Wiley.
9. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Springer.
10. Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.
11. Eisenbeiss, S. A., van Knippenberg, D., & Boerner, S. (2008). Transformational leadership and team innovation: Integrating team climate principles. Journal of Applied Psychology, 93(6), 1438-1446.
12. Hempel, P. S., Zhang, Z.-X., & Tjosvold, D. (2009). Conflict management between and within teams for trusting relationships and performance in China. Journal of Organizational Behavior, 30(1), 41-65.
13. Pearce, C. L., & Conger, J. A. (2003). Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. SAGE Publications.
14. Kniffin, K. M., Detert, J. R., & Leroy, H. (2020). On leading and managing: Synonyms or separate (and unequal)? Academy of Management Discoveries, 6(4), 544-571.
15. Heifetz, R. A., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World. Harvard Business Press.
16. Denis, J. L., Langley, A., & Sergi, V. (2012). Leadership in the plural. Academy of Management Annals, 6(1), 211-283.
17. Wilson, H. J., & Daugherty, P. R. (2018). Collaborative intelligence: Humans and AI are joining forces. Harvard Business Review, 96(4), 114-123.
18. Kellogg, K. C., Valentine, M. A., & Christin, A. (2020). Algorithms at work: The new contested terrain of control. Academy of Management Annals, 14(1), 366-410.
19. Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18(4), 298-318.