Was selbstverwaltete Teams einzigartig macht

Selbstverwaltete Teams, selbstgeführte Teams, agile Teams, Scrum-Teams, autonome Teams… oder einfach „Teams". All diese Konzepte bezeichnen Arbeitsteams, die nicht dem traditionellen Modell entsprechen, bei dem ein Vorgesetzter einer Gruppe sagt, was zu tun ist. Natürlich sind diese Begriffe nicht identisch, aber sie haben Gemeinsamkeiten und werden oft synonym verwendet. Wir verwenden, wie die meisten Forscher, den Oberbegriff: selbstverwaltete Teams.

Wenn Sie in einer Organisation arbeiten, haben Sie wahrscheinlich schon den Begriff „selbstverwaltetes Team" gehört, der bezeichnet: eine Gruppe von Personen innerhalb einer Organisation, die ihre eigenen Arbeitsprozesse, ihre Entscheidungsfindung und ihr Leistungsmanagement kollektiv überwacht und kontrolliert [1]. Kurz gesagt sind diese Teams in unterschiedlichem Maße von der Aufsicht einer Führungskraft befreit.

Tausende von Unternehmen, gemeinnützigen Organisationen und sogar die niederländische Polizei (wirklich!) erkunden die potenziellen Vorteile von selbstverwalteten Teams [2, 3]. Warum ist das interessant? Diese Teams, die ihre Mitglieder befähigen, ermöglichen es ihnen, ihre Arbeit selbst in die Hand zu nehmen, gemeinsam zu entscheiden und ihre Projekte autonom voranzutreiben.

Das World Economic Forum veröffentlichte 2019 einen Artikel, der besagte, dass „selbstverwaltete Teams" die Zukunft der Arbeitswelt sind [4]. Aber was unterscheidet selbstverwaltete Teams wirklich und macht sie einzigartig genug, um heute und morgen bedeutsam zu sein? Tauchen wir in die Faktoren ein, die selbstverwaltete Teams auszeichnen, ihre potenziellen Vorteile und die damit verbundenen Herausforderungen.

Wesentliche Merkmale selbstverwalteter Teams

Ein Team ist zunächst eine Gruppe von Menschen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, aber die Forschung hat gezeigt, dass selbstverwaltete Teams sich tatsächlich von anderen Teamtypen unterscheiden. Worin liegt ihre Besonderheit?

Zunächst unterscheiden sich diese Teams durch den Kontext, in dem sie eingebettet sind. Selbstverwaltete Teams werden hauptsächlich in „traditionellen" Organisationsformen eingesetzt, wo die meisten Teams strikten Hierarchien folgen. Organisationen können darauf in einem bestimmten Bereich zurückgreifen, wenn beispielsweise für die Produktion komplexer Produkte Flexibilität erforderlich ist [5]. Nehmen wir das Beispiel Michelin (ja, den mit den Sternen und den Reifen). In den 2010er Jahren startete Michelin seine Initiative „Befähigende Organisationen". In allen seinen Reifenproduktionsstätten führte das Unternehmen selbstverwaltete Teams ein, um das Engagement der Mitarbeitenden und die Kundenzufriedenheit zu stärken – bei gleichzeitiger Beibehaltung einer insgesamt traditionellen Organisation [6, 7].

* Sehen Sie sich dieses Video an, um zu erfahren, was Michelin umgesetzt hat:

Über den Kontext, in dem selbstverwaltete Teams eingebettet sind, hinaus sind sie anders aus mehreren weiteren Gründen. Nicht dass andere Teams diese Merkmale nicht teilen würden, aber selbstverwaltete Teams stellen sie ausdrücklich in den Mittelpunkt ihrer Arbeitsweise.

Hohe Autonomie

Im Kern selbstverwalteter Teams liegt ein grundlegendes Prinzip: Autonomie. Im Gegensatz zu traditionellen Teams, bei denen Führungskräfte Aufgaben definieren und jeden Schritt überwachen, sind selbstverwaltete Teams befähigt, ihre Arbeit selbstständig zu organisieren und auszuführen. Diese Autonomie fördert ein Gefühl von Eigenverantwortung und Verantwortlichkeit bei den Mitgliedern und ermutigt sie, ohne ständige Aufsicht Initiativen zu ergreifen und zu innovieren. Warum Mitarbeitenden Autonomie gewähren? Weil Autonomie ein grundlegendes menschliches Bedürfnis ist und Individuen dies zunehmend einfordern [8].

Verteilte Autorität

Keine einzelne Person hat alleinige Entscheidungsgewalt. Selbstverwaltete Teams verteilen die Autorität auf ihre Mitglieder. Anstatt sich auf eine einzige Führungskraft zu verlassen, wird die Autorität geteilt, was Zusammenarbeit und ein Gefühl kollektiver Verantwortung fördert. Dies kann kollektive Entscheidungen in Bereichen wie Personaleinstellung oder Finanzen umfassen [9].

Eigenverantwortung

In selbstverwalteten Teams kann jedes Mitglied, da die Autorität verteilt ist, fundierte Entscheidungen auf der Grundlage seiner Expertise treffen. Jeder ist für sein Handeln verantwortlich und kann nicht alles auf die Führungskraft schieben. Dieser dezentralisierte Ansatz beschleunigt die Entscheidungsfindung und fördert gleichzeitig Innovation und Anpassungsfähigkeit [10].

Zum Lesen: Warum ist Eigenverantwortung im Unternehmen wichtig?

Adaptive Strukturen

Traditionelle Teamstrukturen sind oft starr und hierarchisch, was Agilität und Reaktionsfähigkeit bremsen kann. Selbstverwaltete Teams hingegen übernehmen flexible Strukturen, die sich an veränderte Kontexte und Prioritäten anpassen können [11]. Diese Flexibilität ermöglicht es Teams, in dynamischen Umgebungen schnell umzuschwenken und fördert kontinuierliche Verbesserung und Innovation. Konkret bedeutet das: Rollen sind nicht fest an eine Person gebunden und können ausgetauscht oder geteilt werden.

Ein psychologisch sicheres Umfeld

Psychologische Sicherheit ist das Fundament jeder Praxis der Selbstverwaltung. Durch die Förderung offener Kommunikation, Zusammenarbeit und gegenseitigem Respekt entwickeln Individuen die Überzeugung, dass das Eingehen interpersoneller Risiken akzeptabel ist [12]. Mitglieder agieren in einem Umfeld, in dem Transparenz geschätzt wird, was konstruktives Feedback ermöglicht und eine Kultur des Lernens und der Entwicklung anstelle von Urteil und Konkurrenz fördert.

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Warum selbstverwaltete Teams einführen?

Sie fragen sich vielleicht: Bringen die Merkmale, die selbstverwaltete Teams auszeichnen, tatsächlich konkrete Vorteile für mein Team oder meine Organisation? Laut aktuellen Forschungsergebnissen können selbstverwaltete Teams ihre Versprechen einhalten, insbesondere in Bezug auf gesteigerte Leistung. Deshalb wurden sie als „Bausteine neuer Organisationsdesigns" bezeichnet [13]. Als solche können diese Teams Folgendes bewirken:

• Gesteigerte Kreativität und Innovation: Mit der Freiheit zu experimentieren und neue Ansätze auszuprobieren, können selbstverwaltete Teams eine Innovationskultur innerhalb der Organisation entwickeln. Mitglieder werden ermutigt, über den Tellerrand zu schauen und ihre Perspektive in die Problemlösung einzubringen [14].
• Höheres Mitarbeitendenengagement: Wenn Mitarbeitende mehr Kontrolle über ihre Arbeit und Entscheidungsprozesse haben, fühlen sie sich in der Regel stärker engagiert und in ihre Mission investiert [15]. Die Schaffung selbstverwalteter Teams kann so zu größerer Zufriedenheit und besserer Mitarbeitendenbindung führen.
• Bessere Leistung: Die Forschung zeigt, dass selbstverwaltete Teams höhere Leistungsniveaus erreichen können als traditionelle hierarchische Strukturen. Wenn Mitarbeitende befähigt werden, ihre Arbeit selbst in die Hand zu nehmen und effektiv zusammenzuarbeiten, neigen sie eher dazu, hervorragende Ergebnisse zu erzielen [9].

Welche Herausforderungen sind zu erwarten?

Wenn selbstverwaltete Teams viele Vorteile bieten, stellen sie auch Herausforderungen dar, die angegangen werden müssen, um ihre Wirksamkeit zu gewährleisten. Hier sind die zwei häufigsten Herausforderungen:

• Koordination – ein echtes Kopfzerbrechen: Fünf Personen zu koordinieren ist nicht besonders schwierig, aber ein Netzwerk von Teams zu koordinieren, ist eine ganz andere Geschichte. Wie kommuniziert man? Wie teilt man Ressourcen? Wie bewältigt man eine Krise? Diese Fragen sind normalerweise Aufgabe des Managements. Aber wenn das Management präsent ist, ohne sich direkt in die Teams einzubringen, wie stellt man dann die Koordination sicher? Einige dieser Herausforderungen können durch effektive Supportfunktionen und formalisierte IT-Systeme bewältigt werden. KI wurde ebenfalls als potenzieller Vorteil identifiziert, aber auch als Herausforderung. Buurtzorg, das niederländische Pflegedienst-Unternehmen, hat das Konzept auf die Spitze getrieben. Es verfügt über ein Netzwerk von 900 Teams ohne jegliches mittleres Management, indem es die Teamgröße begrenzt, ihnen große Autonomie gewährt und sich auf eine effektive teamübergreifende Kollaborationsplattform stützt, um jegliche Bürokratie zu vermeiden [16]. Möchten Sie mehr über Buurtzorg erfahren? Sehen Sie sich dieses Video an.
• Konfliktmanagement: In einem selbstverwalteten Umfeld können Konflikte aufgrund von Meinungsverschiedenheiten, Prioritäten oder Arbeitsstilen entstehen [17]. Normalerweise würden HR oder das Management eingreifen, aber dies könnte die Autonomie des Teams gefährden. Die Einrichtung von Konfliktlösungsmechanismen und die Förderung einer Kultur des konstruktiven Feedbacks können Teams dabei helfen, diese Spannungen zu überwinden und sich zu versöhnen.

Zum Lesen: Wie können selbstverwaltete Teams Konflikte lösen?

*Suchen Sie nach kreativeren Ansätzen? Probieren Sie diese Techniken [18, 19]:

Zusammenfassung

Selbstverwaltete Teams stellen eine potenziell einzigartige Chance für die Zukunft der Arbeit dar. Durch die Kombination von Autonomie, geteilter Autorität, Eigenverantwortung, adaptiven Strukturen und psychologischer Sicherheit können diese Teams Erfolg haben. Die Ergebnisse können gesteigerte Innovation, Engagement und Gesamtleistung umfassen. Bei ihrer Einführung müssen Unternehmen darüber nachdenken, wie sie Konflikte verhindern und Team-Netzwerke koordinieren können.

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Unternehmen wie Great Place To Work haben diesen Übergang bereits mithilfe von Holaspirit vollzogen. Warum also nicht Sie?

Möchten Sie mehr über selbstverwaltete Teams erfahren? Schauen Sie sich diese Ressourcen an:

🔥 Zum Lesen: How to Give Your Team the Right Amount of Autonomy & How to Lead a Self-Managing Team

🔥 Zum Ansehen: Frederic Lalouxs Tipps für den Einstieg in die Selbstverwaltung von Teams

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Quellen

[1] Bernstein, E., Bunch, J., Canner, N., & Lee, M. (2016). Beyond the holacracy hype. Harvard business review, 94(7), 8.

[2] Botke, J. A., Tims, M., Khapova, S. N., & Jansen, P. G. (2022). Transfer of Self-Leadership Skills Within the Dutch Police: a Three-Wave Study. Journal of Police and Criminal Psychology, 37(3), 650-668.

[3] de Morree, P. (2023). Bypassing Traditional Hierarchy: A Bold, Bottom-Up Movement in the…. Corporate Rebels. https://www.corporate-rebels.com/blog/bypassing-traditional-hierarchy-police

[4] World Economic Forum. (2019, August 29). Self-managing teams are the future of the workplace. Here's why. Future of Work. https://www.weforum.org/agenda/2019/08/leadership-management-successful-teams/

[5] Magpili, N. C., & Pazos, P. (2018). Self-Managing Team Performance: A Systematic Review of Multilevel Input Factors. Small Group Research, 49(1), 3–33. https://doi.org/10.1177/1046496417710500

[6] Hamel, G., & Zanini, M. (2020). Humanocracy: Creating organizations as amazing as the people inside them. Harvard Business Review Press.

[7] Menegaux, F. (2023). Michelin's Path to Empowerment with Florent Menegaux (G. Hamel & M. Zanini, Interviewers) [Interview]. https://www.garyhamel.com/video/michelins-path-empowerment-florent-menegaux

[8] Reisinger, H., & Fetterer, D. (2021, October 29). Forget Flexibility. Your Employees Want Autonomy. Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/10/forget-flexibility-your-employees-want-autonomy

[9] Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. A. (2007). Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance. Academy of Management Journal. https://www.jstor.org/stable/20159921

[10] Laloux, F. (2014). Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness (First edition (revised)). Nelson Parker.

[11] Martela, F. (2022). Managers matter less than we think: How can organizations function without any middle management? Journal of Organization Design. https://doi.org/10.1007/s41469-022-00133-7

[12] Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305

[13] Es-Sajjade, A., & Wilkins, T. (2017). Design, Perception and Behavior in the Innovation Era: Revisiting the Concept of Interdependence. Journal of Organization Design, 6(1), 12. https://doi.org/10.1186/s41469-017-0022-1

[14] Annosi, M. C., Monti, A., & Martini, A. (2020). Individual learning goal orientations in self-managed teambased organizations: A study on individual and contextual variables. Creativity and Innovation Management, 29(3), 528–545.

[15] Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35–58. https://doi.org/10.1016/j.riob.2017.10.002

[16] Kreitzer, M. J., Monsen, K. A., Nandram, S., & De Blok, J. (2015). Buurtzorg Nederland: A Global Model of Social Innovation, Change, and Whole-Systems Healing. Global Advances in Health and Medicine, 4(1), 40–44. https://doi.org/10.7453/gahmj.2014.030

[17] Langfred, C. W. (2007). The Downside of Self-Management: A Longitudinal Study of the Effects of Conflict on Trust, Autonomy, and Task Interdependence in Self-Managing Teams. Academy of Management Journal, 50(4), 885–900.

[18] Hints from Hollywood to Help Teams Adapt. (2023). AOM Insights, amr.2022.0053.summary. https://doi.org/10.5465/amr.2022.0053.summary

[19] Munyon, T. P., & Summers, J. K. (2024). Emotion, Persuasion, and Team Adaptation: Advancing Theory Through Cinema. Academy of Management Review, 49(1), 182–196. https://doi.org/10.5465/amr.2022.0053