Wie gibt man konstruktives Feedback in einer selbstverwalteten Organisation?

‍Wie gibt man konstruktives Feedback? In selbstverwalteten Organisationen (SVO) wird erwartet, dass alle Mitarbeitenden dem Feedback gegenüber aufgeschlossen sind – ähnlich wie beim bekannten Netflix-Beispiel. Die Berichte von Mitarbeitenden über das Feedback-System bei Netflix beschreiben es anfangs als etwas „Einschüchterndes", bevor die Menschen dazu übergehen, zu fragen: „Hast du Feedback für mich?" oder zu sagen: „Hey, ich habe Feedback für dich."

In einem Kurs mit meinen Studierenden (ja, auch Forschende lehren!) diskutierten wir über Feedback in SVOs, die Feedback-Kultur bei Netflix, warum sie interessant ist und warum Unternehmen etwas Ähnliches anstreben könnten – oder auch nicht (neugierig? Lesen Sie das Buch) [1]. Auf amüsante Weise wirkten einige Studierende wirklich ratlos, und eine Person fragte schließlich:

„Professor, all diese Feedback-Systeme sind sehr schön, aber Sie haben gerade gesagt, dass die Menschen ihr Feedback teilen müssen, damit das System funktioniert, oder? Also, wenn man in einem Unternehmen wie Netflix arbeiten möchte, wie gibt man konstruktives Feedback, und was muss man tun, um selbst welches zu bekommen?"

In unserer Begeisterung für Feedback vergessen wir oft, die Erfahrung und die Kompetenzen einer Person im Geben und Empfangen von konstruktivem Feedback über die Grundlagen hinaus zu berücksichtigen. Natürlich kennen die meisten von uns Offenheit und das Stellen von Fragen. Aber wie gibt man konstruktives Feedback, und wie kann man sich dabei verbessern [3]? Diese Frage bleibt häufig unbeantwortet. Frederick Laloux von Reinventing Organizations hat seine Gedanken zur Bedeutung von Feedback-Kompetenzen und dem, was sie in SVOs bewirken können, geteilt – das ist daher ein guter Ausgangspunkt.

Was ist Feedback?

Aus theoretischer Sicht lässt sich Feedback als Information über die Lücke zwischen dem aktuellen und dem angestrebten Niveau einer Aktivität (z. B. Leistung) definieren, mit dem Ziel, dieses Niveau zu verbessern [4]. Laloux betont, dass gutes Feedback zu geben schwierig ist, sich aber lohnt, da nachweislich Elemente wie persönliche Entwicklung, Problemlösung und Gesamtleistung positiv beeinflusst werden [5]. Die meisten Untersuchungen betreffen Führungskräfte, die Feedback geben, aber im vergangenen Jahrzehnt haben wir begonnen zu erkennen, dass Peer-Feedback ein anderes Spiel ist [6] (Lust, mehr über Fallstricke für Führungskräfte zu lesen? Lesen Sie diesen Artikel).

Wie nutzt man Feedback in selbstverwalteten Organisationen?

Betrachtet man die Grundpfeiler selbstverwalteter Organisationen (SVO) – wie Empowerment, Autonomie und Sinnhaftigkeit – steht Feedback im Mittelpunkt all dieser Konzepte [4]. Feedback erfüllt in SVOs zwei spezifische Funktionen. Erstens dient es wie in vielen Organisationen dazu, Informationen – etwa über Verhalten oder Leistung – bereitzustellen, um jemandem zu helfen, sich weiterzuentwickeln [6]. Zweitens wird Peer-Feedback als Instrument eingesetzt, um einen Großteil der Verantwortung zu übernehmen, die normalerweise Führungskräften obliegt [7].

Welches Feedback ist also notwendig, wenn die Führungsrolle wegfällt [8]? Hier einige konkrete Beispiele:

• Die niederländische Organisation Voys nutzt Peer-Feedback für jährliche Mitarbeitendengespräche
• Great Place to Work Niederlande hat ein 360°-Feedback-Tool für die Leistungsentwicklung eingeführt
• Netflix hat sein eigenes Feedback-System für tägliche Interaktionen entwickelt.

💡Auch lesenswert: 5 Wege zur Förderung des internen Wissensaustauschs (und warum das wichtig ist)

Wie gibt man konstruktives Feedback?

Im Mittelpunkt von Feedback steht nicht ein System, ein Mechanismus oder ein Modell, sondern der Mensch [9, 10]! Die Rolle des Individuums im Feedback anzuerkennen verbessert sowohl die Qualität des Feedbacks als auch die Erfolgsaussichten [11]. Die Rolle des Individuums ist jedoch ein „zweischneidiges Schwert", da wir häufig dazu neigen, in unserem Feedback zu nachsichtig zu sein. Viele von uns leiden beispielsweise unter der Angst, jemanden zu verletzen oder mit dem Feedback zu beleidigen [12]. Möchten Sie mehr über individuelle Unterschiede im (Peer-)Feedback erfahren? Hören Sie sich diesen Podcast der Harvard Business Review an!

Also wie gibt man konstruktives Feedback? Hier sind 3 praktische Tipps:

1. Seien Sie klar und präzise: Es kann schwierig sein, Feedback klar und präzise genug zu formulieren, damit die empfangende Person es verstehen und entsprechend handeln kann. Das liegt daran, wie das Gehirn Feedback je nach Präsentation verarbeitet. Zu „sanft" – man nimmt es nicht wahr; zu direkt – man wird defensiv. Die richtige Balance zu finden ist entscheidend [13].

2. Steuern Sie das Timing: Den richtigen Moment für Feedback zu finden kann heikel sein, insbesondere wenn Emotionen hochkochen oder das Thema sensibel ist. Wir können das Timing von Feedback auf verschiedene Arten anpassen. Beispielsweise bedeutet „Feedforward", Feedback direkt beim Beobachten einer Situation zu geben – das kann die Person jedoch überraschen. Iteratives Feedback ist eine weitere Option, bei der das Feedback in einzelne, zeitlich gestaffelte Blöcke aufgeteilt wird [14, 15].

3. Verstehen Sie Ihre Wirkung: Auch wenn man nicht immer daran denkt, spielen wir eine wichtige Rolle dabei, ob andere wachsen oder sich blockieren. Die Eigenschaften der Feedback-Quelle – wie Ihre Rollen oder Ihr Titel – beeinflussen teilweise, wie das Feedback wahrgenommen wird. Drei Hauptmerkmale der Quelle können das Ergebnis des Feedbacks beeinflussen:

• Unser Status bestimmt teilweise, inwieweit die von uns bereitgestellten Informationen als „gültig" angesehen werden.
• Die bestehende Beziehung zwischen Quelle und Empfangenden ist ebenfalls wichtig.
• Und vielleicht am interessantesten für SVOs: die Fähigkeit der Quelle, zu belohnen oder zu sanktionieren, kann beeinflussen, wie ernst jemand Ihr Feedback nimmt [16, 17].

Was sollte man beim Feedback-Geben noch beachten?

Feedback ist selbstverständlich eine wechselseitige Interaktion. Ein Großteil der Feedback-Verantwortung liegt bei den Empfangenden, die zusätzliche Schwierigkeiten entwickeln können, die das Feedback beeinträchtigen – selbst wenn es „perfekt" gegeben wird [18]. Zu diesen Schwierigkeiten gehören:

1. Die Interpretation der Absicht: Es kann schwierig sein, die Absicht hinter dem Feedback richtig zu deuten – ob es wirklich helfen oder kritisieren soll. Fragen Sie sich, was die eigentliche Absicht ist!
2. Die emotionale Wirkung: Feedback kann manchmal starke Emotionen auslösen und eine objektive Bewertung seiner Relevanz erschweren.
3. Der Bestätigungsfehler: Personen können Feedback ablehnen, das ihrer Selbstwahrnehmung oder ihren Überzeugungen widerspricht.
4. Defensivität: Sich angegriffen oder kritisiert zu fühlen kann eine Abwehrreaktion auslösen, die verhindert, das Feedback wirklich zu hören und zu verarbeiten.
5. Feedback-Übermüdung: Zu viel Feedback auf einmal oder widersprüchliches Feedback kann verunsichernd und verwirrend sein. Die richtige Balance zwischen Menge, Häufigkeit und Ausrichtung des Feedbacks zu finden ist entscheidend.

Und jetzt? Übernehmen Sie die Initiative mit proaktiver Feedback-Suche (FSB)!

Proaktive Feedback-Suche bezeichnet das bewusste Aufwenden von Mühe, um das Niveau der Übereinstimmung einer Aktivität, eines Systems oder Mechanismus zu bestimmen und dieses Niveau zu verbessern [18]. Wir neigen dazu, Feedback als etwas zu betrachten, das gegeben werden muss – wie Geschenke. In Wirklichkeit ist es jedoch etwas, das wir selbst suchen können und sollten, denn alle bekannten Vorteile von Feedback können von uns selbst ausgelöst werden [4, 19]. Kein geduldiges Warten nötig!

Was kann uns helfen, Feedback effektiv zu suchen?

1. Psychologische Sicherheit

Wenn sich Mitarbeitende in ihrem Arbeitsumfeld psychologisch sicher fühlen, sind sie eher bereit, Feedback einzufordern. Psychologische Sicherheit bedeutet, sich frei zu fühlen, interpersonelle Risiken einzugehen – wie das Einfordern von Feedback –, ohne negative Folgen für das eigene Ansehen oder die Karriere befürchten zu müssen [20].

2. Vertrauen

Vertrauen zwischen den Menschen ist entscheidend [21]. Vertrauensvolle Beziehungen fördern ein Umfeld, in dem Feedback offen und konstruktiv gegeben und empfangen werden kann. Was könnte das Vertrauen in Ihrer Organisation gefährden? Lesen Sie diesen Artikel der Harvard Business Review.

3. Schulung in gewaltfreier Kommunikation

Feedback zu geben und zu empfangen kann wie jede andere Fähigkeit mit der Zeit verbessert werden [24]. Ein möglicher Ansatz, um Feedback zu üben, wird gewaltfreie Kommunikation (GFK) genannt, bei der der Fokus auf der Wortwahl liegt. Die GFK legt nahe, dass jede Kommunikation nur dann erfolgreich sein kann, wenn Sie:

1. Sich selbst verstehen. Warum reagieren Sie so, wie Sie es tun, wenn Sie Feedback erhalten? Warum formulieren Sie Ihr Feedback auf diese Weise?
2. Ihre Bedürfnisse ausdrücken. Sie können Ihre Bedürfnisse in einer bestimmten Situation klar kommunizieren.
3. Andere verstehen können: Besitzen Sie die nötigen Kompetenzen, um die Bedürfnisse einer anderen Person wirklich zu verstehen?

4. Feedback feiern

Wenn Mitarbeitende feststellen, dass das von ihnen erbetene Feedback zu spürbaren Verbesserungen oder Veränderungen in ihrer Leistung oder Entwicklung geführt hat, sind sie eher bereit, weiterhin Feedback zu suchen [19].

Nachstehend finden Sie einen Überblick über das, was wir in Bezug auf Ursachen und Konsequenzen im Zusammenhang mit der proaktiven Feedback-Suche (FSB) wissen. Weitere Details finden Sie in den Arbeiten von Susan J. Ashford.

Haben Sie noch das Gefühl, dass die Suche nach Feedback schwierig sein könnte oder dass sie für Sie nicht funktionieren würde? Dann nehmen Sie Feedback wahrscheinlich als Einschränkung oder Herausforderung wahr. Können Sie sich einen Grund vorstellen, warum Feedback angenehm sein könnte? Schauen Sie sich das Video unten an, um sich inspirieren zu lassen 👇

Das Wichtigste in Kürze

Als Antwort auf die Frage „Wie gibt man konstruktives Feedback an Peers in einer selbstverwalteten Organisation?" lässt sich sagen: Es ist keineswegs ein einfacher Prozess mit nur wenigen Schritten. Es gibt mehrere beteiligte Personen und zahlreiche Variablen zu berücksichtigen. Ist es deshalb unmöglich? Nein! Feedback bleibt immer eine Herausforderung … Aber die Vorteile von Feedback sind erreichbar, wenn man es klar und zeitnah gibt, auf potenzielle Reaktionen bei sich selbst und anderen achtet und aktiv nach Feedback sucht.

Tools für selbstverwaltetes Management wie Holaspirit bieten Ihnen den nötigen Rahmen, um Rollen, Prozesse und Projekte Ihrer selbstverwalteten Teams zu visualisieren. Dies kann das Einholen von Feedback erleichtern, indem klar wird, bei wem Sie Feedback anfragen könnten.

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Weitere Ressourcen

🔥 Empfohlene Artikel: Die Angst überwinden, Feedback zu geben & Wie wir eine Feedback-Kultur aufgebaut haben: mit Tacos, Burgern und Sushi!

🔥 Empfohlenes Buch: The Power of Flexing: How to Use Small Daily Experiments

🔥 Empfohlene Videos: Feedback ist ein Geschenk

Quellen

[1] Hastings, R., & Meyer, E. (2020). No rules rules: Netflix and the culture of reinvention. Random house.

[2] Boud, D., & Molloy, E. (2012). What is the problem with feedback?. In Feedback in higher and professional education (pp. 1-10). Routledge.

[3] Bradford, D. L., & Burke, W. W. (Eds.). (2005). Reinventing organization development: New approaches to change in organizations. John Wiley & Sons.

[4] Laloux, F. (2014). Reinventing organizations (Vol. 58). Brussels: Nelson Parker.

[5] Ramaprasad, A. (1983). On the definition of feedback. Behavioral science, 28(1), 4-13.

[6] Kim, J., Zitek, E. M., & Stroup, C. M. (2024). The Power of Words: Employee Responses to Numerical vs. Narrative Performance Feedback. Academy of Management Discoveries, (ja).

[7] Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in organizational behavior, 37, 35-58.

[8] Martela, F. (2019). What makes self-managing organizations novel? Comparing how Weberian bureaucracy, Mintzberg's adhocracy, and self-organizing solve six fundamental problems of organizing. Journal of Organization Design, 8(1), 1-23.

[9] London, M. (2003). Job feedback: Giving, seeking, and using feedback for performance improvement. Psychology Press.

[10] Breaugh, J. A. (2004). Job feedback: Giving, seeking, and using feedback for performance improvement.

[11] Lechermeier, J., & Fassnacht, M. (2018). How do performance feedback characteristics influence recipients' reactions? A state-of-the-art review on feedback source, timing, and valence effects. Management Review Quarterly, 68(2), 145-193.

[12] Baumeister, R. F., Vohs, K. D., Nathan DeWall, C., & Zhang, L. (2007). How emotion shapes behavior: Feedback, anticipation, and reflection, rather than direct causation. Personality and social psychology review, 11(2), 167-203.

[13] Gonzalez-Mulé, E., Courtright, S. H., DeGeest, D., Seong, J. Y., & Hong, D. S. (2016). Channeled autonomy: The joint effects of autonomy and feedback on team performance through organizational goal clarity. Journal of Management, 42(7), 2018-2033.

[14] Kulik, J. A., & Kulik, C. L. C. (1988). Timing of feedback and verbal learning. Review of educational research, 58(1), 79-97.

[15] Houten, R. V., Hill, S., & Parsons, M. (1975). An analysis of a performance feedback system: The effects of timing and feedback, public posting, and praise upon academic performance and peer interaction 1. Journal of Applied Behavior Analysis, 8(4), 449-457.

[16] Vancouver, J. B., & Morrison, E. W. (1995). Feedback inquiry: The effect of source attributes and individual differences. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 62(3), 276-285.

[17] Roberson, Q. M., & Stewart, M. M. (2006). Understanding the motivational effects of procedural and informational justice in feedback processes. British journal of Psychology, 97(3), 281-298.

[18] Ashford, S. J., Blatt, R., & VandeWalle, D. (2003). Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of management, 29(6), 773-799.

[19] Ashford, S. J. (1986). Feedback-seeking in individual adaptation: A resource perspective. Academy of Management journal, 29(3), 465-487.

[20] Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305

[21] Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of management review, 20(3), 709-734.

[22] Rosenberg, M. B., & Chopra, D. (2015). Nonviolent communication: A language of life: Life-changing tools for healthy relationships. PuddleDancer Press.

[23] Gorsevski, E. W. (2004). Peaceful persuasion: The geopolitics of nonviolent rhetoric. SUNY Press.

[24] Panadero, E., & Lipnevich, A. A. (2022). A review of feedback models and typologies: Towards an integrative model of feedback elements. Educational Research Review, 35, 100416.