Warum Wandel nicht anhält, mit Nick Osborne

Heute suchen viele Organisationen nach Lösungen für sehr konkrete Probleme.

Entscheidungen dauern zu lange oder werden von zu wenigen Personen getroffen. Rollen mangeln an Klarheit, was zu Überschneidungen oder blinden Flecken bei Verantwortlichkeiten führt. Meetings häufen sich, ohne dass die Ergebnisse immer besser werden. Teams werden aufgefordert, autonomer zu werden, ohne immer über die nötige Klarheit zu verfügen, um dies zu erreichen.

Als Reaktion darauf führen Führungskräfte neue Tools, neue Prozesse oder neue Arbeitsweisen ein. Oft verbessern sich die Dinge zunächst.

Aber mit der Zeit tritt etwas Frustrierendes ein. Trotz echter Bemühungen fällt die Organisation in ihre alten Muster zurück. Warum ist es so schwierig, diese Veränderungen dauerhaft zu verankern?

In diesem Gespräch unterhält sich Gregory Pepper mit Nick Osborne, Gründer von Evolving Organisation und Beyond the Machine. Mit 30 Jahren Erfahrung im Umgang mit Teams und Führungskräften teilt Nick eine Perspektive, die auf dem aufbaut, was wirklich Bestand hat … und was im Stillen zerfällt.

Gemeinsam erkunden sie, was sich unter der Oberfläche abspielt und warum es erfordert, über Tools, Prozesse und sogar Denkweisen hinauszugehen, damit Wandel wirklich Bestand hat.

Hallo Nick, für diejenigen, die dich noch nicht kennen: Kannst du dich vorstellen?

Nick Osborne: Ich versuche seit etwa 30 Jahren zu verstehen, wie Menschen zusammenarbeiten.

Am Anfang meiner Karriere war ich in sehr hierarchischen, eher klassischen Organisationen tätig, und das lag mir nicht wirklich. Zum Teil, weil ich es nicht mag, wenn man mir sagt, was ich tun soll, aber auch weil es mir nicht besonders effektiv für die Produktion hochwertiger Arbeit erschien.

Die Personen, die Entscheidungen trafen, waren nicht vor Ort, verstanden nicht unbedingt, was zu tun war, und dennoch entschieden sie, was und wie etwas getan werden sollte.

Ich war immer fasziniert von menschlichen Dynamiken, Teams und Gruppendynamiken, insbesondere von Machtdynamiken.
Wie Macht zwischen Menschen zirkuliert, wenn sie versuchen, zusammenzuarbeiten.

Das brachte mich dazu, andere Arbeitsweisen zu erforschen. Ich beschäftigte mich intensiv mit kollaborativen Ansätzen und Konsens, einschließlich des formalen Konsenses aus der Quäker-Tradition.

Dabei entwickelte ich Fähigkeiten in der Moderation, erkannte aber auch deren Grenzen.
Es kann sehr viel Zeit kosten, alle anzuhören, alle Perspektiven einzubeziehen, ohne dabei zu einem befriedigenden Ergebnis zu gelangen.

Danach entdeckte ich die Holakratie vor etwa fünfzehn Jahren. Ich investierte viel in sie, bildete mich intensiv aus und wurde schließlich zu einem der wenigen Master Coaches weltweit.

Es ist ein leistungsfähiges System, aber auch hier erkannte ich gewisse Grenzen.
Es ist ziemlich technisch, schwierig zu erlernen und erfordert ein erhebliches Engagement seitens der Organisationen.

Mit der Zeit hat sich meine Arbeit weiterentwickelt. Heute helfe ich mit Evolving Organisation dabei, neue Arbeitsweisen pragmatischer und zugänglicher einzuführen, indem ich sie in konkrete Praktiken aufschlüssle, die Teams schrittweise übernehmen können.

Und mit Beyond the Machine erforsche ich eine andere Idee:

Was passiert, wenn wir aufhören, Organisationen als Maschinen zu betrachten, und sie stattdessen als lebende Systeme sehen?

Was sind die wichtigsten Herausforderungen, mit denen Organisationen heute konfrontiert sind?

Auf den ersten Blick begegnet man recht vertrauten Schwierigkeiten.

Es gibt oft einen Mangel an Klarheit darüber, wer was tut oder wer für Entscheidungen verantwortlich ist. Mitarbeitende wissen nicht immer, was sie selbst entscheiden können und was genehmigt werden muss. Entscheidungsfindung kann sich im Kreis drehen oder blockiert sein.

Meetings können lang, wenig produktiv oder gar frustrierend wirken. Mitarbeitende können sich überwältigt, in verschiedene Richtungen zerrissen oder nicht engagiert fühlen.

Aber das sind nur Symptome.

Wenn man einen Schritt zurücktritt und diese Probleme im Ganzen betrachtet, erkennt man ein größeres Muster.

Für mich liegt das eigentliche Problem darin, dass etwas in der Art und Weise, wie Menschen zusammenarbeiten, nicht funktioniert.

Und was ich oft beobachte, ist, dass Organisationen versuchen, darauf zu reagieren, indem sie etwas Neues einführen. Einen neuen Prozess, ein neues Rahmenwerk, eine neue Art, Meetings zu gestalten, einen neuen Ansatz für Rollen oder Entscheidungsfindung.

Das kann anfangs sinnvoll sein. Es kann sogar eine Weile funktionieren.

Aber dann kehren die Dinge sehr oft zurück.
Der Wandel hält nicht wirklich an.

Warum halten diese Ansätze nicht dauerhaft an?

Ein Großteil der Antwort liegt darin, dass sie von oben oder von außen eingeführt werden.

Eine Führungskraft entscheidet, dass etwas geändert werden muss, und führt einen neuen Ansatz ein. Oder ein Berater kommt und sagt: Das ist es, was Sie tun sollten.

Auch wenn es gut gemacht wird, verändert es die eigentliche Funktionsweise der Organisation nicht wirklich.

Man handelt auf der sichtbaren Ebene, aber nicht am zugrunde liegenden System.

Was meinen Sie mit „zugrunde liegendem System"?

Die meisten Organisationen operieren auf der Grundlage einer Reihe von Annahmen, die so tief verwurzelt sind, dass sie kaum noch hinterfragt werden.

Zum Beispiel die Idee, dass es eine Führungskraft an der Spitze geben muss, dass die Arbeit in einer Hierarchie nach unten fließt, oder dass Probleme durch die Einführung eines neuen Prozesses gelöst werden können. Selbst die Sprache, die wir verwenden, spiegelt dies wider.

„Die Sprache, die wir verwenden – entwerfen, bauen, reparieren – basiert auf einem Paradigma, das Organisationen als Maschinen betrachtet."

Das ist das vorherrschende Modell.

Wir behandeln Organisationen so, als wären sie Maschinen, die man entwerfen und reparieren kann.

Aber Organisationen sind keine Maschinen. Sie verhalten sich viel eher wie lebende Systeme.

Was bedeutet es, eine Organisation als lebendes System zu betrachten?

Sucht man nach einem Bild, kann man an ein Ökosystem denken, wie etwa einen Wald.

Es gibt viele Elemente, alle miteinander verbunden, aber auch eigenständig. Es gibt Beziehungen, Rückkopplungsschleifen, ständige Interaktionen. Die Elemente des Systems haben eine Form von Autonomie, treffen Entscheidungen, und diese Entscheidungen beeinflussen das System selbst.

Das ist sehr verschieden von einer Maschine, bei der alles vorhersehbar und kontrolliert ist.

Wenn man eine Organisation als lebendes System betrachtet, hört man auf, zu versuchen, „Teile zu reparieren", und beginnt stattdessen, die Interaktionen zu verstehen.

Wie verändert das Ihre Art, Organisationen zu begleiten?

Eine der größten Veränderungen für mich ist, dass ich nicht mehr als Experte mit Antworten komme.

Ich gehe nicht davon aus, dass ich weiß, was vor sich geht.

Stattdessen arbeite ich mit den Menschen im System zusammen, um zu erkunden, was wirklich passiert. Das beginnt mit einer Phase des Zuhörens und Beobachtens.

Wir betrachten mehrere Dimensionen gleichzeitig. Nicht nur die Struktur, sondern auch die Qualität des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit in den Beziehungen, die Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeitenden, die Möglichkeiten zur Messung von Wirkung, die Vielfalt der Denk- und Verhaltensweisen, den Kundenpfad, das Lebensalter der Organisation und ihren globalen Kontext.

Das Ziel ist nicht, von außen zu diagnostizieren, sondern von innen heraus zu verstehen.

„Dem System helfen, sich selbst anders zu sehen."

Von dort aus erkunden wir gemeinsam, welche Arten von Experimenten nützlich sein könnten.

Können Sie ein konkretes Beispiel nennen?

Ein prägendes Beispiel betrifft ein Führungsteam, mit dem ich an der Klarheit von Rollen arbeitete.

Sie äußerten den Wunsch, kooperativer, mit mehr Klarheit zusammenzuarbeiten, aber das blieb recht abstrakt.

Beim gemeinsamen Definieren von Rollen und Verantwortlichkeiten veränderte sich etwas. Eine Person sagte:

„Wenn wir das schriftlich haben … dann müssen wir uns nicht mehr ständig gegenseitig absichern."

Das war eine einfache Erkenntnis, aber mit einem wichtigen Einfluss.

Das Team verbrachte viel Zeit damit zu überprüfen, wer was tun sollte, oder Freigaben einzuholen. Das verlangsamte ihre Arbeitsweise.

Sie erkannten, dass Klarheit keine Kontrolle war. Sie war eine Form der Befreiung.

Und sobald diese Erkenntnis sichtbar wurde, entstand echtes Engagement.

Welche Rolle spielt Technologie bei dieser Transformation?

Technologie und Plattformen wie Talkspirit spielen eine wichtige Rolle.

Sie ermöglichen es, die Struktur der Organisation sichtbar und dauerhaft zu machen. Rollen, Verantwortlichkeiten und Governance werden klar und zugänglich.

Das ist notwendig. Aber es ist nicht ausreichend.

Ich habe Organisationen gesehen, in denen alles perfekt strukturiert war, die Mitarbeitenden sich aber nicht wirklich damit identifizierten.

Sie folgen den Prozessen, aber die echten Gespräche finden woanders statt.

Weil Struktur allein Beziehungen, Vertrauen oder psychologische Sicherheit nicht transformiert.

Ohne das nimmt das System nicht wirklich Leben an.

Und der Mindset-Wandel? Ist das ein Teil der Lösung?

Man hört oft, dass Führungskräfte ihre Denkweise ändern müssen.

Da ist ein Kern Wahrheit dran, aber es wird oft zu stark vereinfacht.

„Man kann nicht einfach eines Morgens aufwachen und beschließen, seine Denkweise zu ändern."

Selbst wenn Führungskräfte sich wirklich weiterentwickeln, kann die Organisation weiterhin wie bisher funktionieren.

Weil die Dynamiken im System selbst verankert sind. In Gewohnheiten, Beziehungen, informellen Dynamiken.

Es geht nicht nur um eine Frage der Denkweise. Es ist eine Frage der Funktionsweise des Systems.

Was sollten Führungskräfte also tun?

Ich würde empfehlen, nicht davon auszugehen, dass das sichtbare Problem das einzige Problem ist.

Oft scheitert eine Transformation an etwas, das anfangs nicht sichtbar war.

Bevor man eine neue Veränderung einführt, ist es sinnvoll, einfache Fragen zu stellen:

Welche Annahmen treffe ich über dieses System?
Und habe ich mir wirklich die Zeit genommen, sie zu überprüfen?

Das schafft einen Raum, um zu sehen, was wirklich vor sich geht.

Welche Fragen beschäftigen Sie noch heute?

Eine Frage, die mich sehr beschäftigt, lautet: Warum halten manche Veränderungen dauerhaft an und andere nicht?

Ich besuche Organisationen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, erneut, um zu beobachten, was geblieben ist und was verschwunden ist.

Eine weitere Frage betrifft die Rolle des Begleiters.

Sind Transformationen dauerhafter, wenn die Person im System ist, anstatt von außen zu kommen?

Ich habe noch keine endgültige Antwort.

Ein letztes Wort?

Wenn ich auf etwas sehr Einfaches zurückgreifen müsste, dann wäre es dies:

Liebe Leserin, lieber Leser, können Sie sich einen Moment Raum schaffen, um innezuhalten?

Nehmen Sie sich die Zeit, zu beobachten, was passiert, Ihre Annahmen zu hinterfragen, zu bemerken, was Sie vielleicht noch nicht sehen.

Und von dort aus lassen Sie etwas Neues entstehen.

‍

Wenn Nicks abschließende Reflexion Sie angesprochen hat – diese Einladung, innezuhalten, Ihre Annahmen zu hinterfragen und zu bemerken, was Sie möglicherweise nicht sehen – finden Sie hier einige Möglichkeiten, tiefer einzutauchen.

Etwas stimmt nicht, ohne dass Sie es noch erklären könnten

Wenn dieses Gespräch Anklang fand, gibt es eine wachsende Sammlung von Inhalten, die erkunden, was möglich wird, wenn man aufhört, Organisationen zu „reparieren" und beginnt, anders mit ihnen zu arbeiten.

Artikel erkunden: Beyond the Machine →

In Ihrem Team passiert gerade etwas Konkretes

Einmal im Monat moderiert Nick eine kleine Online-Gruppe – ohne Agenda, ohne Pitch – in der jeder mit echten Fragen zu dem kommt, was er in seinem Team beobachtet.
Ein Raum zum Nachdenken mit anderen, die ähnliche Fragestellungen erkunden.

Maximal sechs Personen. Erster Mittwoch jedes Monats, von 16 bis 17 Uhr (CET)

Beyond the Machine: Live beitreten →

Ist das relevant für uns?

Bevor Sie Zeit, Energie und das Engagement Ihres Teams in etwas Neues investieren, ist es sinnvoll, Ihre Situation besser zu verstehen.

Cross the Threshold umfasst:

• eine 90-tägige Erkundung
• ein strukturiertes Gespräch
• drei Monate Zugang zu einer Gruppe

Um Ihnen zu helfen, herauszufinden, ob diese Art von Transformation wirklich zu Ihrer aktuellen Situation passt – oder ob zuerst etwas anderes notwendig ist.

Erkunden: Cross the Threshold →