Beste Führungspraktiken zur Stärkung des Mitarbeiterengagements

Das Engagement von Mitarbeitern ist kein neues Thema. Es ist schon lange in der akademischen Literatur und auf dem Radar von Führungskräften präsent. Dennoch zeigt die neueste Gallup-Umfrage, dass die Mehrheit der Arbeitnehmer (62 %) nicht in ihrer Arbeit engagiert ist, 15 % sind aktiv desengagiert und nur 23 % bezeichnen sich selbst als engagiert¹. Darüber hinaus schätzt Gallup, dass niedriges Engagement die Weltwirtschaft 8.900 Milliarden Dollar kostet.

Diese Zahlen unterstreichen, dass die Verstärkung des Mitarbeiterengagements auf der Prioritätenliste jedes Managers stehen sollte. Das ist umso wichtiger, da die Forschung zeigt, dass engagierte Mitarbeitende tendenziell produktiver, kreativer und proaktiver sind (Bošković, 2021). Darüber hinaus können Organisationen, die ein starkes Engagement fördern, mit besseren finanziellen Ergebnissen auf lange Sicht rechnen (Macey, Schneider, Barbera & Young, 2009).

Nachdem wir nun die positive Auswirkung einer engagierten Belegschaft etabliert haben, schauen wir uns an, wie Manager dieses Engagement fördern und unterstützen können. Wir haben 5 bewährte Führungspraktiken, verankert in der wissenschaftlichen Forschung, herausgearbeitet, um Ihnen zu helfen, das Engagementniveau Ihres Teams zu verbessern.

Feedback geben

Menguc et al. (2013) definieren Manager-Feedback als die Wahrnehmung von Mitarbeitern, klare Informationen über ihre Ergebnisse zu erhalten, zusammen mit Verbesserungsvorschlägen. Die Forscher befragten etwa 500 Mitarbeitende mit Kundenkontakt in 66 Geschäften und stellten ihnen Fragen über das Feedback, das sie von ihrem Vorgesetzten und ihren Kunden erhielten. Die Ergebnisse zeigen, dass Mitarbeitende, die regelmäßigeres Feedback erhielten, engagierter waren und gleichzeitig höhere Kundengebühle erreichten.

Wie und wann können Manager diese Art von Feedback geben? Zwei gängige Ansätze:

• Wenn Feedback strukturiert und geplant ist, spricht man von formalem Feedback. Leistungsbeurteilungsgespräche sind zum Beispiel ein ausgezeichneter Rahmen, damit Manager und Mitarbeitende über Leistung und Verhalten diskutieren und gleichzeitig Ziele und zukünftige Entwicklungspläne festlegen können.

• ‍Informales Feedback ist dagegen meist spontan und häufiger, und kann in alltäglichen Situationen stattfinden.

Beide Formen sind für Mitarbeitende wichtig und vorteilhaft; Manager müssen lernen, sie zu differenzieren, um das Beste daraus zu machen.

Wenn man Feedback als bewährte Praxis diskutiert, geht es nicht nur um Quantität, sondern auch um Qualität. Die Gallup-Umfrage 2023 zeigt, dass nur 23 % der Arbeitnehmer in der letzten Woche bedeutsames Feedback erhielten. Gute Führung bedeutet konstruktives Feedback zeitnah bereitzustellen, wobei man immer die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters berücksichtigt (Mone et al. 2011).

Autonomie fördern

Unter den bewährten Führungspraktiken zur Stärkung des Engagements ist die Ermutigung von Mitarbeitern, mehr Autonomie zu gewinnen, eine der am weitesten verbreiteten.

Autonomie bezeichnet das Ausmaß an Unabhängigkeit und Selbstbestimmung, das einem Mitarbeitenden gewährt wird. Autonome Mitarbeitende können bestimmen, wie sie ihre Aufgaben erfüllen und Entscheidungen im Zusammenhang mit der Arbeit treffen.

Es gibt zwei Formen von Autonomie, und wie wir sehen werden, kann Führung beide beeinflussen.

• Die erste ist Kontrolle über Aufgaben, die sich auf Autonomie bei der Ausführung seiner Aufgaben bezieht. Ein Manager kann zum Beispiel einen Mitarbeitenden dazu ermutigen, selbst einen Aktionsplan zur Problemlösung zu entwickeln.
• Die zweite ist Kontrolle über den Zeitplan, die darin besteht, Mitarbeitern die Kontrolle über ihren Arbeitszeitplan und ihren Arbeitsort zu überlassen — besonders mit dem Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben verbunden (Wheatley, 2017). Ein gutes Beispiel: Mitarbeitern die Wahl zu geben, an welchen Tagen sie remote arbeiten möchten, anstatt feste Tage vorzuschreiben.

Manager können Mitarbeitern somit die Freiheit geben, ihre Arbeit in Bezug auf wie, was und mit wem zu organisieren (Kontrolle über Aufgaben), aber auch wann und wo (Kontrolle über den Zeitplan).

Diese Art von Autonomie anzubieten kann in einer traditionellen Struktur schwierig sein, in der Entscheidungen hauptsächlich von der Spitze der Hierarchie getroffen werden. Die Forschung zeigt tatsächlich, dass in flacheren Organisationen (mit weniger hierarchischen Ebenen und mehr Dezentralisierung) Mitarbeitende tendenziell mehr Autonomie haben (Lee & Edmonson, 2017). Dies ist zum Beispiel bei Organisationen der Fall, die Selbstmanagement durch Modelle wie Holacracy, Soziokratie oder Teal-Organisationen praktizieren.

Ob Sie diese Art von Organisationsmodell umsetzen möchten oder Ihren Mitarbeitern einfach mehr Autonomie geben wollen, mehrere Tools können Ihnen helfen. Darunter Holaspirit: ein Selbstmanagement-Tool, das dabei hilft, Rollen, Verantwortungen, Prozesse und Richtlinien zu klären. Mit diesem Level von Transparenz können Mitarbeitende informierte Entscheidungen völlig autonom treffen, ohne immer die Genehmigung ihres Managers zu suchen.

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Mitarbeitende aktiv in Entscheidungen einbeziehen

Eine weitere bewährte Führungspraxis zur Stärkung des Engagements ist, Mitarbeitende aktiv an der Entscheidungsfindung einzubeziehen (Hinkel & Allen, 2013). Meetings sind zum Beispiel ein ausgezeichneter Zeitpunkt, um die Teilnahme des Teams bei der Problemlösung zu fördern. Eine Studie von Yoeger et al. (2015) zeigt sogar, dass Teams, deren Mitglieder stärker an Meetings teilnehmen, generell engagierter sind.

Andere Studien (z.B. Stohl & Cheney, 2008) zeigen, dass wenn Mitarbeitende wahrnehmen, dass die Möglichkeit zur Teilnahme nicht authentisch ist (zum Beispiel, wenn ihre Meinungen nicht wirklich berücksichtigt werden), das Engagement nicht zunehmen wird. Es ist daher wichtig, dass Manager nicht nur lernen, die Teilnahme zu fördern, sondern auch die erhaltenen Beiträge zu schätzen und zu nutzen.

Obwohl Manager sich dieser bewährten Praxis bewusst sind, verfügen sie manchmal nicht über die richtige Struktur und die richtigen Tools, um sie umzusetzen. Holaspirit vereinfacht dies durch zwei Funktionen:

• Meetings: Nutzen Sie anpassbare Meetingvorlagen, um jede Sitzung in klare Schritte zu strukturieren (Überprüfung von wiederkehrenden Aktionen, Austausch von Projektfortschritten, Behandlung von Tagesordnungspunkten). Am Ende jedes Meetings wird automatisch ein Protokoll erstellt.
• Vorschläge: Ermöglichen Sie jedem Mitglied des Teams, Änderungen bei Rollen, Richtlinien oder Prozessen vorzuschlagen. Vorschläge können asynchron per Abstimmung eingereicht werden, oder werden im Meeting zur Diskussion eingebracht.

Anreize einrichten

Breevaart et al. veröffentlichten 2014 einen sehr einflussreichen Artikel, in dem sie untersuchten, ob Führungsverhalten zum Mitarbeiterengagement beiträgt. Unter den Managementaktionen untersuchten sie bedingte Belohnungen — wenn Mitarbeitende Anreize erhalten, nachdem sie ihre Aufgaben erfolgreich erfüllt haben.

Bedingte Belohnungen gibt es in zwei Formen:

• Materiell (z.B. Bonus)
• Psychologisch (z.B. Lob)

Die Studie fand auf einem Segelschiff statt, auf dem 61 Kadetten täglich einen Fragebogen ausfüllten, der ihr Arbeitsengagement und das Verhalten ihrer Vorgesetzten maß. Die Ergebnisse zeigen, dass sowohl materielle als auch psychologische Anreize zum Engagement der Kadetten beitrugen, was wiederum ihr Autonomiegefühl verstärkte.

Während materielle Anreize in einem Team schwierig umzusetzen sein können, sind psychologische Anreize kostenlos und können ähnliche Effekte erzielen. In ihrer Studie von 2022 untersuchten Tao et al. die Auswirkungen von motivierenden Mitteilungen von Managern auf Mitarbeitende. Ihre Schlussfolgerungen deuten darauf hin, dass insbesondere in Krisenzeiten (z.B. COVID-19-Krise) tägliche motivierende Mitteilungen einen positiven Effekt auf das Engagement hatten.

Eine der Möglichkeiten, wie Manager ihre Teams motivieren können, ist, ihr Wissen zu teilen. Zum Beispiel, Informationen aus der Branche zu teilen, die nicht direkt mit ihrer Arbeit zusammenhängen, aber sie interessieren könnten. Ein anderer Ansatz, wie bereits erwähnt, ist informelles Lob. Manager müssen jedoch sicherstellen, dass dieses Lob aufrichtig und sinnvoll ist, sonst kann es kontraproduktiv sein. Richtig praktiziert ist dies eine ausgezeichnete Führungspraxis, die das Engagement und die allgemeine Moral der Organisation verbessern kann.

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Den richtigen Führungsstil annehmen

Führung ist nicht homogen, und die Art, wie Mitarbeitende ihre Manager wahrnehmen, kann einen erheblichen Einfluss auf ihre Arbeitserfahrung haben. Wie wir sehen werden, können gewisse Führungsstile das Engagement fördern, während andere ihm schaden können.

Der Führungsstil bezeichnet den charakteristischen Ansatz und die Methoden, die ein Führungskraft nutzt, um eine Gruppe oder Organisation zu leiten, zu motivieren und zu managen. Die Art, wie sich ein Leader verhält, beeinflusst Mitarbeitende in vieler Hinsicht, einschließlich ihres Engagementniveaus (Strom et al. 2014).

Hier sind einige Führungsstile und ihre Auswirkung auf das Mitarbeiterengagement:

• ‍Missbräuchliche Aufsicht: Am negativen Ende des Spektrums befindet sich missbräuchliche Aufsicht, die das Engagement schadet (Liu et al. 2021). Mehrere Studien zeigen, dass Mitarbeitende ihre Anstrengungen verringern können, wenn sie sich von ihrem Vorgesetzten unfair behandelt fühlen (Liu & Wang, 2013). Daher ist missbräuchliche Aufsicht negativ mit dem Wohlbefinden von Mitarbeitern korreliert (Tepper, Simon, & Park, 2017).

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• Laissez-faire: dieser Stil ist durch Nicht-Einmischung, Gleichgültigkeit, Abwesenheit in kritischen Momenten und Nachsicht gegenüber Problemen und Erfolgen gekennzeichnet (Koech et al. 2012). Obwohl dieser Stil das Engagement nicht unbedingt senkt, zeigt Forschung, dass er es auch nicht stärkt (Liu et al. 2021).

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• Transaktionale Führung: dieser Stil basiert auf einem Austauschprozess zwischen Manager und Mitarbeiter, der zu Compliance mit Erwartungen führt (Trottier et al., 2008). Wie in der Sektion über Anreize diskutiert, kann dieser Stil zum Stärken des Engagements beitragen, wobei die langfristigen Vorteile unsicher bleiben (Breevaart et al., 2014)

• Transformationale Führung: dieser Ansatz umfasst Manager, die ihre Teams inspirieren und motivieren, indem sie eine überzeugende Vision, gemeinsame Ziele und Werte kommunizieren und gleichzeitig gewünschte Verhaltensweisen verkörpern (Vincent-Höper et al., 2012). Forschung zeigt, dass transformationale Führung die stärkste Korrelation mit Engagement aufweist (Gemeda & Lee, 2020).

Die bewährte Praxis besteht also darin, einen transformationalen Führungsstil anzunehmen, der sich mit Organisationsmodellen wie Holacracy und Soziokratie ausrichtet, in denen Mitarbeitende befähigt werden und Manager eine Coach-Rolle annehmen.

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Fazit

Das Mitarbeiterengagement bringt dauerhafte Vorteile für Individuen, Teams und Organisationen. Dennoch ignorieren traditionelle Managementansätze es oft, da sie sich zu sehr auf Leistung konzentrieren (Gruman and Saks, 2011). Um dem abhilfe zu schaffen, müssen Manager effektive Engagementstrategien umsetzen. Dies beinhaltet die Förderung von Autonomie und Teilhabe, die Bereitstellung klaren Feedbacks und angepasster Anreize. Mehrere Organisationsmodelle können diese bewährten Führungspraktiken unterstützen und somit das Engagement im Prozess verstärken. Laden Sie unser Whitepaper herunter, um mehr zu erfahren 👇

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Referenzen

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Breevaart, K., Bakker, A., Hetland, J., Demerouti, E., Olsen, O.K. & Espevik, R. (2014). Daily transactional and transformational leadership and daily employee engagement. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 87(1), 138-157.

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