Holakratie: Definition, Schlüsselkonzepte, Vorteile und Grenzen

Die Holakratie, entwickelt von HolacracyOne, ist weit mehr als eine einfache Methode der Selbstorganisation : Sie ist eine Einladung, die Art und Weise zu transformieren, wie Teams zusammenarbeiten und Entscheidungen treffen.

Obwohl sie einige Grenzen aufweist, bietet die Holakratie eine Fülle von Prinzipien, die Ihre Arbeitsweise bereichern und optimieren können, auch wenn Sie nicht alle ihre Regeln wortwörtlich übernehmen.

In diesem Artikel bieten wir Ihnen :

• Eine klare und zugängliche Darstellung der Schlüsselkonzepte der Holakratie ;
• Konkrete Erläuterungen zu ihrem Fachjargon und ihren Mechanismen ;
• Einen Überblick über die Vorteile, die diese Methode Ihrer Organisation bringen kann, in Bezug auf Agilität, Klarheit und Eigenverantwortung ;
• Die notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung (vollständig oder teilweise) der Holakratie in Ihrer Organisation ;
• Eine Reflexion über die Grenzen einer strikten Anwendung holakratischer Prinzipien ;
• Ansätze, um die Prinzipien der Holakratie zu nutzen und ein maßgeschneidertes Modell zu entwickeln, das perfekt auf die spezifischen Bedürfnisse Ihrer Organisation abgestimmt ist.

Ob Sie einfach neugierig sind oder bereit, Ihre Organisation zu transformieren – dieser Artikel führt Sie Schritt für Schritt durch die Entdeckung und Implementierung der Holakratie. Bereit, Ihre Praktiken weiterzuentwickeln? Folgen Sie dem Leitfaden! 🚀

1. Was ist Holakratie? Ziele und Schlüsselkonzepte

Die Erfinder der Holakratie werden Ihnen sagen, dass es sich um ein Betriebssystem für Organisationen handelt.

Aber es wäre vielleicht nützlicher, die Holakratie als ein Spiel zu betrachten.

‍Holakratie ist ein Spiel, das moderne Organisationen spielen können, wenn sie ein bestimmtes Ziel erreichen wollen und das Wohlbefinden und die Produktivität ihrer Mitarbeitenden verbessern möchten.

Wie bei jedem Spiel gibt es Regeln. Diese Regeln nennen sich „Verfassung". Jeder Spieler – jedes Mitglied der Organisation – muss diese Regeln befolgen und einhalten. Ohne Ausnahme.

Schauen wir uns nun an, was es mit dieser Verfassung auf sich hat.

Was besagt sie? Wie hilft sie Organisationen, ihre Mission zu erfüllen? Und wie wird sichergestellt, dass die Mitglieder der Organisation wirklich glücklich und produktiv sind?

Das Implizite explizit machen

Unsere Feststellung: Mehrdeutigkeit schadet Organisationen.

Warum?

Weil Mehrdeutigkeit = Missverständnisse = Konflikte, kostspielige Fehler oder Untätigkeit = Verbitterung = ein entmutigtes Team = kein Wachstum.

Die Lösung, um all das zu vermeiden: Transparenz fördern und klären, wer was tun muss.

Zugehöriger holakratischer Wortschatz und Praktiken: Purpose, Kreise, Rollen, Domänen und Richtlinien.

Denjenigen Autorität geben, die am nächsten am Geschehen sind

Unsere Feststellung: Top-down-Entscheidungen schaden Organisationen.

Aber warum?

1. Dadurch werden der Organisation wesentliche operative Informationen vorenthalten, die nur von den Mitarbeitenden kommen können, die am nächsten am Geschehen sind.
2. Dies verlangsamt die Organisation, da die Führungskräfte an der Spitze der Hierarchie oft zu beschäftigt sind, um eine Lösung zu finden.
3. Schließlich erzeugt es ein Gefühl der Unzufriedenheit bei denen, die das Gefühl haben, nur Rädchen im Getriebe zu sein.

Die Lösung: Dialog fördern und den Personen vertrauen, die am nächsten am Geschehen sind, damit die besten Entscheidungen getroffen werden.

Zugehöriger holakratischer Wortschatz und Praktiken: integrativer Entscheidungsfindungsprozess und Triage-Meetings.

Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, sich zu entwickeln

Unsere Feststellung: Den Lernwillen der Mitarbeitenden zu unterdrücken, schadet Organisationen.

Warum?

Weil gelangweilte Menschen = Menschen ohne Energie = eine Organisation, die auf Sparflamme läuft = mittelmäßige Leistungen = der Tod der Organisation.

Die Lösung: Wachstumsmöglichkeiten für alle zugänglich machen und Personen unterstützen, die etwas Neues ausprobieren möchten – auch wenn sie (noch) keine Experten auf dem Gebiet sind.

Zugehöriger holakratischer Wortschatz und Praktiken: eine Rolle energetisieren, Governance-Meetings.

Konkrete Beispiele, um die Skeptiker zu überzeugen

Wenn Sie an eine traditionelle hierarchische Organisation gewöhnt sind, mag Ihnen die Idee des „Loslassens" verrückt erscheinen. Vielleicht denken Sie, dass Holakratie eine Utopie ist, die in Ihrem Sektor oder mit Ihrem Team nicht funktionieren kann.

Jede Organisation ist einzigartig, natürlich, ebenso wie ihre Mitarbeitenden und ihr Tätigkeitsbereich. Aber die Holakratie hat sich in einer Vielzahl von Branchen, kulturellen Kontexten und in allen Phasen der organisationalen Entwicklung bewährt.

Um die Skeptiker zu beruhigen, werfen wir einen Blick auf einige inspirierende Beispiele, die zeigen, wie Holakratie Unternehmen transformieren kann, selbst in unerwarteten Kontexten:

Zappos – USA – Einzelhandel – 1.001–5.000 Mitarbeitende

Die Einführung der Holakratie bei Zappos hat viel Aufsehen erregt.

Nicht alles war von Anfang an perfekt, und viele Aspekte der Einführung sind noch immer unvollkommen (dazu kommen wir später). Dennoch hat die Holakratie Zappos eine solide Struktur gegeben, die es ermöglichte, den Wandel einzuleiten im Unternehmen:

„Es gibt viele Unternehmen, die sich auf verschiedene Weisen selbst organisieren, aber die meisten haben ihre eigene Methode entwickelt und verfeinert und diese über mehrere Jahre hinweg ausgefeilt. Also, warum haben wir uns für Holakratie entschieden? Abgesehen davon, dass es wohl die bekannteste Methode der Öffentlichkeit ist, ist es eine der wenigen vorgefertigten und einsatzbereiten Optionen, die jede Organisation umsetzen kann – unabhängig von ihrer Größe und ihrem Sektor. Holakratie hat uns von Anfang an eine Reihe von Regeln und Prozessen geliefert, die für alle sichtbar sind, mit vielen Nuancen und bereits etablierten Regulierungsmechanismen."

Valve – USA – Computersoftware – 201–500 Mitarbeitende

Valves Slogan lautet „seit 1996 ohne Chef".

Dennoch hat dies das Unternehmen nicht daran gehindert, zu wachsen und richtungsweisende Videospiele für die Branche zu entwickeln, wie Half-Life oder Counter-Strike.

DJ Powers, Leiter der Geschäftsentwicklung bei Valve seit 2010, erklärte in einem BBC-Interview, dass er glaubt, dass Self-Management dazu beigetragen hat, eine respektvolle Gemeinschaft zu schaffen, in der „die beste Idee am Ende gewinnt, egal von wem sie kommt – ob die Person weniger als ein Jahr bei Valve ist oder das Unternehmen gegründet hat."

Tochka – Russland – Bankwesen – 501–1.000 Mitarbeitende

Wie das Beispiel von Zappos zeigt, sind Technologie-Start-ups nicht die einzigen, die Holakratie erfolgreich einführen.

Die russische Digitalbank Tochka zeigt uns, dass Holakratie auch zur Strukturierung der komplexesten und vertraulichsten Branchen dienen kann – selbst wenn der Zeitpunkt für den Übergang ungünstig erscheint!

Lesen Sie in diesem Artikel (auf Englisch), wie das Unternehmen Holakratie eingeführt hat.

2. Den holakratischen Fachjargon verstehen

Holakratie ist ein System, das es Organisationen ermöglicht, sich von der pyramidalen Hierarchie zu befreien und selbstorganisierte Teams zu schaffen (d. h. Teams, die ihre Aufgaben eigenständig ausführen und Entscheidungen autonom treffen können).

Die ersten Konzepte, mit denen Sie sich vertraut machen müssen, sind daher verteilte Autorität, Kreise und Rollen.

Verteilte Autorität

In der Holakratie sind Autorität und Entscheidungsfindung auf „Kreise" verteilt, die fließend sind.

Was bedeutet das?

Das bedeutet, dass die Personen in der gesamten Organisation die Macht haben, Entscheidungen zu treffen – auch wichtige Entscheidungen. Entscheidungen werden also nicht nur von den Personen an der Spitze der Pyramide getroffen, sondern von allen.

Das Fehlen einer traditionellen Hierarchie bedeutet jedoch nicht, dass es in der Holakratie keine Struktur gibt.

Im Gegenteil zeichnen sich holakratische Organisationen durch eine sehr formale Struktur aus, die um Kreise und Rollen herum organisiert ist.

Tatsächlich ist die Holakratie so strukturiert und formal, dass viele Organisationen sie auf Dauer als zu einschränkend empfinden und sich dafür entscheiden, sie leicht anzupassen, um ihren Bedürfnissen besser gerecht zu werden. Wie Sie das in Ihrer eigenen Organisation tun können, erklären wir in Teil 7 dieses Artikels.

Eine Rolle energetisieren

In der Holakratie denkt man nicht in Begriffen fester Stellen. Mitarbeitende werden daher nicht eingestellt, um eine Stelle mit einer bestimmten Berufsbezeichnung zu besetzen.

Holakratische Organisationen funktionieren auf der Grundlage einer Vielzahl von Rollen, die in Kreisen organisiert sind und alle zum Purpose der Organisation beitragen.

Mitarbeitende werden eingestellt, um diesen Rollen Energie einzuhauchen – mit anderen Worten, um sie zu „energetisieren".

Jeder kann Vorschläge zu Ihrer Rolle machen, aber niemand kann Ihnen sagen, wie Sie Ihre Arbeit erledigen sollen, solange Sie Ihren Teil des Vertrags erfüllen, nämlich dass:

• Ihre Ergebnisse mit den „Verantwortlichkeiten" Ihrer Rolle übereinstimmen,
• Ihre Handlungen mit dem Purpose Ihrer Rolle ausgerichtet sind,
• Sie nicht in die „Domäne" einer anderen Rolle eingreifen.

Wenn eine Person einer Rolle zugewiesen wird, übernimmt sie die volle Verantwortung dafür.

‍„Als Partner, der einer Rolle zugewiesen ist, haben Sie die Befugnis, alle Maßnahmen zu ergreifen, die Sie vernünftigerweise für nützlich halten, um den Purpose oder die Verantwortlichkeiten Ihrer Rolle zu erfüllen."

Aber was ist mit Entscheidungen, die Auswirkungen auf andere Personen innerhalb der Organisation haben könnten?

Der integrative Entscheidungsfindungsprozess

Eines der Ziele der Holakratie ist es, die Entscheidungsfindung zu beschleunigen und den Personen, die dem Problem am nächsten sind, mehr Befugnis zu geben, das zu erproben, was sie für die beste Lösung halten.

Wie beschleunigt Holakratie also die Entscheidungsfindung?

1. Sie ermöglicht es jedem Mitglied des Kreises, Änderungen vorzuschlagen.

2. Sie stellt sicher, dass andere Mitglieder einer Änderung nur widersprechen können, wenn sie negative Auswirkungen auf ihre eigene Arbeit haben könnte.

Es ist also notwendig, um Erlaubnis zu bitten. Aber diese Erlaubnis zu erhalten ist nicht kompliziert.

Sie können eine Änderung in einem Governance- oder Triage-Meeting vorschlagen. Wenn niemand denkt, dass es eine schlechte Idee ist, können Sie versuchen, sie umzusetzen.

Governance-Meetings

„Governance-Meetings konzentrieren sich auf die Struktur des Kreises."

Wenn beispielsweise jemand der Meinung ist, dass eine Rolle oder eine Richtlinie erstellt, gelöscht oder geändert werden muss, erzeugt er eine Spannung, die im nächsten Governance-Meeting behandelt wird.

Triage-Meetings

„Triage-Meetings (oder taktische Meetings) konzentrieren sich auf die operative Arbeit des Kreises. Sie dienen dazu, die im Laufe der Woche identifizierten Spannungen zu bearbeiten und Hindernisse aus dem Weg zu räumen, um Ihre Projekte voranzutreiben."

Sie finden jede Woche auf Kreisebene statt.

Das bedeutet, dass Sie genau wissen:

• wer um Erlaubnis bitten muss, da die Domäne jeder Rolle klar definiert ist,
• wann das Thema angesprochen werden soll (d. h. im nächsten taktischen Meeting),
• wie das Thema angesprochen werden soll (d. h. während der Triage-Phase).

Sie müssen sich nicht mehr überwinden, um bei Ihrer Führungskraft eine Anfrage zu stellen. Sie können dieses Thema – und alle anderen taktischen Punkte – in einem wöchentlichen Meeting besprechen, das integrative Entscheidungsfindung ermöglicht.

Die Kreise

In der Holakratie sind Kreise das Äquivalent von Teams in traditionellen Organisationen.

Aber mit einigen wesentlichen Unterschieden.

1. In der Holakratie hat jeder Kreis ein klares Ziel, während traditionelle Teams oft eine funktionale Rolle haben und sich auf die Ausführung von Aufgaben konzentrieren.

2. Holakratische Kreise entwickeln sich ständig weiter, während traditionelle Teams eher starr sind. Eine neue Rolle zu schaffen bedeutet also nicht zwingend, eine neue Person einzustellen.

3. Holakratische Kreise integrieren oft Personen mit unterschiedlichen Kompetenzen, während traditionelle Teams eher auf einen bestimmten Bereich spezialisiert sind.

4. Kreisleiter (früher als Lead Links bezeichnet) verteilen ihre Autorität, während traditionelle Manager dazu neigen, Entscheidungen zu treffen und ihrem Team zu sagen, was es tun und wie es es tun soll.

Die Kreisleiter

In einem holakratischen Kreis ist der Kreisleiter (früher Lead Link genannt) „die Rolle, die damit beauftragt ist, anderen Rollen den Kreismitgliedern zuzuweisen und Ressourcen effizient zuzuteilen".

Wenn wir traditionelle Organisationen als Referenzrahmen nehmen, kann der Kreisleiter mit einem Abteilungsleiter oder einem Teammanager verglichen werden. Er ist verantwortlich für:

• die Zuweisung der Kreismitglieder zu den richtigen Rollen,
• die Definition der Gesamtstrategie und der Prioritäten für seinen Kreis,
• und die Verwaltung aller nicht zugewiesenen Verantwortlichkeiten in diesem Kreis.

Kreisleiter und traditionelle Manager unterscheiden sich jedoch in zwei Punkten:

• Kreisleiter können anderen nicht vorschreiben, wie sie ihre Arbeit ausführen sollen.
• Die Teammitglieder haben ein Mitspracherecht bei der Rolle, der Domäne und den Verantwortlichkeiten des Kreisleiters.

Der Umgang mit Spannungen

Im holakratischen Fachjargon wird eine „Spannung" als die Lücke zwischen der Realität und dem Potenzial definiert, das Sie für eine Ihrer Rollen wahrnehmen.

Kurz gesagt, eine Spannung ist eine Gelegenheit zur Verbesserung.

Wenn Sie eine Spannung in einer Ihrer Rollen spüren, liegt es in Ihrer Verantwortung, diese zu „behandeln".

„Eine Spannung behandeln" bedeutet, ein Problem mit den betroffenen Personen anzusprechen und beim nächsten taktischen oder Governance-Meeting Lösungen vorzuschlagen.

Beachten Sie, dass wir uns entschieden haben, zunächst auf die strategischsten Konzepte der Holakratie zu konzentrieren. Wenn Sie einen umfassenderen Überblick über holakratische Begriffe suchen, können Sie das Glossar (auf Englisch) von HolacracyOne zu Rate ziehen.

3. Wie funktioniert Holakratie in der Praxis?

Über all diese Konzepte und Begriffe zu sprechen ist gut und schön. Aber wie funktioniert Holakratie in der Praxis? Und inwiefern unterscheidet sich eine holakratische Organisation von anderen Organisationen?

Stellen vs. Rollen

In seinem Artikel von 2016, der den ganzen Hype um Holakratie untersucht, erklärt die Harvard Business Review, dass „in einer holakratischen Organisation, anstatt eine Person einzustellen, um eine vordefinierte Stelle zu besetzen (wie in einer Stellenbeschreibung beschrieben), die Menschen sich dafür entscheiden, eine oder mehrere Rollen zu einem beliebigen Zeitpunkt zu übernehmen. Sie können auch flexibel das Team oder die Rolle wechseln, wenn sie über Kompetenzen oder Kenntnisse verfügen, die der Organisation zugutekommen können."

Pieter Wijkstra, der früher für OrganizationBuilders tätig war, hat den Unterschied zwischen traditionellen Stellen und holakratischen Rollen in einer Reihe von YouTube-Videos (auf Englisch) illustriert, die Sie unten finden.

„In traditionellen Organisationen besetzt jede/r Mitarbeitende eine einzige, weitgehend definierte Rolle. Darüber hinaus ist es für Mitarbeitende oft schwierig, ihre eigene Rolle zu gestalten oder die Stelle zu wechseln."

„In selbstorganisierten Systemen haben Mitarbeitende eine Reihe spezifischer Rollen, die sie entwickeln und aktualisieren, um den sich ändernden Bedürfnissen der Organisation und der sie ausmachenden Personen gerecht zu werden."

Um zu veranschaulichen, wie ein holakratisches Organigramm aussieht und wie es sich entwickeln kann, nimmt Pieter Wijkstra das Beispiel von Blinkist.

Planen statt Handeln

Anstatt wie in einer traditionellen Organisation einen Jahresplan zu erstellen und daran festzuhalten, entwickelt sich eine holakratische Organisation ständig weiter.

Regelmäßige Meetings ermöglichen es, Bilanz zu ziehen: Was haben wir getan? War es nützlich? Wenn nicht, warum? Und was wollen wir als Nächstes ausprobieren?

Das mag anfangs etwas chaotisch erscheinen, ist es aber nicht.

Warum?

Weil der Purpose der gesamten Organisation im Mittelpunkt jeder getroffenen Entscheidung steht.

Es gibt kein Chaos, wenn alle Mitglieder der Organisation genau wissen, wohin sie wollen und was in ihren Einflussbereich fällt.

Tatsächlich ist das viel logischer als zu versuchen, die Zukunft vorherzusagen, wie es die meisten Organisationen tun.

Sie nennen das Prognosen, aber diejenigen von uns, die in großen Unternehmen gearbeitet haben, kennen die Routine:

• Man schaut sich die vergangenen Zahlen an,
• man legt eine Zielzahl für die Zukunft fest, basierend auf einigen Annahmen (die sich bewahrheiten können oder nicht),
• man passt diese Zahl an, damit sie möglichst den Erwartungen des N+1, N+2 oder N+3 entspricht, vor dem man am meisten Angst hat.

Dieser Ansatz hat zwei große Probleme:

1. Es ist kaum mehr als Raten.

2. Es ist unglaublich einschränkend, denn selbst wenn man ehrgeizige Ziele auf Basis vergangener Daten anstrebt, arbeitet man immer noch im Rahmen desselben Paradigmas. Und man hindert Mitarbeitende daran, zu innovieren.

Konsensentscheidung vs. integrative Entscheidungsfindung

In einer traditionellen Organisation muss man viele Genehmigungen einholen, bevor man etwas Bedeutsames tun kann.

Um all diese Genehmigungen zu erhalten, muss man oft etwas strategisch vorgehen. Man muss nicht unbedingt die gesamte Kunst der Politik beherrschen, aber man muss dennoch Wege finden, sich gut zu integrieren, damit die Leute einen mögen und im Gegenzug die eigenen Ideen gutheißen.

In der Holakratie ist der Entscheidungsfindungsprozess völlig entgegengesetzt. Natürlich muss man seine Ideen immer noch der kollektiven Intelligenz vorlegen. (Schließlich gibt es andere kluge Menschen, von denen man lernen kann – und die auch von der eigenen Arbeit betroffen sein werden!) Sie sind jedoch nicht verpflichtet, alles, was man tut, zu genehmigen. Man ist frei zu experimentieren, und solange sie einer Idee nicht widersprechen, kann man sie umsetzen.

Das mag wie eine kleine Veränderung erscheinen, ist aber in Wirklichkeit eine Revolution.

Warum?

Weil man die Verantwortung für seine Entscheidungen übernehmen muss.

Wenn man jemanden bittet, etwas zu genehmigen, teilt diese Person die Verantwortung. Und weil sie diese Verantwortung teilt, ist sie etwas vorsichtiger, wenn es darum geht, grünes Licht zu geben.

Wenn man seine Ideen mit einem Kollegen teilt und ihn um Feedback bittet, ohne ihm die Verantwortung für die Ideen zu übertragen, ist er viel weniger geneigt, diese abzulehnen und das Projekt zum Scheitern zu bringen.

Er wird es nur tun, wenn er wirklich glaubt, dass der Vorschlag einen kritischen Fehler aufweist. Ansonsten wird er lieber seine Arbeit fortsetzen, als eine Diskussion mit einem zu beginnen!

Um mehr über den Unterschied zwischen Konsens- und Zustimmungsentscheidung zu erfahren, besuchen Sie die Aufzeichnung dieses Webinars, das von unserem Partner Sémawé organisiert wurde.

4. Welche Vorteile bietet Holakratie für Ihre Organisation?

Wir beginnen zu verstehen, wie Holakratie auf der Ebene des Einzelnen und des Kreises (oder des Teams) funktioniert. Schauen wir uns nun an, welche konkreten Vorteile sie für Ihre gesamte Organisation bietet.

Ihre Organisation mit einem klaren Ziel steuern

Die meisten Organisationen arbeiten zersplittert.

Die kleineren versuchen, alles mit nur wenigen Mitarbeitenden und einem knappen Budget zu bewältigen. Die größeren sind so zersplittert, dass sie vergessen, warum sie tun, was sie tun.

Eine der Lösungen, um sich nicht zu verzetteln, ist „Mit dem Warum anzufangen", beschrieben von Simon Sinek, d. h. einen klaren und präzisen Unternehmenspurpose zu definieren.

Lesen Sie auch: Purpose, Vision, Mission: Worum geht es dabei?

Holakratie stellt den Purpose in den Mittelpunkt der Organisation.

Dieses Ziel steht ständig im Mittelpunkt der Gespräche, wenn Sie...

• Ihre Organisation aufbauen,
• einen neuen Kreis entwickeln,
• eine neue Rolle schaffen,
• Entscheidungen treffen.

In holakratischen Organisationen sollte Ihre erste Reaktion, wenn jemand Sie bittet, etwas zu tun, darin bestehen zu prüfen, ob diese Anfrage dem Purpose der Organisation entspricht.

Hinweis: Das ist teilweise der Grund, warum die OKR-Methode (Objectives and Key Results) in holakratischen Organisationen so beliebt ist.

Schnell auf Veränderungen reagieren

Holakratie ermöglicht es Organisationen, sich schnell an Veränderungen anzupassen im Markt und/oder an die Energien der verschiedenen Personen, die die Organisation ausmachen.

Wenn beispielsweise ein neuer Mitarbeitender sich als ausgezeichnet in einem Bereich erweist, für den er nicht unbedingt eingestellt wurde, kann beim nächsten Governance-Meeting eine neue Rolle geschaffen werden. Diese neue Rolle gibt der Person die Möglichkeit, sich zu entwickeln und der gesamten Organisation noch mehr positive Energie zu bringen.

Mit wöchentlichen Triage-Meetings und regelmäßigen Governance-Meetings verfügen holakratische Organisationen über eine perfekte Struktur und ein ideales Modell für schnelle Entscheidungsfindung.

Spannungen haben keine Zeit, sich anzustauen, und Korrekturmaßnahmen werden schnell umgesetzt, sobald sie als ausreichend zufriedenstellend erachtet werden.

Eine treue Gemeinschaft aufbauen

Holakratie ermöglicht es jedem, sich in Meetings zu äußern und die richtigen Entscheidungen entsprechend seiner Rolle zu treffen.

Darüber hinaus bietet sie einen integrierten Prozess zur Lösung von Spannungen, bevor diese eskalieren.

Schließlich stellt sie den Purpose in den Mittelpunkt der Organisation.

Diese drei grundlegenden Merkmale der Holakratie helfen Mitarbeitenden und Kunden, sich wohl, gehört und wertgeschätzt zu fühlen.

Das ist ein Rezept für die Loyalität Ihrer Stakeholder.

5. Was sind die Grenzen der Holakratie?

Wir haben von Anfang an darauf hingewiesen: Eine Organisation, die in Holakratie arbeitet, ist nicht perfekt.

Renommierte Unternehmen wie GitHub, Medium und Buffer haben Holakratie eine Zeit lang ausprobiert und dann zu dem Schluss gekommen, dass sie nichts für sie ist.

Warum also haben sie die Holakratie aufgegeben?

Schauen wir uns die Hauptgrenzen der Holakratie an, um diese Entscheidung zu verstehen.

Künstliche Komplexität, die das Wichtige blockiert

Holakratie ist eine Methode, die Agilität fördert.

Paradoxerweise können die Dinge jedoch schnell starr werden, wenn man die Holakratie-Verfassung buchstabengetreu befolgt.

Laut der Erfahrung von Julia Culen „konzentriert sich Holakratie ausschließlich auf interne Prozesse und braucht sehr lange zur Einführung. [...] Die Einführung der Holakratie hat die gesamte Energie verbraucht, die wir für unsere eigentlichen Probleme hätten nutzen sollen, wie der Mangel an Innovation, das Fehlen einer klaren Strategie, kritisches Feedback vom Markt und der sinkende Teamgeist intern."

Unklare Regeln können eine Illusion von Transparenz und Autonomie erzeugen

Es ist gut, dass nicht jeder einem Vorschlag zustimmen muss, damit man vorankommen kann.

Die Meeting-Vorlagen sind auch sehr nützlich, um Diskussionen anzuregen und Entscheidungen zu treffen.

Jedoch können tägliche oder sogar wöchentliche Triage-Meetings nach einer gewissen Zeit schnell repetitiv werden und den Eindruck einer Zeitverschwendung erwecken.

In der Theorie weiß jeder, wann und wie er am Meeting teilnehmen kann.

In der Praxis können Mitarbeitende, die nicht in Holakratie geschult wurden, Schwierigkeiten haben, die Engagementregeln zu verinnerlichen. Und „wenn jeder Kreis ein monatliches Governance-Meeting abhält, wie es in holakratischen Organisationen oft der Fall ist, und wenn jede/r Mitarbeitende im Durchschnitt zu 4,1 Kreisen gehört, beginnt sich die gesamte Meeting-Zeit anzuhäufen."

Darüber hinaus können, wie an jedem Arbeitsplatz, diejenigen mit überdimensioniertem Ego schnell deutlich machen, dass ihre Meinung mehr wert ist als Ihre.

Selbst mit einem formalen Satz holakratischer Regeln, die befolgt werden müssen, ist es nicht selten, dass Kreismitglieder das Handtuch werfen und aufhören, über ihre Spannungen zu sprechen.

Ein schnell vergessenes Bedürfnis nach Empathie, Begleitung und Anerkennung

Wenn es einen Vorwurf gibt, den man Holakratie oft macht, dann ist es, sich zu sehr auf Prozesse zu konzentrieren und die Menschen zu vergessen.

Natürlich ist es im Allgemeinen eine gute Sache, Mitarbeitenden Autonomie zu geben, aber einige können sich völlig verlassen und machtlos fühlen, wenn sie keine Führungskraft haben, mit der sie über ihre Verantwortlichkeiten und Fortschritte sprechen können.

In der Theorie könnten Sie Kreisleiter bitten, diese Unterstützung zu leisten, aber das ist nicht das, was die Holakratie-Verfassung von ihnen verlangt.

Für besser oder schlechter verspüren wir oft das Bedürfnis, anerkannt zu werden – von unseren Kollegen, aber auch von unseren „Vorgesetzten" bei der Arbeit.

Das mag albern erscheinen, ist aber bei vielen von uns tief verwurzelt durch die Erwachsenen-/Kindes-Beziehungen, die wir in unseren prägenden Jahren erlebt haben.

Und ist das nicht in vielerlei Hinsicht eine gute Sache?

Haben uns Erwachsene nicht als Kinder viel beigebracht?

Ist es nicht logisch, dass uns erfahrenere Manager helfen, uns zu entwickeln?

Das scheint zumindest Gallup zu denken, das Zappos und Google als Beispiele innovativer Unternehmen anführt, die nicht vollständig auf die Rolle des Managers verzichtet haben.

Mehrere Rollen statt fokussierter Arbeit

Es ist großartig, mit wichtigen Projekten betraut zu werden und Entwicklungsspielraum zu haben.

Aber das kann für einige Mitarbeitende auch überwältigend sein.

Im Durchschnitt werden den Mitgliedern von talkspirit 4,85 Rollen zugeteilt – einschließlich, aber nicht beschränkt auf Holakratie-Praktizierende. Bei Zappos im Jahr 2016 hatte jede/r Mitarbeitende 7,4 Rollen.

Das ist eine große Verantwortung!

Aber ist das gut für die Organisation und die sie ausmachenden Personen?

Die Debatte ist in vollem Gange.

Es gibt diejenigen, die Ihnen sagen werden, dass je mehr Rollen und Verantwortlichkeiten man hat, desto weniger kann man sich konzentrieren und Ergebnisse liefern.

Intuitiv ist diese Idee, dass eine geringere Anzahl von Prioritäten bessere Arbeit ermöglicht, sehr logisch.

Andererseits kann die gleichzeitige Arbeit an mehreren Prioritäten das sein, was uns hilft zu wachsen, Verbindungen zwischen verschiedenen Themen zu finden und zu innovieren.

Wie gesagt, die Debatte ist in vollem Gange.

Unabhängig von Ihrer Sichtweise wissen Sie, dass es möglich ist, Holakratie einzuführen und dabei Ihren Mitarbeitenden zu helfen, sich zu entwickeln, ohne dabei das zu erreichende Ziel aus den Augen zu verlieren.

6. Die Schlüsselzutaten für eine erfolgreiche Holakratie-Implementierung

Nachdem wir festgestellt haben, dass Holakratie kein Allheilmittel ist, versuchen wir zu bestimmen, ob sie zu Ihrer Organisation passt.

Und wenn ja, schauen wir, was Sie tun können, um die oben beschriebenen Fallstricke zu vermeiden.

Sind bestimmte Branchen oder Unternehmensgrößen besser für Holakratie geeignet?

Laut einem Artikel der Harvard Business Review von 2016 eignen sich bestimmte Branchen besser für Holakratie als andere:

„Die Verwendung von Prinzipien des Self-Managements zur Gestaltung einer Organisation als Ganzes ist sinnvoll [...] wenn sie in einem sich schnell verändernden Umfeld tätig ist, in dem schnelle Anpassungen den größten Vorteil für das Unternehmen bieten. In diesem Kontext sind schlechte Anpassungen nicht katastrophal, und der Bedarf an expliziten Kontrollen ist nicht hoch. Deshalb führen viele Start-ups schnell Holakratie ein. [...]

Aber in zuverlässigkeitsorientierten Sektoren wie Einzelhandel, Bankwesen und Verteidigung überwiegen hierarchische Strukturen. Es ist jedoch möglich, dort Ausnahmen bei Nischenkonkurrenten zu finden (wie im Fall von Umpqua, einer Bank, die berühmt wurde, weil sie in jeder Filiale ein Telefon installierte, mit dem Kunden das Büro des CEO anrufen können) oder innerhalb einer bestimmten Abteilung der Organisation (wie das Skunk Works-Team bei Lockheed Martin)."

Wir schätzen, dass kleine Organisationen, die in einem sich ständig verändernden Umfeld tätig sind, ideale Kandidaten für Holakratie sind. Aber unserer Erfahrung nach können alle Arten von Organisationen Holakratie erfolgreich einführen.

Von der kleinsten gemeinnützigen Organisation bis zur großen Bank mit mehr als 2.000 Mitarbeitenden sollten Größe und Sektor keine entscheidenden Faktoren sein. Holakratie kann ein idealer Rahmen für die Umsetzung von Self-Management sein.

Als Beweis: hier sind drei völlig verschiedene Organisationen, die Holakratie eingeführt haben:

• QoQa, eine gemeinschaftliche E-Commerce-Plattform mit Sitz in der Schweiz (230 Mitarbeitende)
• Welser Profile, ein österreichisches Familienunternehmen, das seit elf Generationen Stahl verarbeitet (2.400 Mitarbeitende)
• Great Place To Work Niederlande, ein Unternehmen, das Beratungsdienstleistungen und eine Zertifizierung im Bereich Arbeitsqualität anbietet (25 Mitarbeitende im niederländischen Büro und 10 Millionen weltweit)

Wir sind überzeugt, dass Organisationen aller Größen und Sektoren Holakratie erfolgreich umsetzen können. Wir glauben jedoch auch, dass eine Organisation scheitern kann, wenn sie den Transformationsprozess nicht auf die richtige Weise angeht.

Mitarbeitende vs. Intrapreneure: Die richtigen Menschen einstellen (und gut behandeln!)

Auf dem Papier erscheint Self-Management als eine gute Struktur für alle, und Holakratie ist ein strukturierter und zuverlässiger Weg, es umzusetzen.

Aber in der Realität ist Self-Management nicht für jeden geeignet, und der solide Rahmen, den Holakratie bietet, wird das nicht ändern.

Viele Menschen ziehen es vor, in einer pyramidalen Struktur zu arbeiten. Sie mögen es, wenn jemand ihnen sagt, was zu tun ist, wie es zu tun ist und wann es zu tun ist. Schließlich ist das beruhigend und tröstlich. Sie kennen die Regeln und wissen, dass solange sie diese einhalten, alles gut sein wird. Es sei denn natürlich, die Organisation muss Kosten senken oder geht bankrott.

Für diejenigen mit unternehmerischem Geist mag es verlockend erscheinen, diese Menschen zu verachten, aber das wäre ein Fehler.

Unterschiedliche Menschen in unterschiedlichen Lebensphasen haben unterschiedliche Bedürfnisse. Organisationen, die Holakratie einführen, vergessen das manchmal.

Bevor Sie sich also entscheiden, Holakratie in Ihrer Organisation einzuführen, ist es absolut wesentlich, die Menschen zu verstehen, die sie ausmachen.

Was brauchen sie?

Wer würde von mehr Autonomie profitieren?

Welche Mitarbeitenden könnten Angst haben? Wie kann man sie beruhigen? Würde dieser Ansatz ausreichen?

Besteht ein Risiko, Ihre besten Talente zu verlieren?

Ist das ein Risiko, das Sie eingehen können, weil es langfristig die richtige Entscheidung ist?

Wie können Sie sicherstellen, dass jede/r Mitarbeitende gut behandelt wird?

Wenn Sie sich nicht die Zeit genommen haben, Antworten auf all diese Fragen zu finden, ist es wahrscheinlich zu früh, Holakratie in Ihrer Organisation einzuführen.

Wenn Sie Hilfe benötigen, Antworten auf diese Fragen zu finden, besteht der erste Schritt darin, Kontakt mit Personen aufzunehmen, die Holakratie oder Self-Management bereits in ihrer Organisation eingeführt haben, oder mit Coaches, die Sie begleiten können.

Führungskräfte mit Vision und vollem Einsatz für den Wandel

Self-Management kann ohne die vollständige Unterstützung des Führungsteams nicht funktionieren.

Holakratie ist ein Weg, Self-Management umzusetzen.

Deshalb brauchen Sie die volle Unterstützung des Managementteams, um Holakratie erfolgreich einzuführen.

Wenn der CEO oder das Führungsgremium nicht an Self-Management glaubt, wenn sie denken, dass Teammitglieder nicht in einem autonomeren und wachstumsorientierten Umfeld gedeihen können, dann kann Holakratie nicht funktionieren.

Darüber hinaus kann Self-Management nicht erfolgreich eingeführt werden, wenn Teammitglieder keine klare Vorstellung von der Vision des Unternehmens haben.

Außerdem braucht jedes Projekt auch Leitlinien. Teammitglieder, die in ihrer Rolle autonom sein sollen, brauchen Klarheit. Sie müssen genau wissen, was von ihnen erwartet wird und warum es wichtig ist.

Natürlich müssen Führungskräfte ihren Worten Taten folgen lassen. Wenn es eine Diskrepanz zwischen dem gibt, was das Führungsteam sagt, und wie es sich verhält, werden Teammitglieder nicht bereit sein, ihre Verpflichtungen einzuhalten.

Das ist umso wichtiger in Krisenzeiten, insbesondere während der Covid-Krise, die wir 2020 erlebt haben. In schwierigen Zeiten ist es verlockend, auf das zurückzugreifen, was man kennt.

Jedoch können Unternehmen wie Visii, die ihren Überzeugungen treu bleiben, langfristig von Holakratie profitieren. Denn Kunden und Teammitglieder werden sich an ihre Ehrlichkeit und ihr Mitgefühl erinnern.

Kommunikation und Schulung: ein kontinuierlicher Aufwand

Wenn Sie sich entscheiden, Holakratie in Ihrer Organisation einzuführen, bereiten Sie sich darauf vor, auf Vorbehalte und Widerstände zu stoßen.

Aber seien Sie auch geduldig – mit Ihren Teams und mit dem Implementierungsprozess.

Self-Management zu übernehmen ist manchmal schwierig.

Es passiert nicht über Nacht.

Was können Sie also tun, damit dieser Übergang so reibungslos wie möglich verläuft?

Kommunizieren – viel und mit allen.

Beantworten Sie alle gestellten Fragen so gut Sie können.

Wenn Sie die richtige Antwort nicht wissen, sagen Sie es und versuchen Sie gemeinsam mit Ihrem Team eine Lösung zu finden.

Das Wesentliche ist, einen Prozess zu etablieren, der es erlaubt, zuzuhören, was die Leute zu sagen haben, ihre Kommentare zu berücksichtigen und auf ihre Bedenken einzugehen.

Wie kann man das erreichen?

Sie können zum Beispiel einen anonymen Chat-Kanal einrichten, in dem alle Teammitglieder ihre Fragen stellen und ihre Bedenken äußern können, sobald sie auftreten. Jede Woche können Sie dann öffentlich auf all diese Fragen antworten.

Verfügbarkeit, Klarheit und Transparenz.

Egal welchen Prozess Sie einführen, es ist besser, nicht mit dem Versenden einer 4.570 Wörter langen E-Mail anzufangen, wie Tony Hsieh sie an Zappos-Mitarbeitende schickte, als er sich das erste Mal entschied, Holakratie einzuführen! (Zu seiner Verteidigung sei gesagt, dass Tony seinen Kurs tatsächlich recht schnell geändert hat, wie wir in Teil 7 sehen werden.)

7. Über die Holakratie hinausgehen

Holakratie ist voll von hervorragenden Werkzeugen, die Ihnen helfen können, Self-Management einzuführen und Transparenz zu fördern in Ihrer Organisation.

Wenn Sie nicht sicher sind, wo Sie anfangen sollen, hilft Ihnen der Holakratie-Rahmen dabei, Ihre Gedanken zu strukturieren und zu klären, was Sie für Ihre Organisation und Ihre Teams wollen.

Es handelt sich jedoch auch um einen Regelkatalog, der Ihrer Organisation schaden kann, wenn Sie ihn blind anwenden.

Scheuen Sie sich nicht, die Regeln in Frage zu stellen und Holakratie an Ihre Bedürfnisse anzupassen.

Hier sind drei Möglichkeiten, die Frage anzugehen:

1. Die „All-in"-Methode (voll reinwerfen) : Wenden Sie die Holakratie-Verfassung auf Ihre gesamte Organisation an und bestimmen Sie dann nach und nach, auf welche Regeln Sie verzichten können und welche Sie verfeinern oder anpassen müssen (siehe die Beispiele von Zappos und Boldare unten).

2. Die sanfte Methode : Führen Sie Holakratie zunächst nur in einem oder zwei Teams ein. Erweitern Sie die Methodik schrittweise auf andere Teams der Organisation (siehe Beispiel Novotel unten).

3. Die À-la-carte-Methode: Wählen Sie die Elemente der Holakratie aus, die Sie zuerst einführen möchten, und deployen Sie erneut schrittweise Holakratie in ihrer Gesamtheit (siehe Beispiel Athena unten).

Der Fall Zappos: Der Rückzug nach dem Volleinsatz

Zappos hat Holakratie 2014 eingeführt. Heute praktiziert das Unternehmen diese Methode noch, hat sie aber mehr an seine Funktionsweise angepasst. „Holakratie ist darauf ausgelegt, sich auf die Arbeit zu konzentrieren, nicht auf die Menschen. Aber bei Zappos interessieren wir uns hauptsächlich für die Menschen. Daher haben wir die Art und Weise, wie wir Holakratie praktizieren, weiterentwickelt, um unsere Kultur, unsere Grundwerte und unsere Aufmerksamkeit für den Menschen zu integrieren."

Die Lektion von Boldare: Sich selbst treu bleiben

Das hat auch Boldare getan. Als das Unternehmen Holakratie zum ersten Mal einführte, übernahm es sie vollständig und legte die Rituale und Gewohnheiten beiseite, die für es funktioniert hatten. Aber einige Monate später erkannte es, dass es seine Mitarbeitenden völlig vergessen hatte. Die Teams von Boldare arbeiteten dann gemeinsam daran, eine Governance zu entwickeln, die ihnen das Beste aus beiden Welten bietet:

• die Struktur und Klarheit, die Holakratie bringt,
• die menschliche Wärme und Leistung, die Mitarbeitende einbringen.

Der Fall Novotel: Eine Geschäftseinheit, die dank Holakratie überdurchschnittlich abschneidet

Im Oktober 2017 eröffnete Yan Laurent das Novotel Paris Cœur d'Orly mit dem Wunsch, einen holakratischen Managementansatz einzuführen.

Ein Jahr später wurden die Budgetprognosen um eine Million Euro übertroffen. Und selbst drei Jahre nach der Eröffnung des Hotels liegen die Ergebnisse noch immer über den Prognosen.

Der Athena-Ansatz: Holakratie schrittweise einführen

Der „All-in"-Ansatz der Holakratie (bei dem alle Regeln von Anfang an im gesamten Unternehmen angewendet werden) ist nicht immer die richtige Lösung.

Anstatt alle Holakratie-Prinzipien auf einmal einzuführen, hat die Athena-Gruppe dies Schritt für Schritt getan.

Der Holakratie-Coach Michael DeAngelo, der der Athena-Gruppe bei der Einführung der Holakratie geholfen hat, schlug folgenden Ansatz vor: „Lösen Sie zuerst Ihr größtes Problem, aber verwenden Sie weiterhin, was Sie derzeit für alles andere verwenden, bis etwas anderes Ihr größtes Problem wird."

Dieser modulare Holakratie-Einführungsansatz hat drei wesentliche Vorteile:

• Sie kümmern sich zuerst um die wichtigsten Probleme,
• Sie verschwenden keine Zeit damit, zu „reparieren", was nicht geändert werden muss,
• Teammitglieder und die Organisation als Ganzes müssen nicht alle Regeln der Holakratie auf einmal verinnerlichen.

Die wichtigsten Erkenntnisse

Wenn Sie Self-Management in Ihrer Organisation einführen möchten, ist Holakratie eine Möglichkeit dazu. Sie ist nicht die einzige, bietet aber eine klare Struktur und einen Regelkatalog, der es wert ist, untersucht zu werden.

Die Einführung und Ausweitung von Self-Management auf die gesamte Organisation kann Zeit in Anspruch nehmen. Und es kann nur funktionieren, wenn das Führungsteam zu 100 % bereit ist, kurzfristige Schwierigkeiten zu überwinden, um langfristige Vorteile zu erzielen.

Wie andere Self-Management-Modelle bietet Holakratie Mitarbeitenden viel Flexibilität und Autonomie. Autodidakten und Unternehmer schätzen sie im Allgemeinen, aber sie kann für Personen, die an traditionelle Managementmethoden gewöhnt sind, destabilisierend sein.

Schulung, Unterstützung und Kommunikation sind der Schlüssel zu einer erfolgreichen Umsetzung von Self-Management im Allgemeinen und Holakratie im Besonderen.

Es ist nicht notwendig, alle Regeln der Holakratie von Anfang an anzuwenden. Sie können mit diesen Methoden auf Teamebene experimentieren oder einen modularen Einführungsansatz wählen.

Wenn Sie immer noch nicht überzeugt sind, dass selbstorganisierte Teams und der holakratische Ansatz für Ihre Organisation geeignet sind, stehen Ihnen einige Optionen zur Verfügung:

1. Diese Idee aufgeben,

2. mehr Recherche über Organisationen, für die Holakratie gut funktioniert, anstellen,

3. mit einem Transformationscoach sprechen, der bereits Holakratie eingeführt hat oder andere Formen der Selbstorganisation,

4. Holakratie innerhalb eines Teams testen, bevor Sie sie auf die gesamte Organisation ausweiten, oder die Regeln der Holakratie schrittweise einführen.

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