Die Einführung von Holacratie bei Tochka.com

Die einzigartige Arbeitsweise von Tochka.com ist ein eindrucksvolles Beispiel einer erfolgreich selbstverwalteten Organisation mit originären Praktiken. Um zu verstehen, was ihren Erfolg in großem Maßstab ausmacht, haben wir uns mit Boris Dyakonov bei unserem letzten holaspirit Nutzerclub ausgetauscht und die Schwierigkeiten, Entscheidungen und Herausforderungen seines Unternehmens bei der Einführung der Praktik in der Organisation erörtert.

Vorstellung von Tochka.com

Tochka wurde 2015 von Boris Dyakonov mitbegründet, der bis heute sein CEO ist. Tochka ist eine 100%-digitale Bank ohne Bürokratie für Unternehmer. Das Unternehmen hat seinen Sitz in Jekaterinburg, Russland.Tochka hat etwa 2 000 Nutzer (Zusatz: 3 000 im Dezember 2021) in holaspirit, verteilt auf 137 Kreise.Die Annahme der

Holacratie durch das Unternehmen macht es zum größten Anwendungsfall bisher in Russland und beinhaltet über 2 000 Mitarbeitende unter den Regeln der Holacratie. Tochka.com hat die

Holacratie 2016 angenommen, um seine Werte in sein Organisationsdesign zu kodifizieren und eine Unternehmenskultur zu schaffen. Dieser Schritt wurde durch die Versprechen von Transparenz, verteilter Autorität und dynamischem Steuerung motiviert, die dem Management-Komitee ermöglichen sollten, sich aus der operativen Arbeit zu entlasten. Aber 2016 war ein verrücktes Jahr bei Tochka.com: Das Unternehmen verdoppelte seinen Umsatz, verdoppelte seine Mitarbeiter und musste gleichzeitig die Einführung der Holacratie verwalten. Nach Boris Dyakonov hat ihnen die Holacratie geholfen, viele Dinge gut zu machen und mit rigoroser Planung zu skalieren.

Als Ganzes arbeiten

Ein großer Teil der Kultur von Tochka.com hat sich durch die Einführung der Holacratie entwickelt. Das Ziel war es, zu etwas zu wechseln, das für sie besser funktioniert, agil und flexibel zu bleiben, während das Unternehmen wächst, und Transparenz mit den Mitarbeitenden zu bewahren.

Es war ziemlich schwierig für Tochka.com, die Regeln einzuführen und begann, "nach den Regeln" zu spielen. Boris gibt zu, dass die Umsetzung von Holacratie nicht leicht ist, und fügt hinzu, dass es wichtig ist, das Modell an den Kontext der Organisation anzupassen. Er warnt: « Es ist nicht eine Frage der Buchstaben in der Verfassung. Es ist eine Frage des Geistes und der praktischen Werte, die es in die Organisation einführt. »

Für Boris sind

die wichtigsten Teile die Werte und Grundsätze hinter dem Text

. Er sieht Holacratie als menschlichen Körper, in dem jede Zelle autonom innerhalb von Organen funktioniert, die selbst autonom innerhalb des Körpers funktionieren. Die Organisation und ihre Mitglieder erkennen, dass sie Teil eines größeren Ganzen sind und übernehmen die entsprechende Verantwortung. Jedes Mitglied des Teams lenkt seine Energie in Einklang mit der globalen Mission und setzt so das volle Potenzial der Organisation frei.
Natürlich kann es « krebsartige » Zellen geben, die anfangen, für sich selbst zu leben und sich von der

Organisationsraison d'être entfernen. In solchen Fällen hilft Holacratie, die Teile der Organisation zu identifizieren, die gegen die globale raison d'être arbeiten. Dysfunktionen aufdecken

Wenn man über Holacratie spricht, gibt es viele, die Gründe finden, warum es nicht funktioniert. « Es funktioniert nur für kleine Organisationen » ist eines der häufigsten Argumente.

Nach Boris liegt die Kraft der Holacratie darin, dass sie Schwächen der Organisation aufdeckt. Er behauptet, « Holacratie ist großartig, um zu explodieren, was explodieren sollte und um Probleme zu enthüllen, die lange vor der Umsetzung existierten ».

Dieser Wechsel markierte einen klaren Bruch: Wo zuvor Prozesse und Verfahren im Vordergrund standen und von der Leitung unterstützt wurden, musste nun auf neue Prozesse und Systeme aufgebaut werden, die Menschen wertschätzen und ausschließlich auf

Führungs-werten und Autonomie basieren.Es gibt nicht mehr Manager, die anderen sagen, was zu tun ist oder welchem Plan zu folgen ist. Die einzige Möglichkeit sich anzupassen ist daher, durch schmerzhaften und destabilisierenden Umstrukturierungen zu gehen.

Nach dem Start einer großangelegten Implementierung stoppten einige Einheiten von Tochka.com ihre Leistung. In diesen spezifischen Einheiten war es wichtig zu akzeptieren, dass es nicht funktioniert. Sie führten wieder

direkte Verwaltung ein und überarbeiteten die Struktur über 3 Monate. Das Ziel war es, das System wieder zum Laufen zu bringen, Mitarbeitende zu inspirieren und eine neue Form der Führung zu etablieren. Störung und Fehler sind notwendig für organisationale Verbesserung. Schrittweise wurde die Macht auf die passenden Rollen übertragen und Transparenz installiert sich.

Kultureller Wandel

Die Durchführung einer so radikalen Wendung in der

Unternehmensgovernance kommt mit ihren eigenen Herausforderungen, angefangen damit, wie man es den Mitarbeitenden erklärt. Boris ist der Meinung, dass Unternehmenskultur niemals durch Worte geprägt werden kann. Es ist das Verhalten, das Kultur formt, nicht die Worte.

Jedes Unternehmen, das seine Verpflichtungen nicht erfüllt, oder jeder Anführer, der nicht mit gutem Beispiel vorangeht, ist zum Scheitern verurteilt. Im Rahmen von Holacratie scheint es noch wichtiger zu sein, sich gegenseitig für die Handlungen verantwortlich zu machen.

Für Boris wird die Organisationskultur dadurch definiert, wie Menschen in der Organisation miteinander interagieren. Die Mitarbeitenden müssen sehen, dass das Unternehmen diese Kultur wirklich lebt.

Die 2 000 Mitarbeitenden von Tochka sind auf 8 Länder und mehrere Zeitzonen verteilt. Es war schwierig, aber notwendig, eine Führungskultur zu entwickeln. Allgemeine Regeln wurden gegeben und sie beobachteten, wie die Mitarbeitenden sie integrierten und anwendeten.

So gab es zum Beispiel besondere Fälle bei Tochka, in denen Richtlinien verletzt wurden. Dies war ein starkes Signal, dass Anpassungen erforderlich waren. Was die Kultur geprägt hat, ist die Erkenntnis, dass die Regeln nicht angemessen waren und die Governance fehlerhaft war.

Letztendlich sind die Regeln einfach zu etablieren; die Herausforderung besteht darin, die Regeln in die Kultur zu verankern.

Die Führungsverschiebung

Im Laufe der Zeit beobachtete Boris, dass wenn Mitarbeitende in Führungspositionen aufsteigen, sie aufhören, ihre Fähigkeiten zu nutzen. Sie werden letztendlich zu Bürokraten, die Entscheidungen treffen, die ihnen nicht gehören. Mit Holacratie wollte Tochka jedem die Möglichkeit geben, sich vollständig selbst zu verwirklichen.

Sie übertrugen schrittweise Entscheidungsautorität und Autonomie auf die richtigen Rollen. Sie begannen die Organisation so horizontal wie möglich zu strukturieren. Alle ehemaligen Linienmanager übernahmen die Rolle des Lead Link zu Beginn der Umsetzung, um den Übergang zu unterstützen.

Einige Manager hatten Schwierigkeiten, sich anzupassen und hatten große Mühe zu verstehen, wie man in dieser neuen Umgebung operiert. Sie konnten diese neu verteilte Autorität nicht akzeptieren und versuchten, die Kontrolle zu bewahren, die sie zuvor innehatten. Die richtigen Lead Links zuzuweisen war anfangs ziemlich schmerzhaft, wird aber mit der Zeit und Erfahrung natürlicher, erklärt Boris Dyakonov.

Praxis ist wesentlich

Man lernt Holacratie-Praxis, wenn man das Spiel spielt. Es ist wie Fahrradfahren oder Schwimmen lernen. Man kann es nicht aus einem Buch lernen. Das Gleiche gilt für Holacratie. Manchmal zu fallen ist normal, aber der Fehler hilft zu verstehen, was sich in der Organisation

ändern muss.

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