Viisi: Holakratie in der Krise

2019 und 2020 wurde sie zum Unternehmen Nummer eins in der Rangliste „Great Place to Work" in den Niederlanden gewählt. Eine Auszeichnung, die ihr Wachstum nicht gebremst hat: Das Unternehmen verwaltet heute ein Portfolio von fast 7.500 Immobiliendarlehen mit einem Wert von 2,5 Milliarden Euro.

Sein Mitbegründer Tom van der Lubbe verbirgt seine Ambitionen nicht. Er möchte die Finanzwelt verändern, indem er zunächst die Menschen in den Mittelpunkt stellt – beginnend mit seinen Mitarbeitenden. Ein Mantra, das in dieser Branche eher selten ist.

Und das ist nicht die einzige Weise, wie sich Viisi von seinen Konkurrenten unterscheidet. Radikale Transparenz, dezentralisierte Entscheidungen und Selbstverwaltung sind Teil der Praktiken, die Viisi im Finanzsektor einzigartig machen.

Eine glaubwürdige Alternative zum Kurzfristdenken

Eine Analyse der Art und Weise, wie die Teams von Viisi die Arbeit neu erfinden, befasst sich mit den Grundprinzipien der Holakratie und eröffnet eine starke Vision des Unternehmertums, weit weg von der weit verbreiteten Konzentration auf kurzfristige Ergebnisse.

Für alle Skeptiker, die dachten, dass diesen Experimenten die Glaubwürdigkeit fehlte, sind die Ergebnisse da. Die wirtschaftlichen Turbulenzen, verursacht durch die Gesundheitskrise, haben bisher nicht geschafft, dieses sehr besondere Arbeitsorganisationsmodell zu erodieren.

Mitarbeitende im Mittelpunkt des Wachstums

Was sofort in der Organisation des Unternehmens auffällt, ist die zentrale Bedeutung, die den Mitarbeitenden beigemessen wird.

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Seit Beginn seiner Aktivitäten hat Tom van der Lubbe eine Hierarchie der Stakeholder praktiziert. Mit anderen Worten: Mitarbeitende stehen immer an erster Stelle. Vor Kunden und vor Aktionären.

Unabhängig von der Situation ändert sich dieses Prinzip nie. Es hat sogar den Sturm und die Turbulenzen der Covid-19-Gesundheitskrise überlebt. Zu Beginn der Krise wurden die Mitarbeitenden eindeutig darüber informiert, dass sie weiterhin die erste Priorität des Unternehmens waren.

Der Fokus lag nicht mehr auf Zielen oder Leistung, sondern auf der Stabilität aller an Bord.

Dies ermöglichte es den Mitarbeitenden, sich psychologisch sicherer zu fühlen und dadurch produktiv zu bleiben. Ein konkretes und perfektes Beispiel dafür, wie ein Unternehmen die Grundsätze der Maslowschen Bedürfnispyramide anwenden kann.

Über die Produktivität

Wenn man Tom van der Lubbe sprechen hört, wird deutlich, dass die Aufmerksamkeit für Mitarbeitende bei Viisi sich nicht nur auf Produktivität beschränkt. Es gibt auch etwas zutiefst Humanistisches und Spirituelles in seinem Ansatz.

Die Teams haben diese goldene Regel vollständig verinnerlicht: Behandle andere, wie du selbst behandelt werden möchtest. Diese, von Religion und Philosophie inspirierte Reziprozitätsethik wird ständig wiederholt, denn nach Ansicht des Unternehmers ist es wesentlich, dass der Mensch im Mittelpunkt der Aktivität steht.

Es wäre jedoch voreilig, darin nur eine einfache spirituelle Marotte zu sehen. Seit fast zehn Jahren dient dieser Ansatz einem grundlegend holakratischen Projekt.

Weiterentwicklung der Holakratie

Die Teams von Viisi, bestehend aus einigen Dutzenden Mitarbeitenden, sind in selbstverwaltete und dezentralisierte Kreise organisiert. Dies ist laut dem Mitbegründer der einzige Weg, um eine große und komplexe Struktur in einer sich ständig verändernden Umgebung zu steuern.

Formale Gleichberechtigung

Jeder Kreis passt in einen größeren Kreis, ähnlich einer föderalen Demokratie und ihrer aufeinander folgenden Governanzebenen: Parlament, Länder, Kantone, Gemeinden usw.

Innerhalb der Kreise folgt das Governance immer dem gleichen Ansatz: das Modell „primus inter pares", das vom Senat des Römischen Reiches ausgeliehen ist. In der Praxis: formale Gleichheit innerhalb der Gruppe und, wenn ein Verantwortlicher für einen bestimmten Punkt notwendig ist, wird er von allen gewählt und immer mit regelmäßiger Rotation.

Zusammengefasst: Es gibt keine Verantwortungshierarchie und keine künstliche Hierarchie innerhalb der Teams.

Transparenz

Um die holakratische Logik bis zur Perfektion zu verfolgen, sind die Teams und verschiedenen Kreise auch nach einem Modell der radikalen Transparenz organisiert. Die Organisation, Missionen oder auch die globalen Ressourcen des Unternehmens sind für alle zugänglich, intern wie extern! Sogar die Gehälter sind seit 2016 einsehbar.

Ist ein solches Maß an Transparenz unverzichtbar?

Mehr als ein dogmatischer Ansatz spricht Tom van der Lubbe von einer langfristigen Vision. Sein Einsatz? Junge Generationen haben unterschiedliche Erwartungen, besonders in Bezug auf Transparenz und Informationsaustausch. In dieser Perspektive Viisi versucht sich zeitgemäß zu positionieren und zeichnet die Konturen dessen, was Unternehmen der nächsten Generation sein könnten.

Diese Logik der radikalen und kompromisslosen Transparenz hat es Viisi ermöglicht, die Frage der Löhne und Vergütungen offen zu thematisieren, ohne dass es zu Konflikten kam.

Selbst als die Covid-19-Krise ausbrach, erwog Viisi, seine Belegschaft zu reduzieren oder bestimmte Arbeitszeiten zu verkürzen, bis der Sturm vorüber war. Aber diese Fragen wurden nicht von oben aufgezwungen – ganz im Gegenteil. Die Teams diskutierten diese Themen dezentralisiert, mit Vertrauen in das kollektive Denken.

Diese Betriebsweise scheint sich bewährt zu haben: Neue Gleichgewichte entstanden natürlich innerhalb dieser kleinen Kollektive. Diese Betriebsweise ermöglichte es den Mitarbeitenden auch, sehr konkrete und unmittelbare Solidarität zu demonstrieren.

Pionier

Wie man sieht: Das, was sich bei Viisi abzeichnet, ist weit entfernt von dem, was man von der Finanzwelt erwarten dürfte. Tom van der Lubbe verbirgt nicht seine Zuneigung zu einer kontinentalen, beinahe familiären Vision des Unternehmens.

Die Covid-19-Krise verdeutlicht die eklatanten Unterschiede zwischen Ansätzen und unternehmerischen Logiken. Während einige Unternehmen sofort zu massiven Entlassungen greifen mussten, um zu überleben, hatten andere, kleinere, alles im Griff. Viisi gehört dazu.

Die Rezessionsbedrohung im Hypothekensektor wurde von Tom van der Lubbes Teams sehr schnell verstanden und vorweggenommen. Verschiedene Szenarien waren intern seit Jahren vorbereitet worden, um solche wirtschaftlichen Kontraktionen zu bekämpfen und sich vorzubereiten. Dieser Ansatz hat sich bewährt und hat einen echten beruhigenden Effekt auf die Teams: wenn das pessimistischste Szenario auf den Tisch gelegt wird, ist die Realität oft ermutigender.

Die Covid-19-Krise hat auch als Offenbarung gedient.

Im Sturm wird alles klar: Die Mitarbeitenden gehen zum Wesentlichen, verstehen ihre Rolle und Verantwortung besser denn je, aber auch die Bedeutung der Solidarität, die sie vereint.

Es gibt keinen besseren Zeitpunkt, um die holakratische Organisation der Teams zu testen und die Kraft des Kollektivs zu messen.

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