Le dilemme du CEO
Un dirigeant peut avoir une stratégie solide, une direction nette, une ambition de transformation claire, et pourtant voir l'exécution patiner. C'est l'une des tensions les plus fréquentes dans ce rôle : d'un côté, définir la trajectoire, de l'autre, obtenir une exécution rapide, avec des décisions prises au bon niveau, sans enlisement ni allers-retours.
Le point mort est rarement la stratégie elle-même. Le point mort, c'est le manque de visibilité sur le progrès en temps réel. Sans un système opérationnel clair, aligné et efficace, l'organisation compense avec ce qu'elle a sous la main, des réunions, des comités, ou des outils de suivi. L'intention est bonne. L'effet, presque toujours, est inverse.
Un test simple
Faites l'essai. Demandez à trois personnes, dans trois équipes différentes : « Quel résultat précis ton rôle doit produire ce trimestre, et qui sait où tu en es, à part toi ? »
Dans la plupart des organisations, la première réponse décrit un poste. Pas des résultats. Et la seconde question met en lumière un angle mort systémique : ce qui est attendu n'est ni visible ni partagé en temps réel.
Ce n'est pas un sujet de compétences. C'est un sujet de clarté structurelle. Et les données montrent qu'il coûte bien plus cher qu'on ne l'imagine.
Le dilemme que personne ne chiffre
Une enquête PMI de 2025 auprès de 300 dirigeants place la déconnexion entre planification et exécution comme l'obstacle numéro un à la transformation, devant le manque de capital, de technologie ou d'idées. Mais c'est une étude Culture Partners, menée auprès de 40 000 professionnels, qui révèle la vraie fracture : 85 % des collaborateurs ne sont pas sûrs de ce que leur organisation essaie d'accomplir. Plus vertigineux encore : 93 % ne parviennent pas à aligner leur travail quotidien sur les résultats attendus.
Neuf personnes, sur dix, chaque jour, sans lien clair entre ce qu'elles font et ce que l’organisation attend.
Voilà votre dilemme, dans votre rôle de CEO : vous êtes jugés sur la stratégie et la performance, mais sans redevabilités explicites et assumées, l’action collective ne suit pas votre vision. Un système opérationnel qui n'est pas clair et aligné est défaillant. Et aucun volume de réunions ne compensera ce défaut.
Un réflexe qui aggrave le problème
Face à l'engorgement, la réaction est presque automatique : ajouter une couche de management. Un comité de pilotage. Un outil de suivi. Une réunion d'alignement. Un processus de validation en cascade. Ces mécanismes peuvent rassurer à court terme. Mais ils traitent un symptôme, pas la cause.
En France, le symptôme a pris des proportions spectaculaires. Selon l'Observatoire de l'Infobésité et de la Collaboration Numérique (OICN, Mailoop, 2025), les dirigeants français passent désormais 36 heures et 20 minutes par semaine en réunion. Ce volume a bondi de 50 % en un an. L'étude Asana State of Work Innovation (2024, 10 000 professionnels, six pays) place la France en tête du record mondial du temps passé en réunions : 9,1 heures par semaine. Deux fois plus que les Britanniques. Et selon OpinionWay, seule une réunion sur quatre aboutit à une décision. Les trois autres ne sont pas des réunions. Ce sont des « réunions-pansements »: elles n'existent que pour compenser le fait que personne ne sait qui est responsable de quoi.
La question à « un million d'euros »
Combien coûte l'absence de redevabilités explicites dans votre entreprise ?
En heures de direction mobilisées sur des arbitrages évitables ? En réunions d'alignement multipliées ? En décisions retardées, donc en coûts d'opportunité ? En énergie managériale absorbée par des allers-retours de validation ?
C'est l'un des postes les plus lourds de votre compte de résultat. Mais l'un des moins visibles. Il n'apparaît pas dans un budget.
La bascule : quand la redevabilité crée la clarté organisationnelle
Un des leviers les plus puissants est aussi le plus discret, car l’enjeu est avant tout opérationnel : rendre chaque rôle explicite et chaque responsabilité claire et traçable.
Beaucoup d'entreprises cherchent d'abord à clarifier l'organisation avec un nouvel organigramme ou une nouvelle gouvernance, en espérant que les responsabilités suivront. Dans la pratique, c'est presque toujours l'inverse : ce sont les rôles clairs et la redevabilité explicite qui contribuent à augmenter la clarté organisationnelle.
L'institut européen Effectory l'a mesuré : les collaborateurs qui disposent d'une clarté de rôle sont 53 % plus efficients et 27 % plus efficaces que ceux qui vivent dans l'ambiguïté. La performance globale de l'organisation augmente de 25 %.
À quoi ressemblent des redevabilités explicites ?
Précision importante : la redevabilité n'est pas une aproche « top down » ou « mise sous surveillance ». Ce n'est pas un outil de contrôle. C'est un mécanisme de clarté et d'alignement.
Une redevabilité robuste décrit, pour un rôle donné :
- Un périmètre : ce qui relève du rôle, et ce qui n'en relève pas.
- Un droit de décision : jusqu'où ce rôle peut trancher sans escalade.
- Une cadence : hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle.
- Des résultats attendus : observables, mesurables, datés.
Quand ces éléments existent, deux effets se produisent rapidement. Les réunions d'alignement diminuent et les décisions gagnent en qualité, parce qu'elles sont prises dans un périmètre clair. Les entreprises qui font ce travail constatent un recul de 50 % des réunions d'alignement dès le premier trimestre.
Trois actions pour augmenter votre clarté organisationnelle
Cette semaine (15 minutes) — Faites un test simple de la redevabilité. Posez la question à trois personnes dans trois équipes : « Quel résultat précis ton rôle doit produire ce trimestre, et qui le sait à part toi ? » La première partie révèle si la personne sait de quoi elle est redevable. La seconde révèle si cette redevabilité existe dans le système. Si les réponses restent vagues, votre performance se dissout dans l'implicite.
Ce mois (30 minutes) — Identifiez trois décisions récurrentes qui remontent au COMEX sans être stratégiques. Pour chacune, documentez trois points : qui devrait décider, dans quel périmètre, et comment cette personne est redevable du résultat. C'est un premier mode d'emploi opérationnel de la redevabilité.
Ce trimestre (60 minutes) — Lancez un audit de redevabilité organisationnelle. Objectif : une cartographie de qui est redevable de quoi, par rapport aux objectifs stratégiques. C'est le socle pour aller à l'échelle.
Si vous voulez aller plus loin
Nos clients le constatent en quelques semaines : quand les redevabilités deviennent explicites et visibles, les réunions d'alignement reculent de 50 %, les décisions descendent au bon niveau, et le COMEX retrouve le temps de faire ce pour quoi il existe : piloter la stratégie, pas arbitrer l'opérationnel.
Nous avons conçu un Diagnostic Clarté, un échange structuré de 20 minutes, pour cartographier où votre organisation perd en lisibilité, identifier les trois ou quatre leviers de redevabilité qui auraient le plus d'impact sur votre exécution, et vous donner une feuille de route concrète pour agir dès maintenant.
C'est sans engagement, confidentiel, et conçu pour des dirigeants qui n'ont pas de temps à perdre.
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