Hybrides Arbeiten: Definition und Herausforderungen
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- Hybrides Arbeiten ist eine Organisationsform, die Arbeit vor Ort und Arbeit auf Distanz abwechselt, in einem Rhythmus, den das Unternehmen vorgibt oder die Beschäftigten selbst wählen.
- Vier Modelle bestehen unter diesem Namen nebeneinander: das feste Hybridmodell, das Hybridmodell nach Wahl, Remote-first und Office-first. Keines ist absolut betrachtet besser als ein anderes.
- Der Code du travail definiert hybrides Arbeiten nicht: Er stützt sich auf die Regelung zur Telearbeit (Artikel L. 1222-9), eingeführt durch Kollektivvereinbarung, durch eine Charta oder durch eine Vereinbarung zwischen Beschäftigten und Arbeitgeber.
- Hybrid zu arbeiten setzt voraus, den physischen und den digitalen Arbeitsraum zu verbinden, was man phygitales Arbeiten nennt.
- Acht Felder entscheiden über Erfolg oder Scheitern der Einführung: Zugang zu Informationen, Kommunikation, Führung, IT-Sicherheit, Employee Experience, Zusammenhalt, informeller Austausch und Unternehmenskultur.
- Eine Tabelle fasst für jedes dieser Felder zusammen, was das hybride Arbeiten bringt und was es schwächt.
Hybrides Arbeiten bezeichnet eine Organisationsform, die es Beschäftigten ermöglicht, zwischen Arbeit vor Ort und Arbeit auf Distanz zu wechseln, in einem Rhythmus, den das Unternehmen vorgibt oder die Mitarbeitenden selbst wählen. Lange Zeit ein Experiment, gehört es heute zum Alltag französischer Organisationen: Die Frage lautet nicht mehr, ob man es einführen soll, sondern wie man es organisiert.
Die Bewegung ist nicht neu. Bereits im Juni 2020 stellte eine Studie der Adecco Group fest, dass 75 % der französischen Beschäftigten diese Arbeitsform übernehmen wollten. Die Erwartung ist seitdem zur gängigen Praxis geworden, und die Unternehmen stellen sich konkretere Fragen: Welcher Rhythmus ist der richtige, welcher rechtliche Rahmen gilt, und welche Wirkungen sind auf den Informationsfluss, den Zusammenhalt der Teams und die Datensicherheit zu erwarten?
Dieser Artikel greift die Definition des hybriden Arbeitens auf, seine wichtigsten Modelle, den in Frankreich geltenden rechtlichen Rahmen und die Herausforderungen, die es für Unternehmen mit sich bringt.
Mehrere Lösungen erleichtern heute dieses hybride Arbeiten. Darunter: Talkspirit, eine französische kollaborative Plattform, die dafür entwickelt wurde, Kommunikation und Zusammenarbeit auf Distanz reibungsloser zu machen.
Was ist hybrides Arbeiten?
Eine Arbeitsform, die Flexibilität fördert
Per Definition bezeichnet hybrides Arbeiten eine flexible Arbeitsform, die es ermöglicht, zwischen Telearbeit und Arbeit vor Ort zu wechseln. Jede Organisation legt ihre eigenen Regeln fest: die Häufigkeit der Telearbeit, die zulässigen Orte (Zuhause, dritter Ort) und den Spielraum, der den Beschäftigten bleibt. Die daraus entstehenden Modelle werden weiter unten beschrieben.
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Hybrides Arbeiten lässt sich mit anderen Arbeitsformen verbinden, etwa mit Flex Office, Coworking oder Smart Office. Hybride Beschäftigte haben also nicht zwingend einen eigenen Schreibtisch in den Räumen ihres Unternehmens. Ihr Arbeitsort und ihre Arbeitszeiten sind flexibler als die von Beschäftigten, die ausschließlich vor Ort arbeiten, was ihnen erlaubt, produktiver zu werden.
Laut einer OBERGO-Umfrage aus dem Jahr 2018 geben 86 % der französischen Beschäftigten an, dank Telearbeit produktiver zu sein. Bestätigt wird dieser Trend auch von einer Airtasker-Umfrage aus dem Jahr 2020, der zufolge Beschäftigte in Telearbeit pro Monat 1,4 Tage mehr arbeiten als jene, die vor Ort tätig sind.
Die wichtigsten Modelle hybriden Arbeitens
Unter demselben Begriff bestehen sehr unterschiedliche Organisationsformen nebeneinander. Vier große Familien zeichnen sich ab:
- Das feste Hybridmodell: Das Unternehmen legt die Präsenztage fest, einheitlich für ein ganzes Team oder eine ganze Abteilung. Es ist das Modell, das am einfachsten zu koordinieren und für die Beschäftigten am wenigsten flexibel ist.
- Das Hybridmodell nach Wahl: Ein Kontingent an Tagen auf Distanz wird gewährt, die Beschäftigten entscheiden über deren Verteilung. Die Flexibilität wird mit Koordinationsaufwand bezahlt.
- Remote-first: Die Arbeit auf Distanz ist die Norm, das Büro wird zum Ort punktueller Begegnungen. Prozesse und Werkzeuge sind zuerst für verteilte Teams gedacht.
- Office-first: Die Präsenz bleibt die Regel und die Arbeit auf Distanz die Ausnahme, die im Einzelfall gewährt wird.
Keines dieser Modelle ist absolut betrachtet besser als ein anderes: Der richtige Rhythmus hängt von den Tätigkeiten ab, vom Grad der Eigenständigkeit der Teams und davon, wie ausgeprägt die Schriftkultur im Unternehmen ist. Der Wechsel zum Hybriden verändert auch die Funktion der Räume, die weniger ein Ort der Produktion als ein Ort der Begegnung werden: Wie definiert die Telearbeit die Rolle des Büros neu?
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Was sagt das französische Arbeitsrecht?
Hybrides Arbeiten hat im französischen Code du travail keine eigene Definition. Es stützt sich auf die Regelung zur Telearbeit, definiert in Artikel L. 1222-9 des Code du travail als jede Form der Arbeitsorganisation, bei der eine Tätigkeit, die in den Räumen des Arbeitgebers hätte ausgeübt werden können, freiwillig außerhalb dieser Räume und unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien ausgeübt wird.
Derselbe Artikel legt fest, wie sie eingeführt wird: durch Kollektivvereinbarung, andernfalls durch eine vom Arbeitgeber nach Stellungnahme des Sozial- und Wirtschaftsausschusses erstellte Charta, und andernfalls durch eine in beliebiger Form festgehaltene Vereinbarung zwischen Beschäftigten und Arbeitgeber. Er hält außerdem fest, dass Telearbeitende dieselben Rechte haben wie Beschäftigte, die in den Räumen des Unternehmens arbeiten. Mit anderen Worten: Das Hybride schafft keinen eigenen Status, es organisiert innerhalb eines bestehenden Rahmens den Wechsel zwischen zwei Arbeitsorten.
Auf dem Weg zu einer phygitalen Employee Experience
Hybrid zu arbeiten setzt voraus, den physischen Arbeitsraum mit dem digitalen Arbeitsraum zu verbinden. Das nennt man das phygitale Arbeiten. Bereits in den 2000er-Jahren wurde der Begriff „phygital“ im Einzelhandel verwendet, um ein nahtloses Einkaufserlebnis zwischen Ladengeschäft und E-Commerce-Website zu bezeichnen. Heute in der Arbeitswelt genutzt, zeugt dieser Neologismus von der Notwendigkeit, mit mehr Agilität zu arbeiten.
In der Arbeitswelt bedeutet „phygital“ die Möglichkeit, gleichermaßen zu arbeiten, ob man physisch anwesend oder auf Distanz ist (dank digitaler Technologien). Phygital ist somit ein Konzept, das sich perfekt mit hybridem Arbeiten verbindet und die Zusammenarbeit zwischen den Teams erleichtert, ob sie nun auf Distanz oder vor Ort sind.
Die Herausforderungen des hybriden Arbeitens
Wer sich einer hybriden Arbeitsform öffnen will, muss mehrere Herausforderungen berücksichtigen:
Das Teilen von und der Zugang zu Informationen
Den Informationsfluss zu erleichtern, ist eine der zentralen Herausforderungen hybrider Organisationen. Schlecht organisierte und/oder schwer zugängliche Informationen können Zeitverluste, falsche Entscheidungen und sogar Missverständnisse zwischen Kolleginnen und Kollegen verursachen. Um unter guten Bedingungen zu arbeiten, müssen Beschäftigte alle Informationen teilen und auf sie zugreifen können, die sie benötigen könnten, unabhängig von der Quelle. Eine Herausforderung, auf die ein Enterprise Social Network (ESN) antworten kann.
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Die Kommunikation
Im Team zu kommunizieren, ist oft schwieriger, wenn dieses teilweise oder zeitweise auf Distanz arbeitet. Der Austausch ist häufig weniger spontan und sogar seltener, wenn das Team über verschiedene Orte verteilt ist. Ob formell oder informell: Interaktionen müssen daher stärker organisiert werden, wenn hybrid gearbeitet wird.
Zudem kann sich ein hybrides Team nicht allein auf mündliche Kommunikation stützen. Es muss eine Schriftkultur etablieren, um sicherzustellen, dass Informationen und Entscheidungen von allen Mitarbeitenden geteilt werden. Und zwar unabhängig davon, ob sie an einer bestimmten Besprechung teilgenommen haben.
Die Führung
Ein hybrides Team zu führen, ist komplizierter, als ein Team zu führen, das man täglich sieht. Denn es ist nicht mehr möglich, die Arbeit jedes Einzelnen nach der auf eine Aufgabe verwendeten Zeit zu bewerten. Deshalb gewinnt die Ergebniskultur an Bedeutung, die eher die geleistete Arbeit und das daraus entstehende Ergebnis in den Vordergrund stellt.
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Um die Teams motiviert zu halten, tut eine Führungskraft gut daran, kurze und regelmäßige Gespräche mit jedem einzelnen Teammitglied zu vervielfachen und dabei direkte Gesprächsformen zu bevorzugen (den Chat statt der E-Mail, die Videokonferenz statt des Telefons), statt es bei einer wöchentlichen Besprechung zu belassen. Auf Distanz zusammenzuarbeiten setzt voraus, die Nähe zu den Teams zu erhalten, und das entscheidet sich eher an der Häufigkeit des Austauschs als an seiner Dauer.
Die IT-Sicherheit
Ein Teil der Mitarbeitenden nutzt IT-Lösungen ohne Zustimmung der IT-Abteilung. Dieses Phänomen, auch Shadow IT genannt, kann schwerwiegende Folgen für das Unternehmen haben: Gartner erwartete bereits 2017, dass bis 2020 ein Drittel der erfolgreichen Angriffe auf Unternehmen deren Shadow-IT-Ressourcen treffen würde.
Wenn Beschäftigte auf Distanz arbeiten, verstärken sich diese Shadow-IT-Praktiken tendenziell, was die Cybersicherheitsrisiken erhöhen kann. Es liegt daher an der IT-Abteilung, sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden alles haben, was sie brauchen, um effizient und sicher zu arbeiten, ganz gleich, wo sie sich befinden.
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Die Employee Experience
Aufgrund seiner Flexibilität kann hybrides Arbeiten auch dazu neigen, die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben zu verwischen. Das Risiko besteht darin, dass Beschäftigte sich verpflichtet fühlen, rund um die Uhr verfügbar zu sein, dass sie die Motivation verlieren oder isoliert werden.
Das Unternehmen muss daher jeder einzelnen Etappe der Employee Experience besondere Bedeutung beimessen, insbesondere dem Onboarding und der Begleitung der Beschäftigten. Es kann zum Beispiel ein Unterstützungsangebot für Mitarbeitende einrichten, die es brauchen, unabhängig von ihrer Betriebszugehörigkeit.
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Der Zusammenhalt
Die Verbindung zu den Kolleginnen und Kollegen zu halten, ist für hybrid Arbeitende nicht immer einfach. Laut einer 2020 durchgeführten Studie von Malakoff Humanis stellen 40 % der Telearbeitenden eine Verschlechterung der Beziehungsqualität zu ihren Kolleginnen und Kollegen fest.
Wer die Kolleginnen und Kollegen nicht täglich sehen kann, gerät also eher in Isolation als jemand, der zu 100 % im Büro anwesend ist.
Laut der Studie Paris Workplace von 2019 verdoppelt die Telearbeit das Gefühl der Isolation sogar. Ein Mangel an menschlichen Kontakten, der zu einem Verlust an Zusammenhalt im Team und zu sinkender Motivation führen kann. Um diesem Risiko vorzubeugen, ist Kommunikation selbstverständlich entscheidend, sowohl aufseiten der Mitarbeitenden als auch des Unternehmens. Das Knüpfen von Beziehungen zwischen den Beschäftigten zu fördern, ist daher eine zentrale Aufgabe für das Unternehmen, ebenso wie die Stärkung der Nähe zwischen den Führungskräften und ihrem Team.
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Der Platz des Informellen
Wenn ein Unternehmen auf hybrides Arbeiten umstellt, können informelle Gespräche tendenziell verschwinden. Personalabteilung und Führung müssen daher ihr Möglichstes tun, um diese Art des Austauschs auf Distanz neu entstehen zu lassen. Ein gutes Mittel dafür sind zum Beispiel Teambuilding-Initiativen. Diese können in Frankreich stattfinden oder in einer europäischen Hauptstadt (etwa Brüssel, Amsterdam oder Madrid).
Im Übrigen darf die Präsenz nicht vernachlässigt werden, denn sie ist wesentlich dafür, dass zwischen den Mitarbeitenden Beziehungen entstehen. Die Herausforderung bleibt also, das richtige Gleichgewicht zwischen physischen und virtuellen Aktivitäten zu finden.
Die Unternehmenskultur
Letzte Herausforderung in diesem Wandel der Arbeitsformen: es zu schaffen, Unternehmenskultur und hybrides Arbeiten in Einklang zu bringen. Denn nach und nach besteht die Gefahr, dass zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen entstehen: die Kultur des Büros und die virtuelle Kultur.
Um diese Fehlentwicklungen zu vermeiden, muss das Unternehmen dem Denken in Silos ein Ende setzen und die Interaktionen zwischen den Mitarbeitenden fördern. Und zwar auf organisierte Weise. Es kann zum Beispiel alle Mitarbeitenden auf einer kollaborativen Plattform zusammenführen, um den Austausch zwischen den im Büro und den auf Distanz Arbeitenden zu erleichtern.
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| Was hybrides Arbeiten verändert | Was es bringt | Was es schwächt |
|---|---|---|
| Was hybrides Arbeiten verändertOrt und Rhythmus | Was es bringtWeniger Wege, flexiblere Zeiten, eine Wahl, die den Beschäftigten überlassen bleibt | Was es schwächtEine Teamkoordination, die aufwendiger zu organisieren ist |
| Was hybrides Arbeiten verändertDie Information | Was es bringtEine schriftliche Spur der Entscheidungen, für alle und jederzeit zugänglich | Was es schwächtEin ungleicher Zugang, wenn nichts geschrieben und abgelegt wird |
| Was hybrides Arbeiten verändertDie Führung | Was es bringtEine Bewertung, die sich auf die geleistete Arbeit statt auf die aufgewendete Zeit stützt | Was es schwächtEin Steuern auf Sicht, wenn regelmäßige Gespräche fehlen |
| Was hybrides Arbeiten verändertDie IT-Sicherheit | Was es bringtEine Gelegenheit, die bereitgestellten Werkzeuge grundlegend zu überprüfen | Was es schwächtNutzungen außerhalb des von der IT-Abteilung freigegebenen Rahmens |
| Was hybrides Arbeiten verändertDie Verbindung zwischen Kolleginnen und Kollegen | Was es bringtBewusst gewählte Präsenzzeiten, die dem Kollektiv gewidmet sind | Was es schwächtSeltener gewordene informelle Gespräche und ein Risiko der Isolation |
| Was hybrides Arbeiten verändertDie Unternehmenskultur | Was es bringtGemeinsame Rituale zwischen Büro und Distanz | Was es schwächtZwei parallele Kulturen, die des Büros und die des Bildschirms |
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Die Einführung hybriden Arbeitens bringt zahlreiche Herausforderungen für das Unternehmen, seine Führungskräfte und seine Mitarbeitenden mit sich. Zum Glück gibt es eine Lösung, um diesen Übergang zu erleichtern: den Wandel begleiten, insbesondere mit Kollaborationswerkzeugen, die das Teilen von Informationen und das Knüpfen von Beziehungen innerhalb der Teams erleichtern.
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Zum Whitepaper
Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem Whitepaper „Zukunft der Arbeit: Platz für hybrides Arbeiten!“. Darin entdecken Sie: die Herausforderungen einer Arbeitsform, die Präsenz und Distanz verbindet; die Best Practices für Führungskräfte, HR, die interne Kommunikation, die IT-Abteilung und die Mitarbeitenden; sowie die Werkzeuge, die einzuführen sind, um hybrides Arbeiten zu erleichtern.
FAQ
Eine Organisationsform, die den Wechsel zwischen Arbeit vor Ort und Arbeit auf Distanz ermöglicht. Jedes Unternehmen legt seine eigenen Regeln fest: In manchen beschränkt sich die Arbeit auf Distanz auf einen Tag pro Woche, in anderen ist der Anteil von Distanz und Präsenz ausgewogener, und manchmal wählen die Beschäftigten ihren Rhythmus selbst.
Nicht unter diesem Namen: Der Code du travail definiert hybrides Arbeiten nicht, er definiert die Telearbeit in Artikel L. 1222-9 als eine Tätigkeit, die in den Räumen des Arbeitgebers hätte ausgeübt werden können, aber freiwillig außerhalb dieser Räume und mithilfe von Informationstechnologien ausgeübt wird. Derselbe Artikel sieht ihre Einführung durch Kollektivvereinbarung vor, andernfalls durch eine Charta des Arbeitgebers nach Stellungnahme des CSE, und andernfalls durch eine in beliebiger Form festgehaltene Vereinbarung zwischen Beschäftigten und Arbeitgeber.
Vier große Familien. Das feste Hybridmodell, bei dem das Unternehmen gemeinsame Präsenztage festlegt. Das Hybridmodell nach Wahl, bei dem ein Kontingent an Tagen auf Distanz gewährt wird und die Beschäftigten über deren Verteilung entscheiden. Remote-first, bei dem die Distanz die Norm ist und das Büro ein Ort der Begegnung. Office-first, bei dem die Präsenz die Regel bleibt und die Distanz die Ausnahme.
Weil ein hybrides Team sich nicht allein auf das gesprochene Wort stützen kann. Es muss eine Schriftkultur etablieren, damit Informationen und Entscheidungen von allen Mitarbeitenden geteilt werden, ob sie an einer Besprechung teilgenommen haben oder nicht.
Das der Shadow IT: Mitarbeitende, die auf Werkzeuge zurückgreifen, die von der IT-Abteilung nicht freigegeben sind, eine Nutzung, die außerhalb der Firmenräume tendenziell zunimmt. Gartner erwartete bereits 2017, dass bis 2020 ein Drittel der erfolgreichen Angriffe auf Unternehmen deren Shadow-IT-Ressourcen treffen würde.
Es stellt ihn auf die Probe. Laut einer 2020 durchgeführten Studie von Malakoff Humanis stellen 40 % der Telearbeitenden eine Verschlechterung der Beziehungsqualität zu ihren Kolleginnen und Kollegen fest, und die Studie Paris Workplace von 2019 zeigte, dass die Telearbeit das Gefühl der Isolation verdoppelt. Diese Effekte lassen sich durch bewusst gewählte Präsenzzeiten und regelmäßigen Austausch korrigieren, nicht durch die Rückkehr ins Büro in Vollzeit.
