Warum sich ein Prozess der kollektiven Entscheidungsfindung in Ihrer Organisation lohnt

In den meisten Unternehmen werden die wichtigen Entscheidungen von der Geschäftsleitung getroffen, und die Mitarbeitenden haben dabei wenig bis gar nichts mitzureden, obwohl sie oft die Ersten sind, die es betrifft. Falls Sie von diesem Entscheidungsprozess nicht zu 100 % überzeugt sind: gute Nachricht, es gibt eine Alternative! Sie heißt partizipative Entscheidungsfindung und will allen Beteiligten eine Stimme geben (Wilkinson et al., 2019), auch den Teams nah an der Praxis.

Wenn Mitarbeitende ihre Ideen frei äußern können, bringen sie neue Blickwinkel und innovative Lösungen ein, auf die sonst vielleicht niemand gekommen wäre. Wer sich außerdem in Entscheidungen einbezogen fühlt, ist mit der eigenen Arbeit in der Regel zufriedener, was auch dem Wohlbefinden zugutekommt.

Die kollektive Entscheidungsfindung bringt zahlreiche Vorteile, für Ihre Organisation ebenso wie für Ihre Teams. Und nein, das ist keine bloße Vermutung unsererseits: Diese Vorteile sind durch Studien belegt! Genau das schauen wir uns in diesem Artikel an. Lesen Sie weiter und erfahren Sie, warum und wie Sie kollektive Entscheidungsfindung fördern.

Was versteht man unter kollektiver Entscheidungsfindung?

Kollektive Entscheidungsfindung wird definiert als „ die Kunst, das Entscheiden mit anderen zu teilen, um die Ziele der Organisation zu erreichen “ (Tingkee, 2012). Sie setzt außerdem voraus, dass die Menschen einbezogen werden, die von den Entscheidungen unmittelbar betroffen sind.

Es gibt mehrere Formen kollektiver Entscheidungsfindung, die sich in der Regel im Grad der Beteiligung unterscheiden. Auf der untersten Stufe steht die Konsultation: ein Verfahren, bei dem die Beschäftigten um ihre Meinung oder ihr Feedback zu einer Entscheidung gebeten werden, ohne das letzte Wort zu haben. Am anderen Ende des Spektrums steht der Konsens, der die vollständige Zustimmung aller betroffenen Beteiligten verlangt, bevor eine Entscheidung fällt. In diesem Fall stehen Beschäftigte und Geschäftsleitung im Entscheidungsprozess auf gleicher Augenhöhe.

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Der Nutzen kollektiver Entscheidungsfindung

Ein Prozess der kollektiven Entscheidungsfindung bringt Unternehmen zahlreiche Vorteile. Hier sind einige der wichtigsten.

Die Arbeitszufriedenheit steigern

Die Beschäftigten an strategischen Entscheidungen zu beteiligen, wirkt sich unmittelbar auf ihre Arbeitszufriedenheit aus. Und Arbeitszufriedenheit ist ein Schlüsselfaktor für Leistung. Wer sich in der Arbeit entfalten kann, entwickelt eine positive Haltung, während unzufriedene Menschen negative Haltungen entwickeln, die Motivation und Engagement beeinträchtigen können.

Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass zufriedene Beschäftigte produktiver sind und dass diejenigen, die bei wichtigen Entscheidungen mitreden können, in der Regel zufriedener und leistungsfähiger sind (siehe Teng et al., 2007).

Den Wissensaustausch fördern

Der Wissensaustausch besteht darin, Informationen, Ratschläge und Erfahrungen zu teilen, um anderen zu helfen, wirksam zusammenzuarbeiten und neue Ideen zu entwickeln (Ahmad et al., 2017).

Damit ein Unternehmen optimal funktioniert, müssen seine Mitglieder ihr Wissen teilen können. Das ist jedoch nur möglich, wenn die Beschäftigten eigene Räume und Zeiten haben, um ihre Ideen und Meinungen zu äußern. Die kollektive Entscheidungsfindung ist einer der wirksamsten Wege dorthin.

Die Fluktuation senken

Unternehmen investieren erhebliche Mittel, um ihre Beschäftigten zu halten und die Personalfluktuation zu senken. Die Kosten der Fluktuation sind alles andere als gering: Laut dem Jahresbericht 2020 des Work Institute entsprechen sie 33 % des Jahresgehalts einer beschäftigten Person und können bei hoch qualifizierten Stellen sogar 200 % erreichen.

Natürlich beeinflussen viele Faktoren den Wunsch, ein Unternehmen zu verlassen, doch die Anerkennung der eigenen Arbeit spielt eine wesentliche Rolle. Eine 2018 veröffentlichte Studie (Atouba, 2018) zeigt: Wenn sich Beschäftigte anerkannt fühlen, steigt ihr Engagement und ihre Kündigungsabsicht sinkt. Diese Art der Anerkennung ist eine echte Motivationsquelle, mitunter sogar wirksamer als finanzielle Anreize.

Wie lässt sich kollektive Entscheidungsfindung fördern?

So viele Vorteile die kollektive Entscheidungsfindung auch bringt: Von allein stellt sie sich nicht in jeder Organisation ein. Statt passiv darauf zu warten, dass die Beschäftigten sich einbringen, müssen Unternehmen diese Art des Entscheidens aktiv fördern. Dafür gibt es mehrere Hebel, insbesondere die Entwicklung einer inklusiven Unternehmenskultur, den Aufbau eines Klimas psychologischer Sicherheit und den Einsatz passender Werkzeuge.

Eine kollaborative Unternehmenskultur

Die Kultur einer Organisation prägt die Haltungen der Beschäftigten stark. Ein Unternehmen, das Zusammenarbeit und Beteiligung wertschätzt, begünstigt kollektive Entscheidungsfindung ganz von selbst. Umgekehrt tun sich stark hierarchische Organisationen oder solche mit paternalistischer Führung oft schwerer damit, solche Praktiken zu etablieren (Van der Westhuizen et al., 2012).

Für ein Unternehmen ist es deshalb entscheidend, die eigene interne Kultur zu verstehen und ein offeneres, kollaboratives Umfeld zu schaffen, das kollektive Entscheidungsfindung erleichtert.

Ein psychologisch sicherer Raum für die Beschäftigten

In manchen Unternehmen fällt es nicht allen Beschäftigten leicht, sich frei zu äußern. Einige zögern, Fragen zu stellen oder Ideen zu teilen, aus Angst, sich lächerlich zu machen oder Nachteile zu erleiden. Andere ergreifen dagegen mühelos das Wort. Ziel der kollektiven Entscheidungsfindung ist es, möglichst viele einzubeziehen. Dafür ist es entscheidend, dass sich alle sicher genug fühlen, um mitzumachen.

Das Konzept der psychologischen Sicherheit im Unternehmen beschreibt ein Umfeld, in dem sich die Beschäftigten frei fühlen, ihre Ideen zu äußern, Feedback zu erbitten und zu geben, zusammenzuarbeiten, Risiken einzugehen und zu experimentieren (Edmondson, 1999). Mehrere Studien zeigen, dass Führungskräfte eine Schlüsselrolle beim Aufbau dieser psychologischen Sicherheit spielen. Eine Gallup-Umfrage von 2017 ergab, dass 63 % der Beschäftigten, die sich vertrauensvoll an ihre Führungskraft wenden können, ein höheres Maß an psychologischer Sicherheit erleben. Eine aufgeschlossene Führungskraft schafft ganz von selbst ein Klima, in dem Beschäftigte Risiken eingehen und ihre Ideen teilen.

Allerdings ist fehlende psychologische Sicherheit für Führungskräfte nicht immer leicht zu erkennen. Manche als positiv gedeuteten Verhaltensweisen (etwa große Selbstständigkeit bei der Arbeit) können in Wahrheit die Scheu verbergen, um Hilfe zu bitten (Edmondson und Lei, 2014). Eine Führungskraft kann zum Beispiel glauben, eine sehr eigenständige Person meistere ihre Aufgaben hervorragend, während diese sich vielleicht nur nicht traut, um Unterstützung zu bitten, aus Angst, inkompetent zu wirken.

Solange die Beschäftigten nicht überzeugt sind, dass sie ihre Meinung ohne Nachteile äußern können, lässt sich kein Prozess der kollektiven Entscheidungsfindung aufbauen. Führungskräfte müssen deshalb sicherstellen, dass sich ihre Teams sicher fühlen, und aktiv an diesem Vertrauen arbeiten.

Welche Werkzeuge eignen sich für kollektive Entscheidungen?

Das mag selbstverständlich klingen, doch Unternehmen, die kollektive Entscheidungsfindung fördern wollen, brauchen Werkzeuge, die diesen Ansatz unterstützen.

Interne Umfragen etwa erfassen schnell und kostengünstig die Meinung der Beschäftigten zu verschiedenen strategischen Entscheidungen. Ebenso bieten anonyme Ideenboxen den zurückhaltenderen Mitarbeitenden einen geschützten Raum, sich zu äußern.

Wer weiter gehen will, kann konkrete Aktionspläne aufsetzen, damit die Beschäftigten tatsächlich an wichtigen Entscheidungen beteiligt werden. Eine bewährte Praxis besteht zum Beispiel darin, in der Tagesordnung von Meetings feste Zeit für kollektive Entscheidungen vorzusehen. So sind alle Beteiligten informiert und haben die nötige Zeit, sich zu äußern.

Und schließlich können Plattformen wie Talkspirit eine Schlüsselrolle beim Aufbau kollektiver Entscheidungsfindung spielen. Talkspirit vereint zahlreiche Funktionen, die die Transparenz der Information erhöhen und die Mitarbeitenden in Entscheidungen einbinden, zum Beispiel:

• Vorschläge : Geben Sie allen Mitarbeitenden die Möglichkeit, Ideen einzubringen, sie mit dem Team zu besprechen und synchron oder asynchron zur Abstimmung zu stellen.
• Meetings: Erstellen Sie eigene Meeting-Vorlagen, erzeugen Sie Protokolle, die genau den gewünschten Personen zugänglich sind, und planen Sie die Nachverfolgung der Maßnahmen, damit Ihre Meetings wirksamer und die getroffenen Entscheidungen klarer werden.
• Projekte: Weisen Sie Aufgaben zu, verfolgen und verwalten Sie sie an einem Ort, damit die Teams organisiert bleiben und aus getroffenen Entscheidungen konkrete Maßnahmen werden.
• Bibliothek: Dokumentieren Sie Ihre Entscheidungen, Prozesse und Richtlinien, um eine reibungslose Kommunikation und volle Transparenz sicherzustellen und alle auf die Ziele der Organisation auszurichten.
• Organigramm: Kartieren Sie die Rollen Ihrer Organisation, um festzulegen, wer wofür zuständig ist und wer bei welchen Entscheidungen einbezogen werden muss.

Fazit

Kollektive Entscheidungsfindung ist ein echter Gewinn für Unternehmen und ihre Beschäftigten. Von allein stellt sie sich aber nicht ein: Damit sie funktioniert, gilt es, ein Klima psychologischer Sicherheit zu schaffen und Werkzeuge einzuführen, die das Einbinden der Mitarbeitenden erleichtern. Genau das ermöglicht Talkspirit!

Über die Werkzeuge hinaus spielt auch die Organisationsstruktur eine grundlegende Rolle. Wenn Ihre Beschäftigten ihre Meinung frei äußern und Initiative ergreifen sollen, braucht es ein passendes Modell. In einer klassischen Hierarchie kann sich das als schwierig erweisen. Es lohnt sich deshalb, Alternativen zu prüfen.

Innovative Organisationsmodelle wie die Holakratie, die Soziokratie oder auch das Teal-Modell können Ihnen helfen, einen Rahmen zu schaffen, der die Beteiligung der Mitarbeitenden deutlich erhöht.

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Quellen

Ahmad N., Lodhi M. S., Zaman K., Naseem I. (2017). Knowledge management: A gateway for organizational performance. Journal of the Knowledge Economy, 8(3), 859-876.

Atouba Y. C. (2018). Tackling the turnover challenge among IT workers: Examining the role of internal communication adequacy, employee work participation, and organizational identification. Communication Reports, 31(3), 174-187

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350-385.

Edmondson, A. & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23-43.

Fattah, J.; Yesiltas, M. & Atan, T. (2022). The Impact of Knowledge Sharing and Participative Decision-Making on Employee Turnover Intention: The Mediating Role of Perceived Organizational Support. Sage Open, 12(4).

Srinivasan, K.(2021). The effect of Participative Decision Making on Job Satisfaction of the employees of Manufacturing Companies in Coimbatore. Annals of R.S.C.B, 25(3), 2061-2077.

Teng, C. I.; Lotus Shyu, Y. I.; & Chang, H. Y. (2007). Moderating effects of professional commitment on hospital nurses taking jobs and job satisfaction. Western Journal of Nursing Research, 29(1), 93-110.

Valoyi, E.; Lessing, B. & Schepers, J. (2000). Participation in Decision Making. Journal of Industrial Psychology 26(3), 32-38.

Van Der Westhuizen, D.; Pacheco, G. & Webber, D. (2012). Culture, participative decision making and job satisfaction. The International Journal of Human Resource Management, 23(13), 2661-2679.

Wilkinson, A.; Gollan, P.J.; Kalfa, S. & Xu, Y. (2019). "Voices Unheard: Employee Participation and the Enactment of Corporate Democracy". Journal of Participation and Employee Ownership,2(1),1-16.