Meilleures pratiques de leadership pour renforcer l’engagement des collaborateurs

L’engagement des collaborateurs n’est pas un sujet nouveau. Il est présent dans la littérature académique et dans le radar des dirigeants depuis longtemps. Pourtant, la dernière enquête Gallup montre que la majorité des salariés (62 %) ne sont pas engagés dans leur travail, 15 % sont activement désengagés et seuls 23 % se déclarent engagés¹. De plus, Gallup estime que le faible engagement coûte à l’économie mondiale 8 900 milliards de dollars.

Ces chiffres soulignent que renforcer l’engagement des collaborateurs devrait figurer dans la liste des priorités de chaque manager. C’est d’autant plus important que la recherche montre que les collaborateurs engagés tendent à être plus productifs, créatifs et proactifs (Bošković, 2021). Par ailleurs, les organisations qui favorisent un fort engagement peuvent s’attendre à de meilleurs résultats financiers à long terme (Macey, Schneider, Barbera & Young, 2009).

Maintenant que nous avons établi l’impact positif d’une main-d’œuvre engagée, voyons comment les managers peuvent promouvoir et soutenir cet engagement. Nous avons dégagé 5 bonnes pratiques de leadership, ancrées dans la recherche scientifique, pour vous aider à améliorer le niveau d’engagement de votre équipe.

Donner du feedback

Menguc et al. (2013) définissent le feedback du manager comme la perception qu’ont les collaborateurs de recevoir des informations claires sur leurs résultats, accompagnées de suggestions d’amélioration. Les chercheurs ont interrogé près de 500 collaborateurs en contact avec des clients dans 66 magasins, en leur posant des questions sur le feedback reçu de leur supérieur et de leurs clients. Les résultats montrent que les collaborateurs qui recevaient un feedback plus régulier étaient plus engagés et atteignaient en même temps des niveaux de satisfaction client plus élevés.

Comment et quand les managers peuvent-ils donner ce type de feedback ? Deux approches courantes :

• Lorsque le feedback est structuré et planifié, on parle de feedback formel. Les entretiens d’évaluation sont, par exemple, un cadre excellent pour que managers et collaborateurs discutent des performances et des comportements, tout en fixant des objectifs et des plans de développement futurs.

• ‍Le feedback informel, quant à lui, est généralement spontané et plus fréquent, et peut avoir lieu dans des situations du quotidien.

Ces deux formes sont importantes et bénéfiques pour les collaborateurs ; les managers doivent apprendre à les différencier pour en tirer le meilleur parti.

Quand on évoque le feedback comme bonne pratique, ce n’est pas seulement une question de quantité, mais aussi de qualité. L’enquête Gallup 2023 montre que seuls 23 % des collaborateurs ont reçu un feedback significatif au cours de la semaine écoulée. Un bon leadership suppose de fournir un feedback constructif en temps opportun, en tenant toujours compte des besoins individuels du collaborateur (Mone et al. 2011).

Favoriser l’autonomie

Parmi les meilleures pratiques de leadership pour renforcer l’engagement, encourager les collaborateurs à gagner en autonomie est l’une des plus répandues.

L’autonomie désigne le niveau d’indépendance et d’auto-direction accordé à un collaborateur. Les collaborateurs autonomes peuvent déterminer comment accomplir leurs missions et prendre des décisions liées au travail.

Il existe deux formes d’autonomie, et comme nous allons le voir, le leadership peut influencer les deux.

• La première est le contrôle sur les tâches, qui renvoie à l’autonomie dans la manière d’exécuter ses missions. Par exemple, le manager peut encourager le collaborateur à définir lui-même un plan d’action pour résoudre un problème.
• La seconde est le contrôle sur le planning, qui consiste à laisser les collaborateurs maîtriser le calendrier et le lieu de leur travail — particulièrement associé à l’équilibre vie pro/vie perso (Wheatley, 2017). Un bon exemple : laisser les collaborateurs choisir eux-mêmes les jours où ils souhaitent travailler à distance, plutôt que d’imposer des jours fixes.

Les managers peuvent ainsi offrir aux collaborateurs la liberté d’organiser leur travail en termes de comment, quoi et avec qui (contrôle sur les tâches), mais aussi de quand et où (contrôle sur le planning).

Offrir une telle autonomie peut être difficile dans une structure traditionnelle, où les décisions sont principalement prises au sommet de la hiérarchie. La recherche montre en effet que dans les organisations plus plates (avec moins de niveaux hiérarchiques et davantage de décentralisation), les collaborateurs tendent à avoir plus d’autonomie (Lee & Edmonson, 2017). C’est le cas, par exemple, dans les organisations qui pratiquent le self-management via des modèles comme l’Holacratie, la Sociocratie ou les organisations Teal.

Que vous souhaitiez mettre en œuvre ce type de modèle organisationnel ou simplement donner plus d’autonomie à vos collaborateurs, plusieurs outils peuvent vous aider. Parmi eux, Holaspirit : un outil de self-management qui aide à clarifier les rôles, les responsabilités, les processus et les politiques. Avec ce niveau de transparence, les collaborateurs peuvent prendre des décisions éclairées en toute autonomie, sans toujours solliciter l’approbation de leur manager.

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Encourager la participation des collaborateurs aux décisions

Une autre bonne pratique de leadership pour renforcer l’engagement est de faire participer activement les collaborateurs à la prise de décision (Hinkel & Allen, 2013). Les réunions sont, par exemple, un excellent moment pour encourager la participation de l’équipe dans la résolution de problèmes. Une recherche de Yoeger et al. (2015) montre même que les équipes dont les membres participent davantage aux réunions sont en général plus engagées.

D’autres études (par ex. Stohl & Cheney, 2008) montrent que si les collaborateurs percoüent que l’opportunité de participer n’est pas authentique (par exemple, si leurs avis ne sont pas vraiment pris en compte), l’engagement n’augmentera pas. Il est donc important que les managers apprennent non seulement à encourager la participation, mais aussi à valoriser et exploiter les contributions obtenues.

Même si les managers sont conscients de cette bonne pratique, ils ne disposent parfois pas de la structure et des outils adaptés pour la mettre en œuvre. Holaspirit simplifie les choses grâce à deux fonctionnalités :

• Réunions : utilisez des modèles de réunion personnalisables pour structurer chaque séance en étapes claires (revue des actions récurrentes, partage des avancements projets, traitement des points à l’ordre du jour). À la fin de chaque réunion, un compte-rendu automatique est généré.
• Propositions : permettez à tout membre de l’équipe de suggérer des modifications de rôles, de politiques ou de processus. Les propositions peuvent être soumises de façon asynchrone via un vote, ou apportées en réunion pour discussion.

Mettre en place des incitations

Breevaart et al. ont publié en 2014 un article très influent dans lequel ils examinent si les comportements de leadership contribuent à l’engagement des collaborateurs. Parmi les actions des managers, ils se sont penchés sur les récompenses conditionnelles — lorsque les collaborateurs reçoivent des incitations après avoir accompli leurs tâches avec succès.

Les récompenses conditionnelles se présentent sous deux formes :

• Matérielles (par ex. prime)
• Psychologiques (par ex. éloge)

L’étude s’est déroulée à bord d’un voilier, où 61 cadets étaient invités à remplir quotidiennement un questionnaire mesurant leur engagement au travail et les comportements de leurs responsables. Les résultats montrent que les incitations matérielles et psychologiques contribuent toutes deux à l’engagement des cadets, ce qui renforçait en retour leur sentiment d’autonomie.

Si les incitations matérielles peuvent être difficiles à mettre en œuvre au sein d’une équipe, les incitations psychologiques sont gratuités et peuvent produire des effets similaires. Dans leur étude de 2022, Tao et al. ont exploré l’impact des communications motivationnelles des managers sur les collaborateurs. Leurs conclusions suggèrent que, particulièrement en période de crise (par ex. la crise Covid-19), les communications motivationnelles quotidiennes avaient un effet positif sur l’engagement.

L’une des façons dont les managers peuvent motiver leurs équipes est de partager leurs connaissances. Par exemple, partager des informations sectorielles qui ne sont pas directement liées à leur travail mais pourraient les intéresser. Une autre approche, comme mentionné précédemment, est l’éloge informel. Les managers doivent cependant veiller à ce que cet éloge soit sincère et sensé, sinon il peut être contre-productif. Correctement pratiquée, c’est une excellente pratique de leadership qui peut améliorer l’engagement et le moral général de l’organisation.

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Adopter le bon style de leadership

Le leadership n’est pas homogène, et la façon dont les collaborateurs perçoivent leurs managers peut avoir un impact considérable sur leur expérience de travail. Comme nous allons le voir, certains styles de leadership peuvent favoriser l’engagement, tandis que d’autres peuvent lui nuire.

Le style de leadership désigne l’approche caractéristique et les méthodes qu’un leader utilise pour guider, motiver et manager un groupe ou une organisation. La manière dont un leader se comporte affecte les collaborateurs sous bien des aspects, dont leur niveau d’engagement (Strom et al. 2014).

Voici quelques styles de leadership et leur effet sur l’engagement des collaborateurs :

• ‍Supervision abusive : à l’extrémité négative du spectre, on trouve la supervision abusive, qui nuit à l’engagement (Liu et al. 2021). Plusieurs études montrent que les collaborateurs peuvent réduire leurs efforts lorsqu’ils se sentent traités injustement par leur supérieur (Liu & Wang, 2013). Par conséquent, la supervision abusive est négativement corrélée au bien-être des collaborateurs (Tepper, Simon, & Park, 2017).

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• ‍Laissez-faire : ce style est caractérisé par la non-implication, l’indifférence, l’absence lors des moments clés et l’indulgence face aux problèmes comme aux réussites (Koech et al. 2012). Bien que ce style ne fasse pas nécessairement baisser l’engagement, la recherche montre qu’il ne le renforce pas non plus (Liu et al. 2021).

• ‍Leadership transactionnel : ce style repose sur un processus d’échange entre le manager et le collaborateur, aboutissant à la conformité aux attentes (Trottier et al., 2008). Comme évoqué dans la section sur les incitations, ce style peut contribuer à renforcer l’engagement, même si les bénéfices à long terme restent incertains (Breevaart et al., 2014)

• Leadership transformationnel : cette approche implique des managers qui inspirent et motivent leurs équipes en communiquant une vision convaincante, des objectifs et des valeurs communs, tout en incarnant les comportements souhaités (Vincent-Höper et al., 2012). La recherche montre que le leadership transformationnel présente la plus forte corrélation avec l’engagement (Gemeda & Lee, 2020).

La bonne pratique consiste donc à adopter un style de leadership transformationnel, qui s’aligne avec des modèles organisationnels tels que l’Holacratie et la Sociocratie, où les collaborateurs sont responsabilisés et les managers adoptent un rôle de coach.

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En conclusion

L’engagement des collaborateurs apporte des bénéfices durables aux individus, aux équipes et aux organisations. Pourtant, les approches managériales traditionnelles l’ignorent souvent, en se concentrant trop sur la performance (Gruman and Saks, 2011). Pour y remédier, les managers doivent mettre en œuvre des stratégies d’engagement efficaces. Cela implique de promouvoir l’autonomie et la participation, de fournir un feedback clair et des incitations adaptées. Plusieurs modèles organisationnels peuvent soutenir ces bonnes pratiques de leadership et ainsi renforcer l’engagement dans le processus. Téléchargez notre livre blanc pour en savoir plus 👇

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Références

Bošković, A. (2021). Employee autonomy and engagement in the digital age: The moderating role of remote working. Economic Horizons, 23(3), 231 - 246.

Breevaart, K., Bakker, A., Hetland, J., Demerouti, E., Olsen, O.K. & Espevik, R. (2014). Daily transactional and transformational leadership and daily employee engagement. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 87(1), 138-157.

Gemeda, H.K. & Lee, J. (2020). Leadership styles, work engagement and outcomes among information and communications technology professionals: A cross-national study. Heliyon,6(4).

Gruman, J.; Saks, A. (2011). Performance management and employee engagement. Human Resource Management Review, 21(2), 123-136.

Hinkel, H., & Allen, J. (2013). Speaking up and working harder: How participation in decision making in meetings impacts overall engagement. Journal of Psychological Inquiry, 18, 7- 16.

Koech, P. & Namusonge, G. (2012). The effect of leadership styles on organizational performance at state corporations in Kenya. International Journal of Business and Commerce, 2(1), 1-12.

Lee, M. Y. & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37(1), 35-58.

Li, P.; Sun, J-P.; Taris, T.; Xing, L. & Peeters, M. (2021). Country differences in the relationship between leadership and employee engagement: A meta-analysis. The Leadership Quarterly, 32(1), 101458.

Liu, X. Y., & Wang, J. (2013). Abusive supervision and organizational citizenship behavior: Is supervisor-subordinate guanxi a mediator? International Journal of Human Resource Management, 24, 1471–1489.

Tepper, B. J., Simon, L., & Park, H. M. (2017). Abusive supervision. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 123–152.

Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2009). Talent Management Essentials.Employee Engagement: Tools for Analysis, Practice, and Competitive Advantage. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell.

Menguc, B.; Auh, S.; Fisher, M. & Haddad, A. (2013). To be engaged or not to be engaged: The antecedents and consequences of service employee engagement. Journal of Business Research, 66(11), 2163-2170.

Mone, E., Eisinger, C., Guggenheim, K., Price, B. & Stine, C. (2011). Performance Management at the Wheel: Driving Employee Engagement in Organizations. Journal of Business Psychology, 26, 205–212.

Stohl, C., & Cheney, G. (2001). Participatory processes/paradoxical practices. Management Communication Quarterly, 14, 349.

Strom, D. L., Sears, K. L., & Kelly, K. M. (2014). Work engagement: The roles of organizational justice and leadership style in predicting engagement among employees. Journal of leadership & organizational studies, 21(1), 71-82.

Tao, W.; Lee, Y.; Sun, R.; Li, J.-Y. & He, M. (2022). Enhancing Employee Engagement via Leaders’ Motivational Language in times of crisis: Perspectives from the COVID-19 outbreak. Public Relations Review, 48(1), 102-133.

Trottier, T.; Van Wart, M. & Wang, X. (2008). Examining the nature and significance of leadership in government organizations. Public Administration Review, 68(2), 319-333.

Vincent-Höper, S.; Muser, C. & Janneck, M. (2012). Transformational leadership, work engagement, and occupational success. Career Development International, 17, 663-682.

Wheatley, D. (2017). Autonomy in Paid Work and Employee Subjective Well-Being. Work and Occupations, 44(3), 296-328.

Yoerger, M.; Crowe, J. & Allen, J.(2015). Participate or Else!: The Effect of Participation in Decision-Making in Meetings on Employee Engagement”. Psychology Faculty Publications. 120.