Management durch Vertrauen: Autonomie der Teams garantieren

Im Unternehmen der neuen Generation werden die Karten völlig neu gemischt. Die vertikalen Hierarchiestrukturen, die auf dem Mantra « Befehlen und Kontrollieren » basieren und für die Massenproduktion geeignet sind, verschwinden, da sie für die Komplexität der heutigen Welt und die Geschwindigkeit des Wandels ungeeignet sind. Management und Führung legen ihre traditionellen Gewänder ab. Autorität wird umverteilt, um reaktiver, anpassungsfähiger und agiler zu sein. Diese Umstrukturierungen werfen eine entscheidende Frage auf: Sind die Tage der Manager, wie wir sie heute kennen, gezählt?

👉 Auf Vertrauen setzen

Es ist unbestreitbar, dass immer mehr Unternehmen versuchen, ihre Anzahl zu reduzieren oder sie zu transformieren. In Organisationen der neuen Generation scheinen mittlere Manager, die hauptsächlich eine Vermittlerrolle spielen, eine Position zu sein, von der man sich befreien sollte. Warum? Ganz einfach, um Agilität wiederzuerlangen, aber auch um ihr nicht unerhebliches Gewicht in der Gehaltsmasse zu verringern. Eines ist sicher: Die Anforderungen von Unternehmen an Manager entwickeln sich wirklich. Die Verwaltung der Komplexität erfordert spezifische Führungskompetenzen, die heutige Manager kaum beherrschen. Auf jeden Fall wird ihr Platz in der Machtverteilung nicht mehr viel mit dem zu tun haben, was wir bisher kannten. In jedem Fall, wenn das Management nicht verschwindet, wird es sich auf ein wesentliches und für jedes Unternehmen der neuen Generation spezifisches Prinzip stützen: Vertrauen. ‍

💡 Mit oder ohne Manager?

Lassen Sie uns den Zweifel sofort beseitigen. Management verschwindet nicht, wie Gary Hamel in seiner Analyse der Organisation des Unternehmens Teal Morning Star in der Harvard Business Review brillant bestätigt12. Lassen Sie uns das Kind nicht mit dem Badewasser ausschütten: Es ist wahr, dass Unternehmen der neuen Generation sich von vertikalen Strukturen befreien, aber es geht nicht darum, Management in derselben Bewegung zu eliminieren.

Für manche, wie Georges Garibian, Pionier der Selbstverwaltung in Frankreich, wäre dies gleichbedeutend mit Rücktritt. Es geht natürlich nicht darum, « Tun Sie, was Sie wollen » zu sagen. Ein sich selbst organisierendes Unternehmen ist nicht anarchisch. Ohne Kompass ist jeder letztlich auf sich selbst gestellt, seinem eigenen Gedankensystem und seinen eigenen Überlegungen: Die umgesetzten Maßnahmen, so nützlich sie auch erscheinen mögen, können dann völlig im Widerspruch zur Vision des Unternehmens und den Entscheidungen anderer Mitarbeitenden stehen.

« Noch schlimmer, Menschen können anfangen, in ihrem eigenen Interesse zu handeln, nicht im Interesse des Unternehmens. Freiheit bei der Arbeit ist weder Hierarchie noch Anarchie », schließen Isaac Getz und Brian M. Carney13.

👉 Gewährleistung der psychologischen Sicherheit der Mitarbeitenden

Ebenso war Google zeitweise von der Idee des « Unternehmens ohne Manager » fasziniert und setzte sie vorübergehend um... bevor es nach nur sechs Wochen schmerzhafter Umsetzung abrupt einen Rückzieher machte. 2009 startete Google dann Project Oxygen, ein Forschungsprogramm, um die Nützlichkeit von Managern zu bestimmen.

Die Schlussfolgerung? Sie sind tatsächlich nützlich. Aber ihre Rollen entwickeln sich schnell. Laszlo Bock, Senior VP für Personalressourcen bei Google, schrieb über diese Erfahrung in seinem Buch Work Rules! Insights from Inside Google14, veröffentlicht 2015. Heute teilt uns Martin Richer mit, dass Google Experimente zur Managementqualität durchführt und die Ergebnisse seiner Forschung veröffentlicht, die zeigen, dass Mitarbeitende, die ihre Manager am besten bewerten, auch die produktivsten, am wenigsten abwesend und am treuesten sind.

Google führte ein ehrgeiziges Projekt über mehrere Jahre durch, das « Project Aristotle » genannt wird, das darauf abzielte, Daten zu analysieren, die über Hunderte von Teams innerhalb des kalifornischen Unternehmens gesammelt wurden, um die Motoren der kollektiven Effizienz zu bestimmen. Dieses Projekt zeigte, dass ein Klima von « psychologischer Sicherheit », von Vertrauen, viel entscheidender für die Produktivität eines Teams ist als der Lebenslauf seiner Mitglieder. Aber wer hat die Verantwortung und das Know-how, « ein Klima zwischenmenschlichen Vertrauens und gegenseitigen Respekts zu schaffen, in dem sich Menschen wohlfühlen », wenn nicht der direkte Manager? Es geht nicht darum, Manager bei Google zu eliminieren.

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🥳 BEST PRACTICE

Manager ja, aber für ein neues Management.

👉 Sich von Bullshit-Jobs befreien, die die Unternehmensabläufe komplizieren

Yves Morieux, der das Institute for Organization des BCG leitet, teilt diese Ansicht. Die Managementrevoltion sollte nicht zur Eliminierung von Managern führen, sondern nur zur Beseitigung von « ineffektiven Bullshit-Jobs, deren Existenz die Unternehmensabläufe nur kompliziert ».

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Video: Wenn die Arbeit komplex wird, 6 Regeln zum Vereinfachen

Vielmehr sind Manager nie so unverzichtbar gewesen, wenn sie ihre Mission erfüllen, täglich die strategischen Ziele des Unternehmens umzusetzen.

So bedeutet nach Morieux die Managementrevoltion, mehr Autonomie an Manager zu geben, mehr Platz für Subjektivität, Urteilsvermögen und Menschenverstand zu lassen. « Man muss die Unschärfe akzeptieren », sagt er. Fuzzy Logic hat zu Fortschritten geführt. Paradoxerweise kann die besessene Suche nach Klarheit und Gerechtigkeit kontraproduktiv werden. Gleichzeitig müssen Manager wieder in den Mittelpunkt des Handelns zurück, mit ihren Teams, « ein Ort, den die meisten von ihnen seit langer Zeit verlassen haben, um sich in Meetings oder ihren Büros zu verstecken », beklagt Yves Morieux.

Die Neupositionierung der Managerrolle im Unternehmen sollte sie dazu bringen, Zusammenarbeit im Unternehmen zu fördern. Der Manager muss daher zwei wesentliche Fragen an jeden seiner Mitarbeitenden stellen: « Wie kann ich dir helfen? Wie kannst du mir helfen? » Das Machtverhältnis im Unternehmen ist von Natur aus asymmetrisch. Mitarbeitende sind abhängiger vom Manager als umgekehrt. Aber Yves Morieux behauptet, dass der Manager durch diese Fragen « dieses unvermeidliche Abhängigkeitsverhältnis dem Gemeinwohl dienen kann. »

14 Bock, Laszlo, « Work Rules! : Insights from Inside Google », Twelve, 2015.

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📚 Die wichtigen Fragen des Managers: Wie kann ich dir helfen? Wie kannst du mir helfen?

Während er sich als feindselig gegenüber Selbstverwaltung im Unternehmen erklärt, zieht Éric Delannoy, Präsidentin und Gründerin der Beratungsfirma Tenzing Conseil, eine ähnliche Schlussfolgerung wie Yves Morieux und Martin Richer.

Er fordert eine Transformation der Managerrolle auf, weniger legitim, um Leuten zu sagen, was sie tun sollen, als um den Weg zu erleuchten und zu begleiten, wie die Dinge geschehen. Nur so kann die Komplexität, die traditionelle Organisationen lähmt, in verwertbares Gold für das Unternehmen umgewandelt werden.

In einer VUCA-Welt, die Managerrolle in der Mitte der Organisationen zu überdenken, um die Erfüllung der Mitarbeitenden zu stärken, heißt, die richtige Alchemie zu finden.

👉 Manager werden zu Scouts und Coaches

Im Allgemeinen haben Unternehmen, die sich selbst organisieren und selbst verwalten möchten, wie der HOW-Bericht von LRN erinnert, Bedarf an Führung, aber nicht an Managern im traditionellen Sinne. Wenn sie sich für die Beibehaltung von Managern entscheiden, ist der Ansatz ihrer Rolle radikal unterschiedlich: eine Coaching-Haltung, die Schaffung eines günstigen Kontextes, Begleitung der Teamarbeit und ständige Beseitigung von Hindernissen. Zusammengefasst garantiert der Manager-Coach die Autonomie der Mitarbeitenden.

Organisationen, die von traditionellen Hierarchien zu Unternehmen übergegangen sind, die als selbstorganisiert und selbstverwaltet bezeichnet werden können, bewahren die größte Ambivalenz gegenüber Managern, HR und anderen Funktionen, die mit Personalressourcen verbunden sind. Viele Manager in verschiedenen Funktionen sind sich schmerzhaft bewusst, dass ihre Rolle redundant wird und streben danach, endlich einen Weg zu finden, ihren Teams nützlicher zu sein.

Einige Unternehmen haben sich daher für Selbstverwaltung entschieden, ohne Manager vollständig abzuschaffen. Der Leiter der Lieferkette von Renault, Sébastien Samuel, leitet das Team, das die Schnittstelle zwischen Verkauf und Produktion sicherstellt, damit das Unternehmen die Fahrzeuge herstellt, die der Hersteller in den folgenden Monaten verkaufen muss. Dieses « Factory Planning » führt ein im Juni 2019 eingeführtes Governanceprinzip ein.

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