Eine neue Form der Führung im Unternehmen von heute

Die Führung entwickelt sich weiter – und ebenso die heutigen Organisationen. Wir teilen einen Auszug aus dem Buch The Next Generation Company, in dem die neue Welle des Arbeitsplatzes der Organisation gründlich diskutiert wird.

Eine neue Führungskultur

Mit dem Verschwinden der systematischen hierarchischen Kontrolle ist Management durch Vertrauen unvermeidlich geworden. Für Frédéric Laloux reicht eine Schwalbe nicht aus, um den Frühling anzuzeigen. Die Wohlwollen der Anführer allein reicht nicht aus. Solange die Führungskräfte ihre Organisation nicht vollständig überarbeitet haben, ihre Funktionsweise, ihre Kultur und die Art, wie der Zweck umgesetzt wird, solange sie die Machtverteilung nicht geändert haben und Mitarbeitende weiterhin ins Büro kommen und Masken tragen, wird ihr Unternehmen nicht grundlegend menschlicher sein. Eliana Hohl, Beraterin der Schweizer Beratungsfirma INVEE AG, stimmt dem zu: „Wir brauchen mehr Anführer und weniger Manager."

Das Entfernen von Hierarchieebenen zugunsten horizontalerer Zusammenarbeit bedeutet, Organisationen als Netzwerke voneinander abhängiger Akteure zu strukturieren, die paarweise an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Dwarfs and Giants argumentieren jedoch, dass diese Horizontalität das Fehlen von Führung in dem, was sie das Next:Land nennen, nicht impliziert, das alle selbstverwalteten Unternehmen zusammenfasst. Führung ist auch horizontal, Frucht einer zwischen Rollen verteilten Autorität, die temporär und seitlich ausgeübt wird. Im Gegensatz zu traditionellen Hierarchien basieren Beziehungen auf Gegenseitigkeit; es gibt keine totale Unterordnung von Individuen. In bestimmten Aufgaben leitet ein Akteur einen anderen; in anderen kann sich die Beziehung vollständig umkehren, sogar gleichzeitig. Führung ist daher eine dynamische Praxis, keine Manifestation von Überlegenheit.

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Adoptieren Sie eine horizontale Organisation, die gegenseitige Beziehungen fördert, ohne Hierarchie.

Impuls für Veränderung geben, um Führung zu verteilen

Laut Yves Morieux liegt es am Anführer, den Wandel voranzutreiben. Dieser Impuls kann nicht delegiert werden: Er muss von oben kommen, denn der Wandel ist systemisch. In Wirklichkeit ist der CEO der „Chief Innovator" des Unternehmens selbst.

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Der Kanadier Michel Bundock stimmt zu. Der Anführer muss Worte durch Taten unterstützen. Dieser Ansatz kann sich nicht auf Kommunikation beschränken. In Quebec, erklärt er, „sagen wir nicht ‚walk the talk', wir sagen ‚die Stiefel folgen den Lippen'". Diese Übung ist besonders anspruchsvoll für den Anführer, denn einmal Vertrauen gewährt, kann es nicht zurückgenommen werden. Wir sollten damit beginnen, es uns selbst zu verdienen. Jeder Unklar, der in der Organisation bleibt, muss beseitigt werden. Darüber hinaus sollte das Recht auf Fehler von Anführern nicht entmutigend, sondern durch das „Recht zu versuchen" ersetzt werden, denn jeder lernt durch Experimentieren. Es liegt am Anführer, der Motor dieser Veränderungen zu sein, indem er inspiriertes Vertrauen zeigt.

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Es liegt am Anführer, den Wandel voranzutreiben.

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Das Recht auf Fehler sollte gefördert werden: Es ist ein Lernhebel.

Achten Sie jedoch darauf, dass die Umsetzung der Veränderung nicht nur auf der Vision eines charismatischen Anführers beruht, warnt Martin Richer. Laut diesem französischen Berater stützen sich Befreiungsprozesse im Stile von Isaac Getz oft zu ausschließlich auf das Projekt eines charismatischen Anführers und haben Schwierigkeiten, ihre Dauerhaftigkeit zu finden, wenn dieser Initiator weg ist. Die Teams von Harley-Davidson in Milwaukee vollbrachten eine der spektakulärsten Umgestaltungen der amerikanischen Industrie unter der Leitung von CEO Richard Teerlink, der 1981 ankam. Teerlink beschrieb die Odyssee dieser „Befreiung", die ein Transformationsprojekt von 7–10 Jahren beinhaltete, in seiner 278-seitigen Memoiren18. Nach seinem Abgang 1999 kehrte das Unternehmen jedoch zu einer viel traditionelleren Organisation zurück, mit starkem Rückgang zur Lean Manufacturing und Neo-Taylorismus.

Der Anführer muss daher den Wandel vorantreiben. Er tut dies, um die neue Governance der Organisation, die er bis dahin leitete, dauerhaft zu stabilisieren. Es ist daher notwendig, dass er sich seiner Attribute entledigt und sie mit dem Rest des Unternehmens teilt.

Stellen Sie sicher, dass die Veränderung nicht nur auf der Vision eines charismatischen Anführers beruht.

Anna Zarudzka teilt diesen Standpunkt vollständig. Co-CEO von Boldare, gründete sie dieses polnische Softwareunternehmen, dessen Ehrgeiz es ist, seine Kunden durch digitale Tools zu transformieren. Boldare wechselte 2017 zur Selbstverwaltung, kurz nach einer Fusion. Anna Zarudzka bekleidet derzeit 16 Rollen im Rat, signiert vom ganzen Unternehmen wie von Brian Robertson verlangt. Nach ihr muss der Anführer, sobald er die Veränderung initiiert hat, die Führung zwischen mehreren Rollen und innerhalb einiger Kreise verteilen. Ihr wurden drei Viertel ihrer Rollen genommen und sie übt jetzt andere aus. Die Verfassung, die viele für zu starr halten, ermöglicht es, die Führung zwischen genau definierten Rollen (wie Links und Moderatoren) zu verteilen. Es ist jedoch immer noch möglich, andere zu schaffen, zum Beispiel in regionalen Kreisen, um die transformationale Führung zu dezentralisieren.

Die neuen Governance-Methoden eliminieren nicht die Führung, genauso wenig wie sie das Management eliminieren. Letzteres bestimmt die Strategie, ohne die Aufgaben zur Verfolgung festzulegen. Es ist das Unternehmen, das gelenkt wird, nicht der Einzelne. Der Hauptunterschied zur Organisation ist, dass Führung nicht von einer Person verkörpert wird, sondern verteilt ist, da jeder Autorität hat.

Die erste Notwendigkeit ist, dass der Inhaber auf Führung verzichtet. Das bedeutet nicht, dass er keinen Anteil an dieser Führung hat, noch dass er weniger hat, sondern einfach, dass er sie anders annimmt. Diese Führung wird sich aus seiner echten Kompetenz, geerbt von seiner Erfahrung und genährt durch seine Fähigkeit, um seine Vorschläge zu sammeln, ergeben. Der frühere hierarchische Anführer muss sich jetzt als Mentor vorstellen, nicht mehr als Entscheidungsträger. Er muss begleiten, vorschlagen, zum Vorschein bringen, mit anderen Worten, seine Macht nutzen, um Autonomie zu garantieren und Kreativität zu fördern. Konkret: Während der traditionelle Anführer mehrere Rollen kumuliert (Strategie definieren, im Namen des Unternehmens sprechen, die Tagesordnung von Strategietreffen festlegen, etc.), zerlegt die Holakratie insbesondere diese facettenreiche Führung und verteilt sie zwischen den ersten Links der Kreise, von denen jeder einer Mission zugewiesen ist: Strategie verfolgen, sprechen, Tagesordnung festlegen. In Teams, die neu mit mehr Autonomie und Verantwortung ausgestattet sind, wird Führung mehr denn je eine gesuchte Qualität sein, genau wie die Fähigkeit, Dynamiken zu schaffen, die das Beste aus Individualitäten und ihrem Engagement herausholen.

Autor des absichtlich provokanten Buches Why Employees Are Always a Bad Idea, leitet Chuck Blakeman die Crankset Group, eine Beratungsfirma, die Anführer auf der ganzen Welt begleitet, um eine stärkere Unternehmenskultur zu schaffen, Manager in Anführer und Arbeitnehmer in autonome Stakeholder zu transformieren, mit dem Ziel eines nachhaltigen Wachstums.

Laut ihm ist Führung in einem selbstverwalteten Unternehmen von Natur aus organisch. Jeder, ohne Ausnahme, ist daher ein Anführer. Führung manifestiert sich in jeder Tat, die das Leben, die Lage oder Situation einer anderen Person innerhalb derselben Organisation oder Gemeinschaft verbessert, und jeder von uns kann grundsätzlich diese Verantwortung übernehmen. Ohne starke organische Führung ist das Versagen des Unternehmens sicher. Tatsächlich: Wenn ein Unternehmen zu Opal werden will, wird das Fehlen des strategischen Engagements der Führung im Wandel zum Hauptfehlerfaktor. Wenn das Management eines vertikalen Unternehmens nicht zu 100 % im Übergang zu einem organischen Führungsmodell engagiert ist, wird die Transformation problematisch.

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Ein anderes Risiko bleibt bestehen. Es hängt mit der Aneignung von Führung durch frühere Manager zusammen. Romain Liberge, CDO der MAIF, zeigt dies durch die organisationalen Experimente, die die von Pascal Demurger geleitete Genossenschaft durchführt. Derzeit arbeiten zwei unterschiedliche Teams – die Agile Starter und eine andere, die Management durch Vertrauen umsetzt – zusammen. Gleichzeitig versucht Romain Liberge, ihre Aktivitäten umzustrukturieren, indem er sie in Stämme gruppiert.

"Ein Stamm hat eine Mission, bringt mindestens zwei Teams zusammen und wird von klaren Geschäftszielen geleitet – der berühmte North Star Metric, der Sie durch die Wolke anderer mehr oder weniger interessanter KPIs leitet, die Sie vom Weg abbringen könnte. Es bringt seine verschiedenen Teams zusammen und ermöglicht Synchronisierung. Geschäftspraktiken und individuelle Kompetenzenentwicklung werden von Gilden verwaltet, eine Art Kreise, die näher am Spotify-Modell liegen. Diese Gilden waren zunächst um die Berufe Design und IT-Entwicklung strukturiert. Wir wollen Best Practices in Technologie und Schnittstellen harmonisieren und koordinieren, ohne das Hauptziel aus den Augen zu verlieren, das darin besteht, unsere Spieler zu befähigen und die Qualität der vom Stamm bereitgestellten Dienstleistungen zu sichern. Wir sprechen von Selbstführung, Spezialisierung und Lean Management, wobei die Manager der Gilden sich auf die Entwicklung von Kompetenzen konzentrieren, während die Manager der Stämme auf Entwicklung erwartet werden, während sie sich auf das ‚Geschäft' konzentrieren."

Romain Liberge räumt jedoch ein, dass es sich um einen langen und komplexen Prozess handelt. Er beobachtet, dass „obwohl Schlüsselwörter wie Dezentralisierung, Resilienz oder Horizontalität überall umherschwinden, viele Hindernisse, Gewohnheiten und Mentalitäten trotz allem bestehen bleiben. Dieses Phänomen ist völlig normal", versichert er. „Tatsächlich ist die Frage, die sich stellt: Wir gründen neun Stämme zu bestimmten Themen, wir müssen bestimmte neue Produkte liefern. Aber wie sollen wir sie letztendlich regieren? Das Risiko, das ich in diesen Transformationsbewegungen sehe, ist einfach: Der Sponsor in der alten Terminologie wird zum Stammesanführer in der neuen. Wir neigen also dazu, die alte Welt in der neuen zu reproduzieren, indem wir Rollen übersetzen, ohne die Governance und Prozesse grundlegend zu überdenken." Er bleibt jedoch entschieden positiv: „Diese Risiken zu identifizieren und Lösungen zu finden, um sie zu kontrollieren, ist letztendlich das Spiel von Erkundung und Entdeckung."

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18 Teerlink, Rich und Ozley, Lee, „More than a Motorcycle: the Leadership Journey at Harley-Davidson", Harvard Business Review Press, 2000.

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