Die HR-Trends laut Gartner

Was sind die HR-Trends laut Gartner? Die jüngste Ausgabe der jährlichen Studie des Instituts zu den Prioritäten der CHROs wurde am 2. Oktober 2025 veröffentlicht. Sie beruht auf einer Befragung von 222 CHROs im Juli 2025 und stellt die Wertschöpfung aus künstlicher Intelligenz an die Spitze.

Gartner nennt vier davon:

1. Wert aus KI in der HR-Funktion schöpfen
2. Arbeit im Zeitalter von Mensch und Maschine gestalten
3. Führungskräfte in einem unsicheren Umfeld mobilisieren
4. Der Erosion der Kultur entgegenwirken

Was verbirgt sich hinter jeder von ihnen? Was hat sich gegenüber der vorherigen Ausgabe geändert? Und wie lassen sie sich in einen Aktionsplan übersetzen? Das Wichtigste, um die Agilität und die Widerstandsfähigkeit Ihrer Personalarbeit zu stärken.

Der Veröffentlichungsrhythmus: Gartner aktualisiert diese Prioritäten jedes Jahr im Oktober. Diese Seite folgt der jüngsten Ausgabe, die früheren bleiben abrufbar: Die Ausgabe 2024 hat einen eigenen Artikel, und die vorherige Ausgabe wird weiter unten aufgegriffen.

Die vier HR-Prioritäten laut Gartner

1. Wert aus KI in der HR-Funktion schöpfen

Die erste Priorität besteht nicht darin, KI einzuführen, sondern darin, etwas aus ihr herauszuholen. Gartner fordert die CHROs auf, eine eigene KI-Strategie für die HR-Funktion zu entwickeln und ihr Betriebsmodell weiterzuentwickeln, statt Werkzeuge auf unveränderte Prozesse zu setzen.

Für ein mittelständisches Unternehmen zählt dieser Unterschied, denn jedes zusätzliche Werkzeug kostet Verwaltungsaufwand: KI kann die Produktivität steigern, aber der Wert entsteht aus der Neuverteilung der Arbeit, die sie möglich macht, nicht aus dem Werkzeug. Genau deshalb ist das Thema von der Veränderung der Arbeitsweisen nicht zu trennen.

Vertrauen ist der Reibungspunkt. Eine Gartner-Befragung vom 31. Juli 2025 zeigt, dass nur 26 % der Bewerberinnen und Bewerber darauf vertrauen, dass KI sie fair bewertet, während 52 % davon ausgehen, dass eine KI ihre Bewerbung bereits vorsortiert. Für einen europäischen Anbieter wie für seine Kunden ist die KI-Governance (wer entscheidet was, auf welcher Datengrundlage, mit welcher menschlichen Kontrollinstanz) daher kein Zusatz, sondern die Bedingung ihrer Akzeptanz.

Die wichtigsten bewährten Praktiken

• Legen Sie die Ziele fest, bevor Sie das Werkzeug wählen. Gartner unterscheidet die Ziele der Organisation von denen der HR-Funktion; die zweiten sind nur dann sinnvoll, wenn sie den ersten dienen.
• Schreiben Sie die Spielregeln für KI auf: die erlaubten Anwendungsfälle, die genutzten Daten und die Entscheidungen, die beim Menschen bleiben.
• Messen Sie den Wert, nicht die Nutzung. Die Zahl der Nutzenden eines Werkzeugs sagt nichts darüber aus, was es eingebracht hat.

2. Arbeit im Zeitalter von Mensch und Maschine gestalten

Zweite Priorität: entscheiden, wie sich die Arbeit zwischen Menschen und Maschinen verteilt. Gartner rät den CHROs zu einer Talentstrategie in zwei Schritten, einem Ansatz, den das Institut „now-next“ nennt: in den kommenden zwölf Monaten das Beste aus den vorhandenen Kompetenzen holen und anschließend über ein bis drei Jahre bessere Ergebnisse anstreben.

Das setzt zunächst voraus, dass Sie wissen, über welche Kompetenzen Sie verfügen, was ein gepflegtes Kompetenzmanagement erfordert, und dass Sie akzeptieren, dass sich die Arbeitsweisen mit ihm verändern. Auf dieser Ebene entscheidet sich auch Ihre Fähigkeit, Talente zu gewinnen und zu binden.

Und schließlich ist es die Ebene „Struktur“ eines organisatorischen Betriebssystems: Rollen, Verantwortlichkeiten und Ziele dokumentieren, bevor irgendetwas automatisiert wird, sonst automatisiert die KI eine Unschärfe (genau dafür ist das Modul Struktur von Talkspirit da).

Die wichtigsten bewährten Praktiken

• Teilen Sie das Vorhaben in Etappen. Bestimmen Sie für jede die Ergebnisse, die genutzten Daten und die erforderlichen Ressourcen, um den Nutzen belegen zu können.
• Testen Sie in einer Abteilung, bevor Sie es auf die gesamte Organisation ausweiten.
• Priorisieren Sie nach zwei Kriterien: der strategischen Relevanz des Projekts und Ihrer tatsächlichen Umsetzungsfähigkeit.

3. Führungskräfte in einem unsicheren Umfeld mobilisieren

Die Zahl der parallel laufenden Veränderungen ist gestiegen, und die Führungskräfte sind darauf nicht vorbereitet. Eine Gartner-Untersuchung vom 8. Juli 2025 zeigt, dass nur 32 % der Führungskräfte der Ansicht sind, die letzte von ihnen geführte Veränderung sei gesund angenommen worden. Gartner nennt „gesunde Annahme“ den Umstand, dass die Mitarbeitenden die Veränderung mittragen, rechtzeitig, ohne dass Leistung, Engagement oder Belastungsniveau darunter leiden.

Die Lücke hat ihren Preis. Organisationen mit überdurchschnittlicher Annahme berichten von einer doppelt so hohen jährlichen Umsatzwachstumsrate. Umgekehrt ist es bei Organisationen mit unsteuerbarer Veränderung 1,6-mal unwahrscheinlicher, dass ein hohes Vertrauen in Veränderung bestehen bleibt.

Die Empfehlung von Gartner lässt sich auf ein Wort bringen: Veränderung zur Routine machen, statt sie inspirieren zu wollen. Das heißt, die Führungskräfte auszustatten, einer klaren Methode zu folgen und Widerstand gegen Veränderungen als Signal zu behandeln statt als Hindernis. Die psychologische Sicherheit ist die Grundvoraussetzung: ohne sie meldet niemand, wo es hakt.

Die wichtigsten bewährten Praktiken

1. Priorisieren Sie die anstehenden Veränderungen nach drei Kriterien:

• die mögliche Wirkung der Veränderung,
• der Nutzen, den sie dem Unternehmen und seinen Anspruchsgruppen bringt,
• das Ausmaß des Widerstands in den Teams.

2. Bilden Sie Führungskräfte anders aus. Teilen Sie die Schulungsprogramme in mehrere zeitlich verteilte Sitzungen auf und wechseln Sie zwischen Lernen, kollegialem Austausch und Anwendung. Formate mit Team-Building und Networking schaffen Verbindungen, die über die Sitzung hinaus halten. Hier der Schulungspfad der Bankengruppe OCBC, den Gartner in der vorherigen Ausgabe anführte:

PS: Wenn Ihnen die internen Kapazitäten fehlen, kann ein externer Dienstleister übernehmen (zum Beispiel Ignition Program).

3. Stützen Sie sich auf ein Netzwerk von Botschaftern, das die Teams mitnehmen und die Annahme der Veränderung beschleunigen kann.

4. Der Erosion der Kultur entgegenwirken

Vierte Priorität, und die unbequemste: Die Kultur hält nicht, was sie verspricht. In der Befragung vom Juli 2025 sind nur 47 % der CHROs der Ansicht, dass ihre Kultur die Leistung der Mitarbeitenden heute trägt. Weniger als die Hälfte.

Eine Kultur erodiert, wenn sie eine Absichtserklärung bleibt. Sie trägt, wenn der Unternehmenszweck sich in beobachtbares Verhalten übersetzt, wenn Führungskräfte für ihre Verbreitung in die Verantwortung genommen werden und wenn die tatsächlich gewährte Autonomie der ausgewiesenen entspricht.

Die wichtigsten bewährten Praktiken

• Klären Sie die Werte und ihre konkrete Übersetzung, im erwarteten Verhalten ebenso wie im Arbeitsraum selbst.

• Richten Sie Ihre Prozesse an Ihrer Unternehmenskultur aus. Jeder Prozess muss einen klaren Zweck haben und so einfach wie möglich bleiben; sonst hat er keine Berechtigung. Hier das Modell, mit dem Pharmavite seine Geschäftsprozesse vereinfacht:

• Geben Sie Ihren Führungskräften konkrete Werkzeuge. Der Konzern CMI hat zum Beispiel eine „culture app“ entwickelt, die Beispiele für situationsgerechtes Verhalten liefert.

Bleibt, sie zu messen. Ohne Kennzahlen zur Teamleistung wird eine Kultur nach der Stimmung beurteilt, und das lässt sich nicht steuern.

Was die vorherige Ausgabe sagte

Die Ausgabe 2025, am 15. Oktober 2024 veröffentlicht auf Grundlage einer Befragung von 1 403 HR-Verantwortlichen im Juli 2024, nannte fünf Prioritäten: die Entwicklung der Führungskräfte (Nummer 1 im dritten Jahr in Folge), die Organisationskultur, die strategische Personalplanung, das Change Management und die HR-Technologien.

Zwei Brüche trennen die beiden Ausgaben. Erstens rückt die KI vom fünften Platz, unter der Bezeichnung „HR-Technologien“, auf den ersten. Zweitens ändert die Kultur ihren Charakter: Sie ist kein Kommunikationsvorhaben mehr, sondern ein Leistungshebel, von dem Gartner feststellt, dass er nicht funktioniert. Die Entwicklung der Führungskräfte, drei Jahre lang Priorität Nummer 1, verschwindet als eigener Punkt und geht in der Mobilisierung der Führung auf. Die Ausgabe 2024 ist in einem eigenen Artikel zusammengefasst.

Fazit

Die vier Prioritäten von Gartner sagen aus vier Blickwinkeln dasselbe: KI, Arbeitsorganisation, Führung und Kultur stoßen alle auf die Art, wie das Unternehmen strukturiert ist. Eine HR-Transformation, die die Verteilung von Rollen und Entscheidungsbefugnissen unberührt lässt, bringt wirkungslose Werkzeuge und Werte ohne Übersetzung hervor.

Daher die einzuhaltende Reihenfolge: zuerst strukturieren, also klären, wer was tut und wer was entscheidet, dann die Information fließen lassen und erst dann automatisieren. Dieselben Grundlagen dienen im Übrigen dazu, Ihre Verpflichtungen zu dokumentieren, auch bei den ESG-Kriterien.

Laden Sie unser Whitepaper herunter, um Alternativen zum hierarchischen Modell zu erkunden und zu erfahren, wie Sie sie einführen👇

Zum Whitepaper

In unserem Whitepaper Der ultimative Leitfaden zu Organisationsmodellen erfahren Sie:

• einen Überblick über innovative Organisationsmodelle (Agile Methode, Reinventing Organizations, Holakratie, Konstitutionelles Management und weitere),
• Erfahrungsberichte von Organisationen, die sie erfolgreich eingeführt haben,
• bewährte Praktiken, um Ihr Modell auszuwählen, umzusetzen und seine Wirksamkeit zu messen,
• Werkzeuge, die den Übergang erleichtern.