Les tendances RH, d’après Gartner

Quelles sont les tendances RH d’après Gartner ? L’édition la plus récente de l’étude annuelle du cabinet sur les priorités des DRH a été publiée le 2 octobre 2025. Elle s’appuie sur une enquête menée en juillet 2025 auprès de 222 DRH, et elle place la valeur tirée de l’intelligence artificielle en tête.

Gartner en retient quatre :

1. Tirer de la valeur de l’IA dans la fonction RH
2. Organiser le travail à l’ère humain-machine
3. Mobiliser les dirigeants dans un contexte incertain
4. Enrayer l’érosion de la culture

Que recouvre chacune d’elles ? Qu’est-ce qui a changé par rapport à l’édition précédente ? Et comment les traduire dans un plan d’action ? Voici ce qu’il faut en retenir pour améliorer l’agilité et la résilience de vos ressources humaines.

Le rythme de publication : Gartner met ces priorités à jour chaque année, en octobre. Cette page suit l’édition la plus récente, et les éditions antérieures restent consultables : l’édition 2024 a son propre article, et l’édition précédente est reprise plus bas.

Les quatre priorités RH retenues par Gartner

1. Tirer de la valeur de l’IA dans la fonction RH

La première priorité n’est pas d’adopter l’IA, c’est d’en tirer quelque chose. Gartner demande aux DRH de se doter d’une stratégie d’IA propre à la fonction RH et de faire évoluer leur modèle opérationnel, plutôt que de poser des outils sur des processus inchangés.

La nuance compte pour une ETI, où chaque outil supplémentaire se paie en charge d’administration : l’IA peut améliorer la productivité, mais la valeur vient de la redistribution du travail qu’elle rend possible, pas de l’outil. C’est ce qui rend le sujet indissociable de la transformation des modes de travail.

La confiance est le point de friction. Une enquête Gartner publiée le 31 juillet 2025 montre que 26 % seulement des candidats font confiance à l’IA pour les évaluer équitablement, alors que 52 % pensent qu’une IA filtre déjà leur candidature. Pour un éditeur européen comme pour ses clients, la gouvernance de l’IA (qui décide quoi, sur quelles données, avec quel recours humain) n’est donc pas un supplément : c’est la condition de son acceptation.

Les bonnes pratiques à retenir

• Définissez les objectifs avant de choisir l’outil. Gartner distingue les objectifs de l’organisation et ceux de la fonction RH ; les seconds n’ont d’intérêt que s’ils servent les premiers.
• Écrivez la règle du jeu de l’IA : les cas d’usage autorisés, les données mobilisées, et les décisions qui restent humaines.
• Mesurez la valeur, pas l’adoption. Le nombre d’utilisateurs d’un outil ne dit rien de ce qu’il a fait gagner.

2. Organiser le travail à l’ère humain-machine

Deuxième priorité : décider comment le travail se répartit entre les personnes et les machines. Gartner invite les DRH à construire une stratégie de talents en deux temps, une approche qu’il appelle « now-next » : tirer le meilleur des compétences disponibles sur les douze prochains mois, puis viser de meilleurs résultats sur un à trois ans.

Cela suppose d’abord de savoir quelles compétences vous avez, ce qui relève d’une gestion des compétences tenue à jour, et d’accepter que les modes de travail changent avec elle. C’est aussi le niveau où se joue votre capacité à attirer et retenir les talents.

C’est enfin le niveau « Structure » d’un système d’exploitation organisationnel : documenter les rôles, les responsabilités et les objectifs avant d’automatiser quoi que ce soit, faute de quoi l’IA automatise un flou (c’est ce que permet le module Structure de Talkspirit).

Les bonnes pratiques à retenir

• Segmentez le chantier en étapes. Identifiez pour chacune les livrables, les données utilisées et les ressources nécessaires, afin d’en démontrer le retour.
• Testez dans un département avant de généraliser à l’organisation entière.
• Priorisez sur deux critères : la pertinence stratégique du projet, et votre capacité réelle à le mener.

3. Mobiliser les dirigeants dans un contexte incertain

Le nombre de transformations menées de front a augmenté, et les dirigeants n’y sont pas préparés. Une recherche Gartner publiée le 8 juillet 2025 montre que 32 % seulement des dirigeants estiment que le dernier changement qu’ils ont conduit a été adopté sainement par leurs équipes. Gartner appelle « adoption saine » le fait que les salariés agissent sur le changement, dans les temps, sans que leur performance, leur engagement ou leur niveau de stress en pâtissent.

L’écart se paie. Les organisations dont l’adoption est meilleure que la moyenne déclarent une croissance annuelle de chiffre d’affaires deux fois supérieure. À l’inverse, celles qui subissent un changement ingouvernable ont 1,6 fois moins de chances d’entretenir un niveau de confiance élevé dans le changement.

La recommandation de Gartner tient en un mot : routiniser le changement plutôt que chercher à l’inspirer. Ce qui suppose d’outiller les managers, de suivre une méthode explicite, et de traiter la résistance au changement comme un signal plutôt que comme un obstacle. La sécurité psychologique est la condition de départ : sans elle, personne ne signale ce qui bloque.

Les bonnes pratiques à retenir

1. Priorisez les changements à mener selon trois critères :

• l’impact potentiel du changement,
• la valeur qu’il apporte à l’entreprise et à ses parties prenantes,
• le niveau de résistance des équipes.

2. Formez les dirigeants autrement. Scindez les programmes de formation en plusieurs sessions espacées dans le temps, et alternez apprentissage, échanges entre pairs et mise en application. Les formats qui incluent du team building et du networking créent des liens qui survivent à la session. Voici le parcours du groupe bancaire OCBC, cité par Gartner dans l’édition précédente :

PS : si vous n’avez pas la bande passante en interne, un prestataire externe peut prendre le relais (par exemple, Ignition Program).

3. Appuyez-vous sur un réseau d’ambassadeurs capable de sensibiliser les équipes et d’accélérer l’adoption du changement.

4. Enrayer l’érosion de la culture

Quatrième priorité, et la plus inconfortable : la culture ne tient pas ses promesses. Dans l’enquête de juillet 2025, 47 % des DRH seulement estiment que leur culture soutient aujourd’hui la performance des salariés. Moins d’un sur deux.

Une culture s’érode quand elle reste déclarative. Elle tient quand la raison d’être se traduit en comportements observables, quand les managers sont responsabilisés sur sa diffusion, et quand l’autonomie réellement accordée correspond à celle qui est affichée.

Les bonnes pratiques à retenir

• Clarifiez les valeurs et leur traduction concrète, dans les comportements attendus comme dans l’espace de travail lui-même.

• Alignez vos processus sur votre culture d’entreprise. Chaque processus doit avoir une utilité claire et rester le plus simple possible ; sinon il n’a pas lieu d’être. Voici le modèle qu’utilise Pharmavite pour rationaliser ses processus métiers :

• Donnez des outils concrets à vos managers. La multinationale CMI a par exemple créé une « culture app » qui propose des exemples de comportements à adopter selon la situation.

Reste à la mesurer. Sans indicateurs de performance d’équipe, une culture se juge à l’ambiance, ce qui ne se pilote pas.

Ce que disait l’édition précédente

L’édition 2025, publiée le 15 octobre 2024 à partir d’une enquête menée en juillet 2024 auprès de 1 403 responsables RH, retenait cinq priorités : le développement des managers (n°1 pour la troisième année consécutive), la culture organisationnelle, la planification stratégique des effectifs, la conduite du changement et les technologies RH.

Deux ruptures séparent les deux éditions. D’abord, l’IA passe du cinquième rang, sous l’étiquette « technologies RH », au premier. Ensuite, la culture change de nature : elle n’est plus un chantier de diffusion, elle devient un levier de performance dont Gartner constate qu’il ne fonctionne pas. Le développement des managers, priorité n°1 pendant trois ans, disparaît en tant que tel et se retrouve dilué dans la mobilisation des dirigeants. L’édition 2024 est résumée dans un article distinct.

Pour conclure

Les quatre priorités de Gartner disent la même chose sous quatre angles : l’IA, l’organisation du travail, les dirigeants et la culture butent tous sur la manière dont l’entreprise est structurée. Une transformation RH qui ne touche pas à la répartition des rôles et de l’autorité produit des outils sans effet et des valeurs sans traduction.

D’où l’ordre à respecter : structurer d’abord, c’est-à-dire clarifier qui fait quoi et qui décide quoi, puis faire circuler l’information, puis seulement automatiser. Les mêmes fondations servent d’ailleurs à documenter vos engagements, y compris sur les critères ESG.

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