Leistung oder Mensch: Warum sich entscheiden? Mit Anne Chabert (idehō) und Anick Ritchie (PCN Physio)

In diesem kürzlich veranstalteten Webinar brachte unser Head of Partnerships and Alliances Gregory Pepper zwei Gäste zusammen: Anne Chabert, Beraterin für organisationale Transformation bei idehō, und Anick Ritchie, Geschäftsführerin von PCN Physiothérapie. Ihr Thema: ein Spannungsfeld, das viele Führungskräfte gut kennen:

Muss man sich zwischen einer menschlichen Kultur und operativer Leistung entscheiden?

Anne Chabert begleitet seit über zehn Jahren Organisationen auf dem Weg zu alternativen Managementmodellen. Anick Ritchie leitet PCN Physiothérapie, ein Netzwerk aus fünfzehn Kliniken in Québec, das sie zu einem stärker kollektiven Modell führt – mit geteilter Führung und dem Wohlbefinden der Menschen als Priorität. Gemeinsam haben sie fast ein Jahr damit verbracht, die Art und Weise zu verändern, wie PCN sich organisiert. Ihr Fazit ist eindeutig: Die eigentliche Frage lautet nicht, wie man sich zwischen beidem entscheidet, sondern wie man die Organisation so strukturiert, dass Leistung und Mensch einander verstärken.

Eine kollaborative Kultur, die an ihre Grenzen gestoßen war

PCN hat nicht bei null angefangen. Schon 2017 gab es den Wunsch, Macht zu teilen und stärker im Team zu arbeiten. Die Pandemie hat diesen Wandel beschleunigt: Um die Krise zu bewältigen, mobilisierten sich die Teams und bündelten ihre Talente. PCN ging daraus als sehr organische Organisation hervor, in der Eigeninitiative, verteilte Führung und kollektive Intelligenz einen echten Platz hatten.

Mehrere Praktiken waren bereits etabliert: Entscheidungen im Konsent, Kreise, die Aufteilung der Managerrolle und ein Kulturleitfaden, der die Arbeitsweisen der Organisation bündelt.

Doch gegen Ende 2024 drängte sich eine Erkenntnis auf. Die Kultur war da, die Autonomie ebenfalls – und trotzdem fehlte etwas.

„Uns fehlte Struktur. Wir brauchten ein Managementsystem, das mehr Klarheit darüber schafft, wer was tut und an wen man sich wendet, wenn eine Entscheidung ansteht.“

Mit einem Netzwerk aus fünfzehn Kliniken und einer unterstützenden Zentrale fiel es PCN schwer, reibungslos zu funktionieren. Der Einstieg einer neuen HR-Leiterin und ihre Organisationsdiagnose bestätigten den Bedarf. Nach Gesprächen mit mehreren Beratungshäusern, die oft stark auf Prozess-Engineering ausgerichtet waren, fand PCN bei idehō eine seltene Passung: die menschliche und kollaborative Seite, ohne auf Ergebnisse und Leistung zu verzichten.

Erstes Fundament: individuelle Verantwortung, getragen von den Rollen

Das Vorgehen mit idehō wurde in großen Blöcken aufgebaut. Der erste: die Verantwortung jeder einzelnen Person sichtbar und explizit machen.

Die Ausgangsidee ist einfach. Statt die Arbeit nach Stellen oder Titeln zu verteilen, identifiziert man alle Rollen, die die Organisation zum Funktionieren braucht. Für jede Rolle werden drei Dinge definiert:

• Ein Daseinszweck, der sagt, warum diese Rolle existiert und warum sie für die Organisation zählt.
• Verantwortlichkeiten, also die Mindesterwartungen an diese Rolle, die eine klare Rechenschaftspflicht schaffen.
• Kompetenzen, also das Fach- und Sozialwissen, das nötig ist, damit die richtige Person die richtige Rolle ausfüllt.

Anne veranschaulicht das an einem konkreten Beispiel: der Sprecherrolle von PCN, deren Daseinszweck es ist, die Stimme zu sein, die der Organisation Ausstrahlung verleiht. Ein und dieselbe Rolle kann einer einzelnen Person oder mehreren zugewiesen werden; wird sie geteilt, wird der Umfang jeder Person präzisiert: eine Person als Sprecherin für das Radio, eine andere für eine bestimmte Veranstaltung. Eine Rolle kann nur einen kleinen Prozentsatz der Zeit einer Person ausmachen, die daneben weitere Rollen an anderer Stelle in der Organisation energetisiert.

Diese Arbeit bringt eine Vielzahl kleiner, klar umrissener Verantwortungsbereiche hervor. Jede Person gewinnt dadurch an Legitimität und Autonomie, um ihre Rollen voll auszufüllen – weil die Erwartungen in beide Richtungen endlich explizit sind.

Zweites Fundament: kollektive Verantwortung, getragen von den Kreisen

Ist die individuelle Verantwortung geklärt, stellt sich eine weitere Frage: Wie schafft man kollektive Verantwortung und Ausrichtung rund um diese Rollen?

Das ist die Aufgabe des Kreises. Ein Kreis beantwortet eine einfache Frage: Welche Rollen müssen eng zusammenarbeiten, um Wert zu schaffen? Wie die Rollen hat auch jeder Kreis seinen eigenen Daseinszweck und seine eigenen Verantwortlichkeiten – so lässt sich klar unterscheiden, was in welchen Kollaborationsraum gehört.

Doch ein Kreis bündelt nicht nur Rollen. Um eine gemeinsame Richtung zu geben, definiert das Team gemeinsam Kreisstrategien: Ausgehend von den großen Zielen der Organisation leitet der Kreis die Ziele ab, bei denen er eine Rolle zu spielen hat. Bei PCN sind diese Ziele nicht als SMART-Ziele formuliert, sondern als große Leitlinien, die das Team führen. Hinzu kommen für das Jahr priorisierte Initiativen, die jedes Quartal überprüft werden. Nichts ist in Stein gemeißelt: Der Kreis kommt zusammen, um zu bestätigen, dass die Richtung noch stimmt.

Anick hebt hervor, was für sie in diesem Aufbau den Unterschied macht: Auf jeder Ebene beginnt alles beim Sinn.

„Heute heißt es, man müsse Sinn stiften. Der Ausgangspunkt liegt in jeder Rolle und in jedem Kreis genau dort: warum wir zusammen sind und warum ich jeden Morgen genau diese Arbeit mache.“

Darin liegt, so Anne, ein grundlegender Unterschied zu einer eher traditionellen Organisation, in der man vor allem eine Arbeit für seine Vorgesetzte oder seinen Vorgesetzten erledigt. Wenn sich Arbeit um Daseinszwecke herum organisiert, tragen Menschen zu einem Ziel bei, das größer ist als sie selbst – und das auch auf einer persönlicheren Ebene nachklingt.

Drittes Fundament: Rhythmus und Rituale

Eine klare Struktur allein genügt nicht. Damit sie wirklich Leistung hervorbringt, muss sie zum Leben erweckt werden. PCN hat deshalb an seinem organisationalen Rhythmus gearbeitet.

Jeder Kreis unterscheidet nun zwei Arten von Meetings: taktische Meetings für die operative Nachverfolgung und strategische Meetings, in der Regel vierteljährlich, in denen die Kreisstrategien überprüft werden. Diese beiden Räume klar zu trennen, hat sowohl operativ als auch strategisch die Wirksamkeit erhöht.

Jeder Kreis legt außerdem seine eigene Taktung fest und bestimmt, welche Rollen mit am Tisch sitzen müssen – manchmal werden dafür Rollen aus anderen Kreisen eingeladen. Das ist einer der interessantesten Beiträge dieser Struktur: Sie macht Kollaborationsbeziehungen zwischen Teams sichtbar und damit steuerbar, die es in den meisten Organisationen gibt, die aber üblicherweise unsichtbar bleiben.

Um all das zu verankern, stützen sich die taktischen Meetings auf gemeinsam definierte Kennzahlen und Checklisten: Jede Rolle weiß, welche Information sie in welchem Rhythmus teilen muss, damit der Kreis vorankommt. Manche Kennzahlen sind quantitativ, etwa eine Konversionsrate; andere sind eher qualitativ, etwa eine vierteljährliche Runde zu bestärkenden Momenten, Misserfolgen und Lernerfahrungen, die einen wertvollen Einblick in die Gesundheit des Kreises gibt.

Das Ergebnis zeigt sich in den Meetings selbst. Anick ist eindeutig, was den Gewinn angeht.

„Das Meeting ruht nicht mehr auf der Managerin oder dem Leader. Es ist eine geteilte Verantwortung zwischen den Rollen des Kreises.“

Sechs Monate nach Einführung dieses Formats behandelt PCN teils komplexe Themen in fünf bis zehn Minuten und geht aus jedem Treffen mit einem klaren Ergebnis heraus, das von einer benannten Rolle getragen wird. Für Anne liegt genau darin die ganze Stärke der Struktur: Bei den Rollen stehen zu bleiben, ohne bis zu den Kollaborationsdynamiken zu gehen, hieße, das Wesentliche zu verpassen.

Was die Struktur sichtbar macht: Leadership statt Dienstalter

Der von Anick am häufigsten genannte Nutzen lässt sich in einem Wort zusammenfassen: Klarheit.

„Die größte Veränderung ist die Klarheit. Es ist jetzt leicht zu wissen, wer welche Rolle ausfüllt.“

Mit dieser Klarheit ändern sich die Verhaltensweisen. Deutlich weniger fällt „durch die Ritzen“: Jede Person positioniert sich zu ihrer Rolle und ihren Verantwortlichkeiten und übernimmt, was ihr zukommt. Das Engagement, bei PCN ohnehin stark, wird von einem lesbaren Rahmen besser getragen.

Die Struktur macht noch etwas anderes sichtbar. In den Kliniken tritt der Begriff der Managerin oder des Managers zugunsten einer Rolle als Kreis-Pilot zurück. Menschen am Anfang ihrer Laufbahn können zu einem Mandat beitragen und eine Führungsrolle energetisieren, ohne auf Dienstalter oder Titel zu warten. Anne fasst diesen Wandel zusammen:

Diese Art von Struktur bringt das natürliche Leadership der Menschen zum Vorschein – dort, wo traditionelle Organisationen sich auf Führung durch Dienstalter oder Titel verlassen.

Dieser Übergang hat nichts Automatisches. Er verlangt viel Demut, besonders von Menschen, die jahrelang eine Führungsrolle innehatten und nun vertrauen statt kontrollieren müssen. Anick räumt das für sich selbst ein: Sie musste akzeptieren, Rollen loszulassen, an denen sie hing – manchmal, um sie jemandem zu überlassen, der besser dafür geeignet war. Die Aufgabe der Zentrale, sagt sie, sei es nicht, das Tempo zu erzwingen.

„Man zieht nicht an einer Blume, damit sie schneller wächst. Unsere Rolle ist es, sie zu gießen und ihr die bestmögliche Umgebung zu geben.“

Ein Wandel, der begleitet wird – Klinik für Klinik

PCN verschweigt nicht, dass der Übergang Zeit und Energie gekostet hat. Es brauchte sechs bis sieben Treffen, bis die Teams sich mit dem Format wohlfühlten. In der Zentrale fiel die Zustimmung leichter, weil die Struktur gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen erarbeitet worden war. In den Kliniken erforderte die Einführung ein echtes Change-Management.

Anick und eine Kollegin aus der physiotherapeutischen Praxis, die bei den Teams Glaubwürdigkeit genießt, haben alle fünfzehn Kliniken besucht, um sicherzustellen, dass jede Person ihr Ökosystem versteht. Jede Klinik hat nun eine „Hüterin oder einen Hüter der kollaborativen Praktiken“ – einen Anker für Weiterentwicklungen und Kommunikation. Zuhören spielte eine zentrale Rolle: Rückmeldungen aus der Praxis führten dazu, dass bestimmte Rollen angepasst oder weiterentwickelt wurden.

Denn Rollen sind nicht in Stein gemeißelt. Zehn Monate nach Einführung der Struktur hat PCN sie bereits angepasst, um seine Realität besser abzubilden. Ein Weggang, eine Rückkehr aus der Elternzeit, ein neuer Kontext: Die Struktur bewegt sich mit der Organisation – und genau das macht sie lebendig.

Die Rolle der Technologie: ein Gehirn, das mit dem Herzen verbunden ist

Vor idehō versuchte PCN, all das in Dateien festzuhalten, die man suchte, an die fünfzehn Kliniken verschickte und die nie ganz aktuell waren. Die Technologie hat das verändert.

„Talkspirit ist in hohem Maße das Gehirn unseres Unternehmens. Unser gesamtes Wissen ist dort. Und ich finde, es berührt auch das Herz, weil unsere Daseinszwecke dort stehen.“

Mit Talkspirit ist das Geschäftswissen von PCN – wer was tut, welche Ziele gelten, wohin sich jeder Kreis bewegt – für die gesamte Organisation zugänglich und wird laufend aktualisiert. Eine Person in einer Klinik kann das letzte Protokoll eines Kreises einsehen, einfach weil das Thema sie interessiert. Die rollenbasierte Struktur wird zum Bezugspunkt, an den sich die anderen Werkzeuge anschließen: Prozesse, Dokumentenverwaltung, Zugriffsrechte. Alles verbindet sich über dieselbe Sprache.

Die Bedeutung der Sprache: vom Managen zum Unterstützen

Ein Detail verrät den Geist des gesamten Vorgehens. PCN hat sein „Corpo“-Team umbenannt: Aus dem Managementteam wurde ein Unterstützungsteam. Diese Verschiebung ist nicht kosmetisch. Sie besagt, dass der Daseinszweck der Zentrale darin liegt, die Kliniken zu unterstützen, die Patientinnen und Patienten behandeln – nicht, sie zu managen. Der Daseinszweck von PCN, erinnert Anick, besteht nicht darin, exzellentes Management zu betreiben, sondern die Kliniken zu befähigen, ihre Patientinnen und Patienten zu begleiten.

Wo anfangen

Annes Schlussbotschaft lässt sich in einem Bild fassen. Die rollenbasierte Struktur besteht aus kleinen Blasen, die man eine nach der anderen definiert – und sie ist vor allem ein Fundament.

„Die rollenbasierte Struktur ist wie das Fundament. Und auf diesem Fundament setzen sich dann viele weitere Dinge auf.“

Genau dort sollte man beginnen: Verantwortung sichtbar machen, Rolle für Rolle, und darauf Kollaboration und Rhythmus aufbauen. Alles Weitere – Prozesse, Werkzeuge, bis hin zur Vergütung – schließt sich an diese anfängliche Klarheit an.

Fazit: Man entscheidet sich nicht, man strukturiert

Das Thema des Webinars stellte Leistung und Mensch als Alternative dar. Die Erfahrung von PCN legt das Gegenteil nahe.

Wenn jede Rolle von einem Daseinszweck ausgeht, wenn Kreise eine gemeinsame Richtung geben und Rituale die Zusammenarbeit lebendig halten, gewinnt die Organisation an Wirksamkeit und gibt der Arbeit zugleich mehr Sinn. Das Ergebnis kommt nie allein: Es wird von etwas getragen, das für die Menschen Sinn ergibt.

Das ist wohl die nützlichste Lehre aus diesem Gespräch. Leistung und Mensch stehen nicht im Widerspruch. Sie halten zusammen – vorausgesetzt, man gibt ihnen eine klare Struktur, auf die sie sich stützen können.

PCN öffnet seine Meetings regelmäßig für externe Beobachterinnen und Beobachter. Wenn Sie eine Organisation dieser Art unter realen Bedingungen erleben möchten, lassen Sie es uns wissen.