Holakratie: Definition, Schlüsselkonzepte, Vorteile und Grenzen

Die Holakratie, entwickelt von HolacracyOne, ist weit mehr als eine bloße Methode der Selbstorganisation: Sie ist eine Einladung, die Art und Weise zu verändern, wie Teams zusammenarbeiten und Entscheidungen treffen.

Auch wenn sie einige Grenzen hat, steckt die Holakratie voller Prinzipien, die Ihre Arbeitsweise bereichern und optimieren können, selbst wenn Sie nicht sämtliche Regeln buchstabengetreu übernehmen.

In diesem Artikel erwartet Sie:

• eine klare und verständliche Darstellung der Schlüsselkonzepte der Holakratie;
• konkrete Erläuterungen zu ihrem Fachjargon und ihren Mechanismen;
• ein Überblick über die Vorteile, die dieses Modell Ihrer Organisation bringen kann, in puncto Agilität, Klarheit und Eigenverantwortung;
• die Zutaten für eine erfolgreiche Einführung (vollständig oder teilweise) der Holakratie in Ihrer Organisation;
• eine Betrachtung der Grenzen einer strikten Anwendung der holakratischen Prinzipien;
• Ansätze, um die Prinzipien der Holakratie zu nutzen und ein maßgeschneidertes Modell zu entwickeln, das genau auf die spezifischen Bedürfnisse Ihrer Organisation abgestimmt ist.

Ob Sie einfach nur neugierig sind oder bereits bereit, Ihre Organisation zu transformieren: Dieser Artikel führt Sie Schritt für Schritt durch die Entdeckung und die Einführung der Holakratie. Bereit, Ihre Praktiken weiterzuentwickeln? Folgen Sie dem Leitfaden! 🚀

1. Was ist Holakratie? Ziel und Schlüsselkonzepte

Das Wort leitet sich von Holarchie und von Holon ab, zwei Begriffen, die 1967 von Arthur Koestler in Das Gespenst in der Maschine eingeführt wurden: Ein Holon ist ein Ganzes für sich und zugleich Teil eines größeren Ganzen. Genau das ist ein holakratischer Kreis. Das System selbst wurde zwischen 2001 und 2006 von Brian Robertson in seinem Softwareunternehmen Ternary Software entwickelt, 2007 unter dem Namen Holacracy formalisiert und von HolacracyOne als Marke eingetragen.

Die Erfinder der Holakratie werden Ihnen sagen, dass es sich um ein Betriebssystem für Organisationen handelt.

Vielleicht ist es aber hilfreicher, die Holakratie als ein Spiel zu betrachten.

Die Holakratie ist ein Spiel, das moderne Organisationen spielen können, wenn sie ein bestimmtes Ziel erreichen und das Wohlbefinden und die Produktivität ihrer Mitarbeitenden steigern wollen.

Wie jedes Spiel hat es Regeln. Diese Regeln heißen „Verfassung“. Jede Spielerin und jeder Spieler, also jedes Mitglied der Organisation, muss diese Regeln beachten und befolgen. Ohne Ausnahme.

Sehen wir uns nun an, was es mit dieser Verfassung auf sich hat.

Was steht darin? Wie hilft sie Organisationen dabei, ihre Mission zu erfüllen? Und wie lässt sich sicherstellen, dass die Mitglieder der Organisation wirklich zufrieden und produktiv sind?

Das Implizite explizit machen

Unsere Beobachtung: Mehrdeutigkeit schadet Organisationen.

Warum?

Weil Mehrdeutigkeit = Missverständnisse = Konflikte, teure Fehler oder Stillstand = Groll = ein entmutigtes Team = kein Wachstum.

Die Lösung, um all das zu vermeiden: Transparenz fördern und klären, wer was tun soll.

Zugehöriges holakratisches Vokabular und zugehörige Praktiken: Purpose, Kreise, Rollen, Domains und Policies.

Autorität denen geben, die am nächsten am Geschehen sind

Unsere Beobachtung: Entscheidungen von oben nach unten durchzudrücken schadet Organisationen.

Aber warum?

1. Es nimmt der Organisation wesentliche operative Informationen, die nur von den Mitarbeitenden kommen können, die am nächsten am Geschehen sind.
2. Es bremst die Organisation aus, denn die Führungskräfte an der Spitze der Hierarchie sind oft zu beschäftigt, um eine Lösung zu finden.
3. Und schließlich erzeugt es Unzufriedenheit bei denen, die das Gefühl haben, nur ein Rädchen im Getriebe zu sein.

Die Lösung: den Dialog fördern und den Menschen vertrauen, die am nächsten am Geschehen sind, damit die besten Entscheidungen getroffen werden.

Zugehöriges holakratisches Vokabular und zugehörige Praktiken: integrative Entscheidungsfindung und Tactical Meetings.

Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, sich weiterzuentwickeln

Unsere Beobachtung: die Lernlust der Mitarbeitenden zu ersticken schadet Organisationen.

Warum?

Weil gelangweilte Menschen = Menschen ohne Energie = eine Organisation im Leerlauf = mittelmäßige Leistungen = das Ende der Organisation.

Die Lösung: Entwicklungsmöglichkeiten für alle zugänglich machen und die Menschen unterstützen, die etwas Neues ausprobieren wollen, auch wenn sie darin (noch) keine Fachleute sind.

Zugehöriges holakratisches Vokabular und zugehörige Praktiken: eine Rolle energetisieren, Governance-Meetings.

Konkrete Beispiele, die auch die größten Skeptiker überzeugen

Wenn Sie eine klassische hierarchische Organisation gewohnt sind, mag Ihnen die Idee des „Loslassens“ verrückt erscheinen. Vielleicht halten Sie die Holakratie für eine Utopie, die in Ihrer Branche oder mit Ihrem Team nicht funktionieren kann.

Jede Organisation ist einzigartig, natürlich, ebenso wie ihre Mitarbeitenden und ihre Branche. Doch die Holakratie hat sich in ganz unterschiedlichen Branchen, kulturellen Kontexten und in allen Phasen der Organisationsentwicklung bewährt.

Um die Skeptiker zu beruhigen, werfen wir einen Blick auf einige inspirierende Beispiele, die zeigen, wie die Holakratie Unternehmen verwandeln kann, selbst in unerwarteten Kontexten:

Zappos - USA - Einzelhandel - 1.001-5.000 Mitarbeitende

Über die Einführung der Holakratie bei Zappos ist viel geschrieben worden.

Nicht alles war von Anfang an perfekt, und viele Aspekte der Umsetzung sind es bis heute nicht (wir kommen später darauf zurück). Dennoch hat die Holakratie Zappos eine solide Struktur gegeben, die den Wandel im Unternehmen in Gang gebracht hat:

„Es gibt viele Unternehmen, die sich auf unterschiedliche Weise selbst organisieren, aber die meisten von ihnen haben ihre eigene Methode entwickelt und über mehrere Jahre hinweg verfeinert. Warum also haben wir uns für die Holakratie entschieden? Abgesehen davon, dass sie wohl die in der Öffentlichkeit bekannteste Methode ist, ist sie eine der wenigen vorgefertigten, sofort einsatzbereiten Optionen, die jede Organisation umsetzen kann, unabhängig von ihrer Größe und ihrer Branche. Die Holakratie hat uns von Anfang an ein Regel- und Prozesswerk geliefert, das für alle sichtbar ist, mit vielen Feinheiten und Regulierungsmechanismen, die bereits für uns festgelegt waren.“

Valve - USA - Software - 201-500 Mitarbeitende

Der Slogan von Valve lautet „seit 1996 ohne Chefs“.

Das hat das Unternehmen jedoch nicht daran gehindert, zu wachsen und Videospiele zu entwickeln, die die Branche geprägt haben, etwa Half-Life oder Counter-Strike.

DJ Powers, seit 2010 Leiter der Geschäftsentwicklung bei Valve, erklärte in einem Interview mit der BBC, er sei überzeugt, dass das Self-Management eine respektvolle Gemeinschaft hervorgebracht habe, in der „am Ende die beste Idee gewinnt, ganz gleich, von wem sie kommt, ob diese Person seit weniger als einem Jahr bei Valve ist oder die Firma gegründet hat“.

Tochka - Russland - Bankwesen - 501-1.000 Mitarbeitende

Wie das Beispiel Zappos zeigt, sind es nicht nur Tech-Start-ups, denen die Einführung der Holakratie gelingt.

Die russische Digitalbank Tochka zeigt uns, dass die Holakratie auch dazu dienen kann, die komplexesten und vertraulichsten Branchen zu strukturieren, selbst wenn der Zeitpunkt für den Wandel schlecht gewählt scheint!

Lesen Sie in diesem Artikel (auf Englisch), wie das Unternehmen die Holakratie eingeführt hat.

2. Den holakratischen Fachjargon verstehen

Die Holakratie ist ein System, mit dem Organisationen sich von der Pyramidenhierarchie lösen und selbstorganisierte Teams bilden können (also Teams, die ihre Aufgaben eigenständig erledigen und selbst Entscheidungen treffen).

Die ersten Konzepte, mit denen Sie sich vertraut machen sollten, sind daher die verteilte Autorität, die Kreise und die Rollen.

Verteilte Autorität

In der Holakratie sind Autorität und Entscheidungsfindung auf fließende „Kreise“ verteilt.

Was bedeutet das?

Es bedeutet, dass die Menschen in der gesamten Organisation die Befugnis haben, Entscheidungen zu treffen, auch wichtige. Entscheidungen werden also nicht nur von den Personen an der Spitze der Pyramide getroffen, sondern von allen.

Das Fehlen einer klassischen Hierarchie bedeutet jedoch nicht, dass es in der Holakratie keine Struktur gäbe.

Im Gegenteil: Holakratische Organisationen zeichnen sich durch eine sehr formale Struktur aus, die sich um Kreise und Rollen herum organisiert.

Tatsächlich ist die Holakratie so strukturiert und formal, dass viele Organisationen sie auf Dauer als zu einengend empfinden und sie leicht anpassen, um ihren Bedürfnissen besser gerecht zu werden. Wie Sie das in Ihrer eigenen Organisation tun können, erklären wir Ihnen in Teil 7 dieses Artikels.

Eine Rolle energetisieren

In der Holakratie denkt man nicht in festen Stellen. Beschäftigte werden also nicht eingestellt, um eine Stelle mit einer bestimmten Stellenbezeichnung zu besetzen.

Holakratische Organisationen funktionieren über eine Vielzahl von Rollen, die in Kreisen organisiert sind und alle zum Purpose der Organisation beitragen.

Mitarbeitende werden eingestellt, um diesen Rollen Energie zu geben, sie also zu „energetisieren“.

Alle dürfen Vorschläge zu Ihrer Rolle machen, aber niemand darf Ihnen sagen, wie Sie Ihre Arbeit zu erledigen haben, solange Sie Ihren Teil der Abmachung einhalten, nämlich:

• Ihre Ergebnisse stimmen mit den „Accountabilities“ Ihrer Rolle überein,
• Ihr Handeln ist am Purpose Ihrer Rolle ausgerichtet,
• Sie greifen nicht in die „Domain“ einer anderen Rolle ein.

Wenn eine Person einer Rolle zugewiesen wird, übernimmt sie dafür die volle Verantwortung.

„Als Partner, der einer Rolle zugewiesen ist, haben Sie die Autorität, alle Handlungen auszuführen, die Sie vernünftigerweise für sinnvoll halten, um den Purpose oder die Accountabilities Ihrer Rolle zu erfüllen.“

Aber wie steht es um Entscheidungen, die sich auf andere Menschen in der Organisation auswirken können?

Die integrative Entscheidungsfindung

Eines der Ziele der Holakratie besteht darin, Entscheidungen zu beschleunigen und den Personen, die dem Problem am nächsten sind, mehr Autorität zu geben, um das auszuprobieren, was sie für die beste Lösung halten.

Wie also beschleunigt die Holakratie die Entscheidungsfindung?

1. Sie erlaubt es jedem Kreismitglied, Änderungen vorzuschlagen.

2. Sie sorgt dafür, dass die anderen Mitglieder sich einer Änderung nur dann widersetzen können, wenn diese sich negativ auf ihre eigene Arbeit auswirken kann.

Sie müssen also um Erlaubnis bitten. Diese Zustimmung zu bekommen ist aber nicht kompliziert.

Sie können eine Änderung in einem Governance-Meeting oder in einem Tactical Meeting vorschlagen. Wenn niemand sie für eine schlechte Idee hält, können Sie versuchen, sie umzusetzen.

Die Governance-Meetings

„Die Governance-Meetings drehen sich um die Struktur des Kreises.“

Wenn zum Beispiel jemand es für nötig hält, eine Rolle oder eine Policy zu schaffen, abzuschaffen oder zu verändern, entsteht eine Spannung, die im nächsten Governance-Meeting bearbeitet wird.

Die Tactical Meetings

„Die Tactical Meetings (auch Triage-Meetings genannt) drehen sich um die operative Arbeit des Kreises. Sie dienen dazu, die im Laufe der Woche erkannten Spannungen zu bearbeiten und Hindernisse aus dem Weg zu räumen, damit Ihre Projekte vorankommen.“

Sie finden wöchentlich auf Ebene des Kreises statt.

Das bedeutet, dass Sie genau wissen:

• wer um Erlaubnis bitten muss, denn die Domain jeder Rolle ist klar definiert,
• wann das Thema anzusprechen ist (nämlich im nächsten Tactical Meeting),
• auf welche Weise das Thema anzusprechen ist (nämlich während der Triage-Phase).

Sie müssen sich nicht mehr ein Herz fassen, um Ihre Chefin oder Ihren Chef um etwas zu bitten. Sie können dieses Thema (und alle anderen taktischen Punkte) in einem wöchentlichen Meeting besprechen, das die integrative Entscheidungsfindung ermöglicht.

Die Kreise

In der Holakratie sind die Kreise das Gegenstück zu den Teams in traditionellen Organisationen.

Allerdings mit einigen wesentlichen Unterschieden.

1. In der Holakratie hat jeder Kreis ein klares Ziel, während traditionelle Teams oft eine funktionale Rolle haben und sich auf die Erledigung von Aufgaben konzentrieren.

2. Holakratische Kreise verändern sich ständig, während traditionelle Teams eher starr sind. Eine neue Rolle zu schaffen bedeutet also nicht zwangsläufig, eine neue Person einzustellen.

3. Holakratische Kreise vereinen häufig Menschen mit unterschiedlichen Kompetenzen, während traditionelle Teams eher auf ein bestimmtes Fachgebiet spezialisiert sind.

4. Die Circle Leads (früher Lead Links) verteilen ihre Autorität, während traditionelle Managerinnen und Manager dazu neigen, die Entscheidungen zu treffen und ihrem Team zu sagen, was es zu tun hat und wie es das tun soll.

Die Circle Leads

In einem holakratischen Kreis ist der Circle Lead (früher Lead Link genannt) „die Rolle, die dafür zuständig ist, den Kreismitgliedern weitere Rollen zuzuweisen und die Ressourcen wirksam zu verteilen“.

Nimmt man traditionelle Organisationen als Bezugsrahmen, lässt sich der Circle Lead mit einer Abteilungsleitung oder einer Teamleitung vergleichen. Er ist zuständig dafür:

• die Kreismitglieder den passenden Rollen zuzuweisen,
• die Gesamtstrategie und die Prioritäten für seinen Kreis festzulegen,
• und alle nicht zugewiesenen Accountabilities in diesem Kreis zu verwalten.

In zwei Punkten unterscheiden sich Circle Leads jedoch von traditionellen Managerinnen und Managern:

• Circle Leads können anderen nicht vorschreiben, wie diese ihre Arbeit zu erledigen haben.
• Die Teammitglieder haben ein Mitspracherecht bei Rolle, Domain und Accountabilities des Circle Lead.

Der Umgang mit Spannungen

Im Fachjargon der Holakratie ist eine „Spannung“ definiert als die Lücke zwischen der Realität und dem Potenzial, das Sie für eine Ihrer Rollen wahrnehmen.

Kurz gesagt: Eine Spannung ist eine Gelegenheit, besser zu werden.

Wenn Sie in einer Ihrer Rollen eine Spannung spüren, liegt es in Ihrer Verantwortung, sie zu „bearbeiten“.

„Eine Spannung bearbeiten“ heißt, ein Problem mit den betroffenen Personen anzusprechen und im nächsten Tactical Meeting oder Governance-Meeting Lösungen vorzuschlagen.

Beachten Sie, dass wir uns für den Anfang auf die strategischsten Konzepte der Holakratie konzentriert haben. Wenn Sie einen vollständigeren Überblick über die holakratischen Begriffe suchen, können Sie das von HolacracyOne erstellte Glossar (auf Englisch) heranziehen.

3. Wie funktioniert die Holakratie in der Praxis?

Über all diese Konzepte und Begriffe zu sprechen, ist gut und schön. Aber wie funktioniert die Holakratie in der Praxis? Und worin unterscheidet sich eine holakratische Organisation von anderen Organisationen?

Stellen vs. Rollen

In ihrem Artikel von 2016, der den ganzen Wirbel um die Holakratie beleuchtet, erklärt die Harvard Business Review: „In einer holakratischen Organisation übernehmen die Menschen, statt für eine vordefinierte Rolle eingestellt zu werden (wie sie etwa in einer Stellenbeschreibung steht), jederzeit selbst eine oder mehrere Rollen. Sie können außerdem flexibel das Team oder die Rolle wechseln, wenn sie über Kompetenzen oder Kenntnisse verfügen, die der Organisation nützen können.“

Pieter Wijkstra, der früher für OrganizationBuilders gearbeitet hat, hat den Unterschied zwischen traditionellen Stellen und holakratischen Rollen in einer Reihe von YouTube-Videos (auf Englisch) veranschaulicht, die Sie weiter unten finden.

„In traditionellen Organisationen besetzt jede und jeder Beschäftigte eine einzige, weit gefasste Rolle. Zudem ist es für Mitarbeitende oft schwierig, sich eine eigene Rolle zu schaffen oder die Stelle zu wechseln.“

„In selbstorganisierten Systemen haben die Mitarbeitenden eine Reihe spezifischer Rollen, die sie selbst gestalten und aktualisieren, um den sich wandelnden Bedürfnissen der Organisation und der Menschen darin gerecht zu werden.“

Um zu veranschaulichen, wie ein holakratisches Organigramm aussieht und wie es sich weiterentwickeln kann, nimmt Pieter Wijkstra das Beispiel Blinkist.

Planen statt ausführen

Statt einen Jahresplan aufzustellen und sich daran zu halten wie in einer traditionellen Organisation, entwickelt sich eine holakratische Organisation permanent weiter.

Regelmäßige Meetings ermöglichen eine Bestandsaufnahme: Was haben wir getan? War es nützlich? Wenn nein, warum nicht? Und was wollen wir als Nächstes ausprobieren?

Das mag anfangs ein wenig chaotisch wirken, ist es aber nicht.

Warum?

Weil der Purpose der gesamten Organisation im Zentrum jeder getroffenen Entscheidung steht.

Es entsteht kein Chaos, wenn alle Mitglieder der Organisation genau wissen, wohin sie wollen und was in ihren Einflussbereich fällt.

Tatsächlich ist das sehr viel schlüssiger, als zu versuchen, die Zukunft vorherzusagen, wie es die meisten Organisationen tun.

Sie nennen das Forecasting, aber diejenigen unter uns, die in großen Unternehmen gearbeitet haben, kennen die Routine nur zu gut:

• Man schaut sich die vergangenen Zahlen an,
• man legt auf Basis einiger Annahmen (die eintreten können oder auch nicht) eine Zahl fest, die künftig erreicht werden soll,
• man passt diese Zahl so an, dass sie den Erwartungen der Führungskraft eine, zwei oder drei Ebenen über Ihnen möglichst gut entspricht, vor der Sie den größten Respekt haben.

Dieser Ansatz hat zwei große Probleme:

1. Er ist kaum mehr als Rätselraten.

2. Er ist unglaublich einengend, denn selbst wenn Sie sich solide und ehrgeizige Ziele auf Basis Ihrer Vergangenheitsdaten setzen, arbeiten Sie immer noch innerhalb desselben Paradigmas. Und Sie hindern Ihre Mitarbeitenden daran, zu innovieren.

Entscheidung im Konsens vs. integrative Entscheidungsfindung

In einer traditionellen Organisation braucht es eine ganze Reihe von Freigaben, bevor man irgendetwas Bedeutsames tun kann.

Um all diese Freigaben zu bekommen, muss man oft ein wenig strategisch vorgehen. Sie müssen nicht unbedingt die ganze Kunst der Politik beherrschen, aber Sie müssen dennoch Wege finden, sich gut einzufügen, damit die Leute Sie mögen und damit auch Ihre Ideen freigeben.

In der Holakratie ist der Entscheidungsprozess genau umgekehrt. Sicher, Sie müssen Ihre Ideen weiterhin der kollektiven Intelligenz vorlegen. (Schließlich gibt es andere kluge Köpfe, von denen Sie lernen können und die von Ihrer Arbeit ebenfalls betroffen sein werden!) Sie müssen jedoch nicht alles gutheißen, was Sie tun. Sie dürfen frei experimentieren, und solange sich niemand einer Idee widersetzt, können Sie sie umsetzen.

Das mag nach einer kleinen Veränderung klingen, ist in Wirklichkeit aber eine echte Revolution.

Warum?

Weil Sie die Verantwortung für Ihre Entscheidungen übernehmen müssen.

Wenn Sie jemanden bitten, etwas freizugeben, teilt diese Person die Verantwortung. Und weil sie diese Verantwortung teilt, ist sie ein wenig vorsichtiger, wenn es darum geht, Ihnen grünes Licht zu geben.

Wenn Sie Ihre Ideen mit einer Kollegin oder einem Kollegen teilen und um eine Einschätzung bitten, ohne die Verantwortung für Ihre Ideen zu teilen, ist die Wahrscheinlichkeit viel geringer, dass sie oder er sich dagegenstellt und das Projekt scheitern lässt.

Das wird nur passieren, wenn die Person wirklich davon überzeugt ist, dass Ihr Vorschlag einen kritischen Fehler enthält. Andernfalls wird sie lieber ihre eigene Arbeit fortsetzen, als eine Diskussion mit Ihnen zu beginnen!

Um mehr über den Unterschied zwischen Entscheidungen im Konsens und im Konsent zu erfahren, sehen Sie sich die Aufzeichnung dieses Webinars an, das unser Partner Sémawé veranstaltet hat.

4. Welche Vorteile bringt die Holakratie Ihrer Organisation?

Gut, wir verstehen langsam, wie die Holakratie auf der Ebene der einzelnen Person und des Kreises (oder Teams) funktioniert. Sehen wir uns nun an, welche konkreten Vorteile sie für Ihre Organisation als Ganzes bringt.

Ihre Organisation mit einem klaren Ziel steuern

Die meisten Organisationen arbeiten verzettelt.

Die kleineren versuchen, mit nur wenigen Mitarbeitenden und einem knappen Budget alles zu machen. Die größeren sind so zersplittert, dass sie vergessen, warum sie tun, was sie tun.

Eine der Lösungen, um sich nicht zu verzetteln, ist das von Simon Sinek beschriebene Prinzip „Frag immer erst: warum“, also einen klaren und präzisen Unternehmens-Purpose zu definieren.

Lesen Sie auch: Purpose, Vision, Mission: Wovon sprechen wir eigentlich?

Die Holakratie stellt den Purpose ins Zentrum der Organisation.

Dieses Ziel steht ständig im Mittelpunkt der Gespräche, wenn Sie ...

• Ihre Organisation aufbauen,
• einen neuen Kreis entwerfen,
• eine neue Rolle schaffen,
• Entscheidungen treffen.

Wenn Sie in holakratischen Organisationen von jemandem gebeten werden, etwas zu tun, sollte Ihr erster Reflex sein, zu prüfen, ob diese Bitte dem Purpose der Organisation entspricht.

Hinweis: Das ist einer der Gründe, warum die OKR-Methode (Objectives and Key Results) in holakratischen Organisationen so beliebt ist.

Schnell auf Veränderungen reagieren

Die Holakratie ermöglicht es Organisationen, sich schnell an Veränderungen des Marktes und/oder an die Energien der verschiedenen Menschen anzupassen, aus denen die Organisation besteht.

Stellt sich zum Beispiel heraus, dass eine neu eingestellte Person in einem Bereich hervorragend ist, für den sie gar nicht eingestellt wurde, kann im nächsten Governance-Meeting eine neue Rolle geschaffen werden. Diese neue Rolle gibt ihr die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln und noch mehr positive Energie in die gesamte Organisation einzubringen.

Mit wöchentlichen Tactical Meetings und regelmäßigen Governance-Meetings verfügen holakratische Organisationen über eine perfekte Struktur und ein perfektes Modell für schnelle Entscheidungen.

Die Spannungen haben keine Zeit, sich anzustauen, und Korrekturmaßnahmen werden zügig umgesetzt, sobald sie als ausreichend tragfähig gelten.

Eine treue Gemeinschaft aufbauen

Die Holakratie ermöglicht es allen, sich in den Meetings zu äußern und entsprechend ihrer Rolle die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Darüber hinaus bietet sie einen integrierten Prozess, um Spannungen zu lösen, bevor sie explodieren.

Und schließlich stellt sie den Purpose ins Zentrum der Organisation.

Diese drei grundlegenden Merkmale der Holakratie helfen Beschäftigten und Kundinnen und Kunden, sich wohl, gehört und wertgeschätzt zu fühlen.

Das ist ein Rezept, um Ihre Stakeholder langfristig zu binden.

5. Wo liegen die Grenzen der Holakratie?

Wir haben es gleich zu Beginn angedeutet: Eine Organisation, die nach Holakratie funktioniert, ist nicht perfekt.

Namhafte Unternehmen wie GitHub, Medium und Buffer haben die Holakratie ausprobiert und nach einer gewissen Zeit festgestellt, dass sie nichts für sie ist.

Warum also haben sie die Holakratie wieder aufgegeben?

Sehen wir uns die wichtigsten Grenzen der Holakratie an, um diese Entscheidung zu verstehen.

Eine künstliche Komplexität, die dem Wesentlichen im Weg steht

Die Holakratie ist eine Methodik, die Agilität fördert.

Paradoxerweise kann es aber schnell starr werden, wenn Sie die Holacracy-Verfassung buchstabengetreu befolgen.

Nach der Erfahrung von Julia Culen „konzentriert sich die Holakratie ausschließlich auf interne Prozesse und braucht sehr lange, bis sie eingeführt ist. [...] Die Einführung der Holakratie hat all die Energie verschlungen, die wir hätten aufwenden müssen, um an unseren echten Problemen zu arbeiten, etwa dem Mangel an Innovation, der fehlenden klaren Strategie, dem kritischen Feedback des Marktes und der sinkenden Stimmung im Inneren“.

Undurchsichtige Regeln können eine Illusion von Transparenz und Autonomie erzeugen

Es ist gut, dass nicht alle einem Vorschlag ihre Zustimmung geben müssen, damit es vorangeht.

Auch die Meetingformate sind sehr hilfreich, um den Austausch zu fördern und Entscheidungen zu treffen.

Tägliche oder auch wöchentliche Tactical Meetings können jedoch schnell repetitiv werden und nach einer Weile wie Zeitverschwendung wirken.

Theoretisch weiß jede und jeder, wann und wie eine Beteiligung am Meeting möglich ist.

In der Praxis können Beschäftigte, die nicht in Holakratie geschult wurden, jedoch Mühe haben, die Spielregeln zu verinnerlichen. Und „wenn jeder Kreis ein monatliches Governance-Meeting abhält, wie es in holakratischen Organisationen häufig der Fall ist, und wenn jede und jeder Beschäftigte im Schnitt zu 4,1 Kreisen gehört, summiert sich die gesamte Meetingzeit erheblich“.

Hinzu kommt, dass wie an jedem Arbeitsplatz Menschen mit übergroßem Ego schnell durchblicken lassen können, dass ihre Meinung mehr wert sei als Ihre.

Selbst mit einem formalen Satz holakratischer Regeln kommt es nicht selten vor, dass Kreismitglieder das Handtuch werfen und aufhören, über ihre Spannungen zu sprechen.

Ein Bedürfnis nach Empathie, Begleitung und Bestätigung, das schnell vergessen wird

Wenn es einen Vorwurf gibt, der der Holakratie oft gemacht wird, dann den, sich zu stark auf Prozesse zu konzentrieren und die Menschen zu vergessen.

Sicher, den Mitarbeitenden Autonomie zu geben ist in der Regel eine gute Sache, doch manche können sich völlig alleingelassen und ohnmächtig fühlen, wenn sie keine verantwortliche Person haben, mit der sie über ihre Aufgaben und ihre Fortschritte sprechen können.

Theoretisch könnten Sie die Circle Leads bitten, diese Unterstützung zu leisten, aber das ist nicht das, was die Holacracy-Verfassung von ihnen verlangt.

Ob zum Guten oder zum Schlechten: Wir verspüren oft das Bedürfnis nach Bestätigung, durch unsere Peers, aber auch durch unsere „Vorgesetzten“ bei der Arbeit.

Das mag albern klingen, ist bei vielen von uns aber tief verankert, durch die Erwachsenen-Kind-Beziehungen, die wir in unseren prägenden Jahren erlebt haben.

Und ist das nicht in vielerlei Hinsicht auch gut so?

Haben uns die Erwachsenen nicht sehr viel beigebracht, als wir Kinder waren?

Ist es nicht folgerichtig, dass Führungskräfte, die erfahrener sind als wir, uns dabei helfen, uns weiterzuentwickeln?

Genau das scheint jedenfalls Gallup zu denken, wo Zappos und Google als Beispiele für innovative Unternehmen genannt werden, die nicht vollständig auf die Rolle der Führungskraft verzichtet haben.

Viele Rollen statt fokussierter Arbeit

Es ist großartig, große Projekte anvertraut zu bekommen und Entwicklungsspielraum zu haben.

Für manche Beschäftigte kann das aber auch erdrückend sein.

Im Durchschnitt sind 4,85 Rollen den Mitgliedern von Talkspirit zugewiesen, einschließlich, aber nicht ausschließlich, der Holakratie-Praktizierenden. Bei Zappos hatte 2016 jede und jeder Beschäftigte 7,4 Rollen inne.

Das ist eine große Verantwortung!

Aber ist das gut für die Organisation und für die Menschen, aus denen sie besteht?

Darüber wird heftig gestritten.

Die einen werden Ihnen sagen, dass Sie sich umso weniger konzentrieren und Ergebnisse liefern können, je mehr Rollen und Verantwortlichkeiten Sie haben.

Instinktiv leuchtet dieser Gedanke, dass eine geringere Zahl von Prioritäten zu besserer Arbeit führt, sehr ein.

Andererseits kann es gerade das Arbeiten an mehreren Prioritäten gleichzeitig sein, das uns hilft, zu wachsen, Verbindungen zwischen verschiedenen Themen zu finden und zu innovieren.

Wie gesagt: Darüber wird heftig gestritten.

Wie auch immer Sie dazu stehen: Sie können die Holakratie erfolgreich einführen und zugleich Ihre Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung unterstützen, ohne dabei unterwegs das angestrebte Ziel aus den Augen zu verlieren.

6. Die Schlüsselzutaten für eine gelungene Einführung der Holakratie

Nachdem wir festgestellt haben, dass die Holakratie kein Allheilmittel ist, wollen wir herausfinden, ob sie zu Ihrer Organisation passt.

Und wenn ja, sehen wir uns an, was Sie tun können, um die oben beschriebenen Fallstricke zu vermeiden.

Eignen sich bestimmte Branchen oder Unternehmensgrößen besser für die Holakratie?

Laut einem 2016 in der Harvard Business Review erschienenen Artikel eignen sich manche Branchen besser für die Holakratie als andere:

„Die Prinzipien des Self-Managements zu nutzen, um eine Organisation als Ganzes zu gestalten, ergibt Sinn [...], wenn sie in einem Umfeld arbeitet, das sich schnell verändert und in dem schnelle Anpassungen für das Unternehmen den größten Vorteil bringen. In diesem Kontext sind falsche Anpassungen nicht katastrophal, und das Bedürfnis nach expliziten Kontrollen ist gering. Deshalb übernehmen viele Start-ups die Holakratie sehr schnell. [...]

In Branchen, in denen es auf Zuverlässigkeit ankommt, etwa im Einzelhandel, im Bankwesen und in der Verteidigung, überwiegen dagegen hierarchische Strukturen. Ausnahmen sind dort jedoch möglich, bei Nischenanbietern (so etwa bei Umpqua, einer Bank, die dadurch berühmt wurde, dass sie in jeder Filiale ein Telefon installierte, mit dem Kundinnen und Kunden im Büro des CEO anrufen konnten) oder innerhalb einer bestimmten Abteilung der Organisation (wie beim Team Skunk Works von Lockheed Martin).“

Wir gehen davon aus, dass kleine Organisationen, die sich in einem sich ständig wandelnden Umfeld bewegen, ideale Kandidaten für die Holakratie sind. Nach unserer Erfahrung können jedoch alle Arten von Organisationen die Holakratie erfolgreich einführen.

Von der kleinsten gemeinnützigen Organisation bis zur großen Bank mit mehr als 2.000 Beschäftigten: Größe und Branche sollten keine entscheidenden Faktoren sein. Die Holakratie kann ein idealer Rahmen sein, um Self-Management umzusetzen.

Als Beleg dafür hier drei völlig unterschiedliche Organisationen, die die Holakratie eingeführt haben:

• QoQa, eine gemeinschaftsbasierte E-Commerce-Plattform mit Sitz in der Schweiz (230 Beschäftigte)
• Welser Profile, ein österreichisches Familienunternehmen, das seit elf Generationen Stahl verarbeitet (2.400 Beschäftigte)
• Great Place To Work Niederlande, ein Unternehmen, das Beratungsleistungen und eine Zertifizierung rund um die Arbeitsqualität anbietet (25 Beschäftigte im niederländischen Büro und 10 Millionen weltweit)

Wir sind überzeugt, dass Organisationen jeder Größe und aus allen Branchen die Holakratie erfolgreich umsetzen können. Wir glauben allerdings auch, dass eine Organisation scheitern kann, wenn sie den Prozess der Transformation nicht richtig angeht.

Beschäftigte vs. Intrapreneure: die richtigen Menschen einstellen (und sie gut behandeln!)

Auf dem Papier wirkt Self-Management wie eine gute Struktur für alle, und die Holakratie ist ein strukturierter und verlässlicher Weg, es umzusetzen.

In Wirklichkeit passt Self-Management aber nicht zu allen, und daran ändert auch der solide Rahmen der Holakratie nichts.

Viele Menschen arbeiten lieber in einer pyramidenförmigen Struktur. Sie mögen es, wenn ihnen jemand sagt, was zu tun ist, wie es zu tun ist und wann es zu tun ist. Das ist schließlich beruhigend und tröstlich. Sie kennen die Regeln und wissen, dass alles gut geht, solange sie sich daran halten. Es sei denn natürlich, die Organisation muss Kosten senken oder geht pleite.

Für Menschen mit Unternehmergeist mag es leicht erscheinen, auf diese Personen herabzublicken, doch das wäre ein Fehler.

Verschiedene Menschen haben in verschiedenen Lebensphasen verschiedene Bedürfnisse. Organisationen, die die Holakratie einführen, vergessen das mitunter.

Bevor Sie sich also entscheiden, die Holakratie in Ihrer Organisation einzuführen, ist es absolut entscheidend, die Menschen zu verstehen, aus denen sie besteht.

Was brauchen sie?

Wem würde mehr Autonomie guttun?

Welche Mitarbeitenden könnten Angst bekommen? Wie können Sie sie beruhigen? Würde dieser Ansatz ausreichen?

Besteht die Gefahr, dass Sie Ihre besten Talente verlieren?

Ist das ein Risiko, das Sie eingehen können, weil es langfristig die richtige Entscheidung ist?

Wie können Sie sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden gut behandelt werden?

Wenn Sie sich nicht die Zeit genommen haben, auf all diese Fragen eine Antwort zu finden, ist es vermutlich zu früh, die Holakratie in Ihrer Organisation einzuführen.

Wenn Sie Hilfe brauchen, um Antworten auf diese Fragen zu finden, besteht der erste Schritt darin, Kontakt zu Menschen aufzunehmen, die die Holakratie oder Self-Management in ihrer Organisation bereits eingeführt haben, oder zu Coaches, die Sie begleiten können.

Führungskräfte, die eine Vision haben und sich voll auf den Wandel einlassen

Self-Management kann ohne die volle Unterstützung des Führungsteams nicht funktionieren.

Die Holakratie ist eine Art, Self-Management umzusetzen.

Deshalb brauchen Sie die volle Unterstützung des Führungsteams, damit die Einführung der Holakratie gelingt.

Wenn die CEO oder die Geschäftsleitung nicht an Self-Management glaubt, wenn sie meint, dass die Teammitglieder in einem autonomeren und wachstumsorientierten Umfeld nicht aufblühen können, dann kann die Holakratie nicht funktionieren.

Außerdem lässt sich Self-Management nicht erfolgreich einführen, wenn die Teammitglieder keine klare Vorstellung von der Vision des Unternehmens haben.

Hinzu kommt: Jedes Projekt braucht auch Leitplanken. Teammitglieder, die in ihrer Rolle eigenständig handeln sollen, brauchen Klarheit. Sie müssen genau wissen, was von ihnen erwartet wird und warum das wichtig ist.

Selbstverständlich müssen die Führungskräfte ihren Worten Taten folgen lassen. Wenn es eine Kluft gibt zwischen dem, was das Führungsteam erzählt, und der Art, wie es sich verhält, werden die Teammitglieder ihre Zusagen nicht einhalten wollen.

Das gilt umso mehr in Krisenzeiten, etwa während der Covid-Krise, die wir 2020 durchlebt haben. Wenn es hakt, ist es verlockend, zu dem zurückzukehren, was man beherrscht.

Dennoch können Unternehmen wie Visii, die ihren Überzeugungen treu bleiben, langfristig von der Holakratie profitieren. Denn Kundinnen, Kunden und Teammitglieder werden sich an ihre Ehrlichkeit und ihr Mitgefühl erinnern.

Kommunikation und Schulung: eine dauerhafte Aufgabe

Wenn Sie sich entscheiden, die Holakratie in Ihrer Organisation einzuführen, stellen Sie sich darauf ein, auf Vorbehalte und Widerstände zu stoßen.

Seien Sie aber auch geduldig, mit Ihren Teams und mit dem Einführungsprozess.

Self-Management zu übernehmen ist manchmal schwierig.

Es geschieht nicht über Nacht.

Was können Sie also tun, damit dieser Übergang so gut wie möglich verläuft?

Kommunizieren Sie, viel, und mit allen.

Beantworten Sie alle Fragen, die Ihnen gestellt werden, so gut Sie können.

Wenn Sie die richtige Antwort nicht haben, sagen Sie es und versuchen Sie, gemeinsam mit Ihrem Team eine Lösung zu finden.

Entscheidend ist, einen Prozess zu etablieren, der es erlaubt, zuzuhören, was die Menschen zu sagen haben, ihre Rückmeldungen zu berücksichtigen und auf ihre Sorgen einzugehen.

Wie gelingt das?

Sie können zum Beispiel einen anonymen Chatraum einrichten, in dem alle Teammitglieder ihre Fragen stellen und ihre Sorgen äußern können, sobald diese auftauchen. Jede Woche können Sie dann öffentlich auf all diese Fragen antworten.

Verfügbarkeit, Klarheit und Transparenz.

Welchen Prozess Sie auch wählen: Es ist besser, nicht mit einer E-Mail von 4.570 Wörtern zu beginnen, wie sie Tony Hsieh an die Beschäftigten von Zappos geschickt hat, als er die Holakratie zum ersten Mal einführen wollte! (Zu seiner Verteidigung: Tony hat den Kurs recht schnell korrigiert, wie wir in Teil 7 sehen werden.)

7. Über die Holakratie hinausgehen

Die Holakratie steckt voller großartiger Werkzeuge, die Ihnen helfen können, Self-Management einzuführen und die Transparenz in Ihrer Organisation zu erhöhen.

Wenn Sie nicht sicher sind, wo Sie anfangen sollen, hilft Ihnen der Rahmen der Holakratie dabei, Ihre Gedanken zu ordnen und zu klären, was Sie für Ihre Organisation und Ihre Teams wollen.

Es handelt sich jedoch auch um ein Regelwerk, das Ihrer Organisation schaden kann, wenn Sie es blind anwenden.

Haben Sie keine Angst davor, die Regeln zu hinterfragen und die Holakratie an Ihre Bedürfnisse anzupassen.

Hier sind drei Möglichkeiten, das anzugehen:

1. Die „All-in“-Methode (aufs Ganze gehen): Wenden Sie die holakratische Verfassung auf Ihre gesamte Organisation an und ermitteln Sie dann nach und nach, auf welche Regeln Sie verzichten können und welche Sie verfeinern oder anpassen müssen (siehe die Beispiele von Zappos und Boldare weiter unten).

2. Die sanfte Methode: Führen Sie die Holakratie zunächst nur in einem oder zwei Teams ein. Weiten Sie die Methodik anschließend schrittweise auf weitere Teams der Organisation aus (siehe das Beispiel von Novotel weiter unten).

3. Die Methode à la carte: Wählen Sie die Elemente der Holakratie aus, die Sie zuerst umsetzen möchten, und führen Sie auch hier die Holakratie nach und nach vollständig ein (siehe das Beispiel von Athena weiter unten).

Der Fall Zappos: der Rückzieher, nachdem alles auf eine Karte gesetzt wurde

Zappos hat die Holakratie 2014 eingeführt. Heute praktiziert das Unternehmen diese Methodik weiterhin, hat sie aber stärker an seine Arbeitsweise angepasst. „Die Holakratie ist darauf ausgelegt, sich auf die Arbeit zu konzentrieren und nicht auf die Menschen. Bei Zappos interessieren wir uns jedoch in erster Linie für die Menschen. Deshalb haben wir die Art, wie wir Holakratie praktizieren, weiterentwickelt, um unsere Kultur, unsere Grundwerte und unsere Aufmerksamkeit für den Menschen darin unterzubringen.“

Die Lehre von Boldare: sich selbst treu bleiben

Genau das hat auch Boldare getan. Als das Unternehmen die Holakratie zum ersten Mal einführte, übernahm es sie vollständig und legte die Rituale und Gewohnheiten beiseite, die für es funktionierten. Einige Monate später stellte es jedoch fest, dass es seine Mitarbeitenden völlig vergessen hatte. Die Teams von Boldare haben daher gemeinsam eine Governance erarbeitet, die ihnen das Beste aus beiden Welten bietet:

• die Struktur und die Klarheit, die die Holakratie mitbringt,
• die menschliche Wärme und die Leistungsfähigkeit, die die Mitarbeitenden mitbringen.

Der Fall Novotel: eine Business Unit, die dank der Holakratie überdurchschnittlich abschneidet

Im Oktober 2017 eröffnete Yan Laurent das Novotel Paris Cœur d'Orly, mit dem klaren Anliegen, einen holakratischen Führungsansatz einzuführen.

Ein Jahr später waren die Budgetprognosen um eine Million Euro übertroffen. Und selbst drei Jahre nach der Eröffnung des Hotels liegen die Ergebnisse weiterhin über den Prognosen.

Der Ansatz von Athena: die Holakratie schrittweise einführen

Der „All-in“-Ansatz der Holakratie (also alle Regeln von Anfang an im gesamten Unternehmen anzuwenden) ist nicht immer die richtige Lösung.

Statt sämtliche Prinzipien der Holakratie auf einen Schlag einzuführen, ist die Athena-Gruppe Schritt für Schritt vorgegangen.

Der Holakratie-Coach Michael DeAngelo, der die Athena-Gruppe bei der Umsetzung der Holakratie begleitet hat, hat folgenden Ansatz vorgeschlagen: „Lösen Sie zuerst Ihr größtes Problem, nutzen Sie aber für alles Übrige weiterhin das, was Sie derzeit nutzen, bis etwas anderes zu Ihrem größten Problem wird.“

Dieser modulare Ansatz für die Einführung der Holakratie hat drei wesentliche Vorteile:

• Sie kümmern sich zuerst um die wichtigsten Probleme,
• Sie verlieren keine Zeit damit, etwas zu „reparieren“, das gar nicht verändert werden muss,
• die Teammitglieder und die Organisation als Ganzes müssen nicht alle Regeln der Holakratie auf einmal verinnerlichen.

Die wichtigsten Erkenntnisse

Wenn Sie Self-Management in Ihrer Organisation einführen möchten, ist die Holakratie einer der Wege dorthin. Sie ist nicht der einzige, aber sie bietet eine klare Struktur und ein Regelwerk, das eine nähere Betrachtung wert ist.

Self-Management einzuführen und auf die gesamte Organisation auszuweiten, kann Zeit brauchen. Und es kann nur funktionieren, wenn das Führungsteam sich zu 100 % darauf einlässt, die kurzfristigen Schwierigkeiten zu überwinden, um langfristig Nutzen zu erzielen.

Wie andere Modelle des Self-Managements bietet die Holakratie den Beschäftigten viel Flexibilität und Autonomie. Autodidaktinnen, Autodidakten und Unternehmertypen schätzen sie in der Regel, für Menschen, die an traditionelle Managementmethoden gewöhnt sind, kann sie jedoch verunsichernd sein.

Schulung, Unterstützung und Kommunikation sind die Schlüssel zu einer gelungenen Umsetzung von Self-Management im Allgemeinen und von Holakratie im Besonderen.

Sie müssen nicht von Anfang an alle Regeln der Holakratie anwenden. Sie können diese Methoden auf Teamebene ausprobieren oder einen stärker modularen Einführungsansatz wählen.

Wenn Sie noch immer nicht überzeugt sind, dass selbstorganisierte Teams und der holakratische Ansatz zu Ihrer Organisation passen, haben Sie mehrere Möglichkeiten:

1. diese Idee aufgeben,

2. mehr über die Organisationen recherchieren, bei denen die Holakratie gut funktioniert,

3. mit einem Transformationscoach sprechen, der die Holakratie bereits eingeführt hat oder andere Formen der Selbstorganisation,

4. die Holakratie in einem Team testen, bevor Sie sie auf die gesamte Organisation ausrollen, oder die Regeln der Holakratie Schritt für Schritt einführen.

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