Integrative Entscheidungsfindung vs. Konsens

Wenn Sie schon einmal etwas über Holacracy gelesen haben, ist Ihnen vermutlich aufgefallen, dass sie sehr ausdrücklich „nicht auf Konsens beruht“.

Das System wurde vollständig auf dem Grundsatz aufgebaut, dass für Entscheidungen weder ein Bedarf noch eine Lust auf Konsens besteht. Wie alles im Leben bedeutet eine klare Haltung, dass es nicht immer so einfach und geradlinig sein wird, wie man es sich erhoffen könnte.

Das gilt besonders, wenn es darum geht, Entscheidungsprozesse zu formalisieren, was in jeder Organisation eine Herausforderung sein kann und sich in einer selbstorganisierten Organisation als noch komplexer erweist.

Der Weg ohne Konsens hat unbestreitbar Vorteile, bringt aber auch zahlreiche Nachteile mit sich, die man kennen sollte.

In diesem Artikel betrachte ich die Vor- und Nachteile der integrativen Entscheidungsfindung von Holacracy im Vergleich zu einem allgemeinen Vorgehen auf Konsensbasis.

Integrative Entscheidungsfindung

Der Entscheidungsprozess von Holacracy heißt „Integrative Entscheidungsfindung“, kurz IEF. Er beruht ausdrücklich nicht auf Konsens: Es geht darum, verschiedene Ideen zu integrieren, bis eine tragfähige Lösung gefunden ist.

Kurz gefasst läuft der Prozess so ab: Eine Person bringt ein Problem vor und schlägt eine Lösung vor, dann hat jede und jeder Gelegenheit, Fragen zu stellen, die eigene Meinung zu äußern und Einwand zu erheben, falls die vorgeschlagene Lösung neue Probleme schaffen könnte.

Liegt ein solcher Einwand vor, können alle Beteiligten gemeinsam eine Lösung suchen, die das ursprüngliche Problem löst, ohne neue zu schaffen.

Auf den ersten Blick wirkt das wie eine kompliziertere Umschreibung von „Konsens“ (wozu Holacracy in den meisten Fällen neigt), doch die beiden Ansätze unterscheiden sich tatsächlich deutlich. Sehen wir uns also zuerst die Vor- und Nachteile einer integrativen Entscheidungsfindung an.

Die sechs Schritte der integrativen Entscheidungsfindung

Die Holacracy-Verfassung beschreibt die IEF als eine Abfolge, auf deren Einhaltung der Facilitator achtet, in dieser Reihenfolge:

1. Den Vorschlag vorstellen. Die Person, die die Spannung einbringt, schildert sie und schlägt eine Antwort vor.
2. Verständnisfragen. Alle können Genaueres zum Vorschlag oder zur zugrunde liegenden Spannung erfragen. Für Reaktionen ist es noch zu früh.
3. Reaktionsrunde. Alle Teilnehmenden außer der vorschlagenden Person geben nacheinander ihre Reaktion. Niemand antwortet einander.
4. Ändern und klarstellen. Die vorschlagende Person kann auf die Reaktionen eingehen und ihren Vorschlag ändern oder ihn so belassen.
5. Einwandrunde. Alle sagen nacheinander, ob sie einen Grund sehen, weshalb die Annahme des Vorschlags die Organisation zurückwerfen würde. Ohne Einwand ist der Vorschlag angenommen.
6. Integration. Der Facilitator geht die Einwände einzeln durch und sucht mit der Gruppe eine Änderung, die den Einwand ausräumt, ohne das Anliegen des Vorschlags zu verlieren.

Die Einwandrunde ist deshalb praktikabel, weil die Verfassung festlegt, was als Einwand zählt. Vier Bedingungen müssen erfüllt sein:

• Der Vorschlag würde die Fähigkeit des Kreises beeinträchtigen, seinen Sinn und Zweck oder seine Rechenschaftspflichten zu erfüllen;
• er würde die Fähigkeit der einwendenden Person mindern, die von ihr vertretene Rolle auszufüllen;
• das Problem besteht nicht bereits ohne den Vorschlag;
• der Vorschlag würde diese Wirkung zwangsläufig auslösen, oder der Kreis hätte keine Gelegenheit, sich anzupassen, bevor der Schaden eintritt.

Eine persönliche Vorliebe und ein hypothetisches Szenario fallen also nicht darunter. Einzige Ausnahme: Ein Vorschlag, der gegen eine Regel der Verfassung verstößt, gilt immer als Einwand.

Weiterzugehen, solange niemand einen begründeten Einwand erhebt, rückt die IEF in die Nähe der Entscheidung im Konsent aus der Soziokratie, deren Ablauf in der Sitzung ein anderer Artikel im Detail beschreibt. Der Konsens spielt auf einer anderen Ebene: Er sucht die Zustimmung, nicht die Abwesenheit von Einwänden.

Vorteile der integrativen Entscheidungsfindung

• Sie greift individuelle Bedürfnisse auf, ausgehend von einem Problem, das die Person unmittelbar erlebt.
• Sie konzentriert sich darauf, ein Problem bestmöglich zu lösen, statt eine bestimmte Lösung durchzusetzen.
• Sie stellt durch einen klar definierten Prozess sicher, dass gehandelt wird.
• Sie überträgt die Autorität denen, die das Problem am stärksten betrifft.
• Sie bietet ein Sicherheitsnetz für unvorhergesehene Probleme in Form von „Einwänden“.
• Sie legt Kriterien dafür fest, was einen Einwand rechtfertigt, damit niemand den Prozess aus persönlichen Gründen oder wegen unrealistischer hypothetischer Szenarien blockieren kann.

Nachteile der integrativen Entscheidungsfindung

• Der Prozess kann verwirrend und komplex wirken.
• Er braucht fast immer einen kompetenten und neutralen externen Facilitator, um wirksam zu sein.
• Ohne kompetenten Facilitator können diejenigen die Diskussion „gewinnen“, die den Prozess und die Regeln am besten beherrschen.
• Es ist möglich, dass die schließlich gewählte Lösung nicht allen Beteiligten gefällt.
• Der Prozess stellt jeweils eine oder zwei Personen in den Vordergrund, was den Eindruck erwecken kann, die anderen würden übergangen.
• Letztlich hat eine Person die Autorität zu entscheiden, was bei den anderen den Eindruck hinterlassen kann, ihre Meinung zähle nicht, wenn diese Person ohne Rücksicht auf ihre Vorschläge entscheidet.
• Er begünstigt und belohnt egoistisches Verhalten (also: „Ich bin hier, um mein Problem zu lösen. Wenn Ihnen das Probleme bereitet, lösen Sie sie selbst.“).

Abschließende Gedanken zur integrativen Entscheidungsfindung

Mit einer Person, die den Prozess angenehm und für alle verständlich macht und sich eher auf die Absicht des Prozesses als auf die Regeln selbst konzentriert, ist die IEF einer der besten Entscheidungsprozesse, die ich je gesehen oder erlebt habe.

Allerdings hängt alles von der Qualität des Facilitators ab. Ohne Facilitator wird die IEF genau das Gegenteil: verwirrend, belastend, ausgrenzend und Zeitverschwendung.

Konsens

Konsens kann viele Formen annehmen, von der Anforderung, dass alle einer Entscheidung zustimmen, bevor gehandelt wird, bis hin zur Abstimmung und zur Wahl der Entscheidung mit der Mehrheit.

Jede Organisation kann selbst festlegen, was „Konsens“ bedeutet, sodass ihn jede sehr unterschiedlich einsetzen kann.

Muss ich eine ganze Abteilung befragen oder nur ein Team?

Brauche ich eine Person, die meine Entscheidung mitträgt, zehn oder buchstäblich alle?

In jedem Fall muss das Ziel dasselbe sein: sicherstellen, dass die Menschen bei Entscheidungen, die sie betreffen, mitreden können.

Das klingt ideal, sehen wir uns aber die Vor- und Nachteile an.

Vorteile der Entscheidung im Konsens

• Sie gibt den Betroffenen tatsächlich eine Stimme.
• Eine demokratische Lösung, bei der alle mitreden.
• Sie stellt die Bedürfnisse der Mehrheit über die Wünsche einer Einzelperson.
• Sie fördert bessere Kommunikation, Empathie, Verständnis und das Einholen von Meinungen, denn bessere Beziehungen führen zu verlässlicheren Abstimmungen.
  

Nachteile der Entscheidung im Konsens

• Sie mündet oft in eine Alles-oder-nichts-Lage: Sind sich die Leute einig, geht es durch; sonst ändert sich nichts.
• In einer Situation, in der die Mehrheit gewinnt, verlieren alle anderen und bekommen nichts.
• Es kann schwierig sein zu entscheiden, wie viele Personen bei einer Entscheidung mitreden sollen. Eine einzige Person? Ein Team? Eine Abteilung? Das ganze Unternehmen?
• Manchmal kann es einem Beliebtheitswettbewerb ähneln.
• Es kann schwierig sein sicherzustellen, dass alle Abstimmenden über beide Seiten des Arguments vollständig informiert sind.
• Es braucht Zeit, alle für die Abstimmung nötigen Personen zusammenzubringen und den Prozess zu führen, was die Entscheidung verlangsamt.
  

Abschließende Gedanken zur Entscheidung im Konsens

Dass alle bei Entscheidungen mitreden können, die sie betreffen, ist großartig und fast immer gut. Es wertet die Menschen auf und zeigt ihnen, dass ihre Stimme zählt und etwas bewirkt. Es trägt dazu bei, dass Entscheidungen mit zumindest etwas Rückmeldung von allen getroffen werden, und hilft einzuschätzen, wie beliebt bestimmte Entscheidungen und Ansätze sind.

Allerdings sollten Sie diesen Prozess sorgfältig einführen und jedes Mal nachjustieren, wenn Schwachstellen sichtbar werden, etwa wenn Menschen sich unter Druck fühlen, etwas zu bewilligen, das ihnen nicht gefällt, aus Angst vor Vergeltung oder weil sie nicht möchten, dass jemand erfährt, dass sie gegen dessen Idee gestimmt haben.

Was ist nach alledem also der beste Weg, Entscheidungen in Ihrer Organisation zu treffen?

Wie immer hängt es davon ab, wie Ihre Organisation heute arbeitet, welche Herausforderungen Sie bewältigen möchten und wie Sie im Idealfall arbeiten würden.

Eine Organisation, die Innovationstempo und die Fähigkeit jeder Person schätzt, eigene Probleme zu lösen, wird sich mit der IEF wohler und erfolgreicher fühlen, ebenso wie mit den anderen Formen der agilen Entscheidungsfindung.

Ebenso fährt eine Organisation, die Zusammenhalt und das gründliche Durchdenken von Ideen vor ihrer Umsetzung schätzt, mit einer Form der Konsensentscheidung besser.

Ein sicherer und einfacher Ansatz besteht darin, die beste Methode nach der Reichweite der Entscheidung zu bestimmen.

Wenn sie viele Menschen betrifft und ihre Wirkung auf sie erheblich ist, ist es vielleicht besser, eine Abstimmung zu verlangen, bei der 90 % [Zahl willkürlich als Beispiel gewählt] der Personen zustimmen müssen.

Sie brauchen eine schnelle Entscheidung, die letztlich nur ein Team betrifft? Nutzen Sie die IEF, damit alle im Team ihre Bedenken einbringen können und zugleich sichergestellt ist, dass in jedem Fall gehandelt wird.

Wie finden Sie am besten heraus, was für Sie und Ihre Organisation am besten funktioniert?

Probieren Sie mehrere Optionen aus! Testen Sie alle, sammeln Sie Rückmeldungen und setzen Sie um, was zu Ihren Mitarbeitenden am besten passt.

Welchen Ansatz Sie auch wählen: Ihre Mitarbeitenden werden die größere Eigenständigkeit, Autorität und Klarheit schätzen, die ein klar definierter Entscheidungsprozess bietet.

Das richtige Organisationsmodell wählen, um Entscheidungen zu stärken

Ob Sie eine integrative oder eine konsensbasierte Entscheidungsfindung einführen möchten: Sie brauchen einen Rahmen, der klärt, wie sie funktioniert, und der festlegt, wer in Ihrer Organisation wofür die Autorität hat. Und genau dazu dienen Organisationsmodelle! Diese Modelle ermöglichen es, festzulegen, wie innerhalb der Organisation die Arbeit organisiert ist, wie die Autorität verteilt wird und wie Entscheidungen getroffen werden. Zwar arbeiten die meisten Organisationen noch nach einem klassischen hierarchischen Modell, doch es gibt zahlreiche Alternativen, angefangen bei Holacracy. Möchten Sie mehr erfahren? Laden Sie unser neuestes Whitepaper herunter, voller Einblicke von Fachleuten 👇

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