Human Management — Not "Nice Guy" Management: Interview with Martin Mahaux, Founder of Phusis Partners

At Talkspirit, we shine a spotlight on partners who are experimenting with new ways of working. In this interview, Martin Mahaux describes how Phusis helps organisations of all sizes move toward practices better suited to today's world — working across structure, culture, and leadership.

Qui est Martin Mahaux et qu’est-ce que Phusis Partners ?

Martin: Je suis papa de deux enfants et depuis 10 ans, accompagnateur de transformations, notamment au sein de Phusis, que j’ai cofondé il y a 8 ans. Je me qualifie volontiers d’idéaliste pragmatique. J’ai eu la chance de faire un doctorat autour des questions de collaboration.

Ingénieur informaticien de formation, pas très doué avec les ordinateurs ou la programmation, je me suis retrouvé à faire le pont entre les informaticiens et les “vrais gens” 😉. Ça m’a amené à découvrir le monde de la co-construction, de la collaboration, dont j’ai fait ma thèse, abordant notamment des sujets assez inattendus tels que l’utilisation de l’improvisation théâtrale pour faciliter la créativité collaborative.

Autant dire que j’étais un peu un alien à la fac ! Voilà, c’est peut-être une manière intéressante de répondre à « qui je suis » : à la fois technicien, ingénieur, et improvisateur, créatif. A la fois idéaliste, et pragmatique…

Ma casquette chez Phusis, outre le fait d’être fondateur, concerne la gouvernance et les questions structurelles. Je ne suis pas un coach individuel certifié, par exemple. Je suis vraiment plus sur le collectif et les structures.

Phusis a été fondé il y a huit ans pour amener de nouvelles façons de fonctionner dans les organisations. À l’origine, vous visiez surtout les grandes organisations ?

Oui, c’était notre première cible. A l’époque il nous a semblé que c’est surtout là qu’il manquait une offre d’accompagnement, d’une part authentiquement tournée vers des modèles disruptifs mais d’autre part avec le sérieux et la gestion de changement nécessaire dans les grandes boîtes. Aujourd’hui, on a gardé cette capacité mais on travaille un peu partout, dans des structures privées ou publiques, de 25 à 5 000 personnes.

Notre raison d’être, aujourd’hui, on la formule comme une triple reconnexion : permettre aux gens de se reconnecter à eux-mêmes, aux autres et à ce qui les entoure. On pense que c’est la clé des nouvelles façons de fonctionner ensemble, plus adaptées au monde d’aujourd’hui.

Quels sont, selon toi, les principaux défis auxquels les organisations sont confrontées aujourd’hui ?

Tout part de ce monde qui change, et qui change de plus en plus vite. C’est sans doute la caractéristique la plus marquante : ça n’arrête pas de bouger. C’est à la fois passionnant, fatigant, et stressant.

Aujourd’hui, chaque entreprise est en transformation. Elle essaie de se débrouiller face à cette nouvelle donne, souvent par essai-erreur, parce qu’il n’y a pas de solution toute faite.

Certaines font « encore plus qu’avant », au point d’installer une bureaucratie de contrôle qui grippe tout ; d’autres jettent le bébé avec l’eau du bain et se retrouvent sans cadre de management. On voit alors des équipes autogérées, mais sans dispositif pour décider, gérer les conflits ou collaborer efficacement.

Résultat dans les deux cas : perte de repères, baisse d’engagement, difficulté à faire remonter les signaux du terrain... Les demandes varient : parfois très pragmatiques (manque d’efficience), parfois plus idéologiques (alignement aux valeurs). Souvent, c’est un mélange des deux.

What methods or approaches do you observe?

La méthode de management classique reste la pyramide hiérarchique du pouvoir. Elle a fonctionné, et elle a l’avantage d’être simple à comprendre : « le chef a raison ». Mais on en voit aujourd’hui clairement les limites, notamment face à la complexité et au besoin d’intelligence collective.

Alors certains proposent de modèles où l’on décide de tout ensemble, mais c’est tout aussi catastrophique : on tombe dans la tyrannie du groupe, qui n’est in fine pas plus agréable que celle du chef.

Il faut donc trouver quelque chose de plus fin : une gouvernance distribuée, plutôt que « partagée ». On crée des îlots de pouvoir et de responsabilité clairs, où chacun dispose d’autant d’autonomie que possible. Une fois qu’on a décidé qui décide de quoi, on se “lâche un peu la grappe” 😉.

But this takes time: clarifying roles, responsibilities, and putting the right frameworks in place.

Je profite pour corriger une idée reçue : celle de la gouvernance horizontale. L’intention est bonne — plus d’équité —, mais elle nie la nécessité de la verticalité pour gérer la complexité.

In a human body, cells form tissues, tissues form organs, organs form systems: there is a verticality necessary for managing complexity. Yet the brain does not directly command cells to divide; they have their own autonomy.

You can therefore use verticality without a power hierarchy. Each person decides within their own scope. Verticality helps coordinate complexity without imposing "a boss above".

In short, there is a myriad of nuances in these new ways of working. Our role is to find, with each organisation, the approach that matches its reality and its primary challenge.

How do you intervene concretely in these transformations?

We work across three dimensions: structure, culture, and leadership.

• La structure, c’est les règles du jeu ;
• La culture, ce sont les croyances et les valeurs ;
• Le leadership, c’est la capacité à mobiliser.

On ne peut pas dissocier structure et culture : elles doivent rester alignées. Si vous changez la loi sans faire évoluer les croyances, ou inversement, vous créez une incohérence. C’est important, car de nombreuses organisations font l’erreur de travailler sur l’un ou l’autre, sans bien considérer l’alignement.

Au début de ma carrière, mes outils liés à l’improvisation théâtrale étaient fort utilisés dans des séminaires, des mises au vert, où les collaborateurs venaient ouvrir les yeux sur d’autres principes de management. Purement culturels, ces séminaires donnaient des étoiles dans les yeux aux collaborateurs… Mais dans la structure rien n’avait changé, et dès le lundi au retour au bureau c’était la douche froide. À l’inverse, les consultants très structurels modifiaient les organigrammes sans toucher à la culture, et les leaders se plaignaient par la suite de ne pas récolter les bénéfices escomptés du changement….

Aujourd’hui, nous combinons les deux : structure et culture, avec en plus un travail sur le leadership à tous les niveaux.

Le leadership est le moteur du changement. Dans un système qui n’a pas besoin d’évoluer, on a besoin de management. Quand il faut se mettre en mouvement, on a besoin de leadership.

Nous travaillons beaucoup sur cette dimension : on regroupe les leaders, pas uniquement des managers, issus de tous les niveaux de l’organisation, on les questionne sur leur propre posture, on parle beaucoup d’intelligence systémique et relationnelle, et puis on les invite à penser puis piloter un petit projet de changement, de façon à reconnecter chacun à son leadership via une expérience positive de changement.

What about mindsets? What changes are most needed?

Premièrement, il faut arrêter de traiter l’humain comme un robot. Ce n’est pas qu’une question d’éthique : ça ne fonctionne plus.

Ensuite, dépasser l’idée que « manager humainement » serait être « bisounours ». Ce n’est pas ça : il faut allier bienveillance et exigence. Dans une tyrannie, l’exigence règne en maître et la bienveillance n’a pas de place.

Mais ramener la bienveillance ne doit pas faire disparaître l’exigence, au risque de foncer vers un individualisme qui caractérise déjà nos sociétés occidentales.

Si l’on permet à l’individu de faire exactement comme il veut, si l’on ne sanctionne jamais un comportement toxique, le collectif est forcément mis à mal, et on voit cette dérive dans beaucoup d’organisations où l’expression d’un certain courage managérial vient à manquer.

Another mental model to revisit: the manager as the "all-purpose person". In every team, there is the core work, and there is the managerial or non-core work that enables collaboration.

Why should a single person necessarily take on all non-core tasks? Strategic vision, conflict management, talent development, operational coordination, team facilitation… These aspects of today's manager's role — from whom ever more is expected — are very different from each other, and require highly varied skills that are rarely all present in one person.

On pourrait très bien découper ces rôles selon les forces de chacun, mais “on a toujours fait comme ça”… Cela rend le métier de manager très compliqué, entre le marteau et l’enclume, avec des postures différentes et souvent incompatibles, et au final beaucoup de souffrance….

We continue too often to do as we always have, without stopping to question it.

What role does technology play in all of this?

La technologie fait partie des structures : elle façonne les comportements. Or, elle est un miroir des systèmes managériaux dans lesquels elle est conçue. Sans forcément que l’on s’en rende compte, elles participent grandement à la perpétuation de systèmes parfois toxiques mais ancrés dans nos habitudes…

Par exemple, Microsoft Teams porte en sa structure profonde l’idée d’une pyramide managériale. Il en va de même de la plupart des enquêtes d’engagement du personnel par exemple, qui posent des questions du style « Comment votre manager gère-t-il les conflits ? », qui agrège les résultats par manager pour pouvoir les comparer entre eux….

To support new organisational models, new technology is essential.

Pour gérer des systèmes distribués, il faut des outils capables de cartographier, rendre visible, et naviguer dans l’organisation. L’information doit être disponible, transparente.

Et l’outil devrait pouvoir « se faire oublier ». Ce qu’on veut, ce sont des interactions humaines de qualité.

L’IA fait évidemment partie du paysage. Mais la question clé, c’est : cette technologie me redonne-t-elle du pouvoir ? Ou me le retire-t-elle ? C’est ce qui distingue les technologies qui nous rapprochent de celles qui nous aliènent.

Can you share a moment where this approach became concrete?

Yes, two stories.

La première : dans une grande entreprise d’environ 2 000 personnes, la direction voulait éliminer le mot « manager » en six mois. Une sacrée utopie, qui au final est devenue un trajet de transformation de plusieurs années. Dans ce trajet, un manager de terrain avait pris pas mal d’initiatives, et avait notamment pris peu à peu le rôle de facilitateur, un rôle animant les réunions et les dynamiques collaboratives. Six mois plus tard, il facilitait le comité de direction.

C’est un bel exemple de potentiel révélé, de valeurs mises au service du collectif, au-delà des titres.

The second: a participant in our Authentic Relating training told us how this approach had transformed her relationship with her teenager, which had been difficult for years.

Au-delà de la performance organisationnelle, c’est l’humain qui nous intéresse. Si les personnes changent leur manière de se relier, tout le reste suit.

What do you see as the most significant impacts you create?

Notre raison d’être parle de triple reconnexion :

1. with oneself (desires, values, identity),
2. with others,
3. with the world around us.

Concretely, this means enabling each person to reconnect with themselves within systems that, too often, push people to disconnect in order to "cope".

Quand on se déconnecte de soi, on se déconnecte aussi des autres et du monde. C’est là que nous voulons avoir un impact, sur une dimension quasiment politique qui s’assume.

Plus concrètement, nos impacts vont de l’amélioration de la prise de décision stratégique à la clarté des rôles et responsabilités opérationnelles, en passant par la transformation de conflits en espaces de richesse, et j’en passe bien sûr.

We do not claim to have magic numbers. We collaborate with researchers, but these phenomena are complex. We learn as we go, with humility.

If you had to give one piece of advice to a leader in transformation?

La vulnérabilité. Ce n’est pas la faiblesse, mais la capacité à montrer ses faiblesses et à en parler. C’est ce qui crée la sécurité psychologique et la confiance.

And this well-known phrase: "Be the change you want to see in the world."

Le leader fait partie du système et il porte une grande responsabilité sur son état actuel. Se remettre en question, expérimenter, être soi-même le terrain de la transformation, c’est essentiel.

Are there questions you keep asking yourself?

Oui, beaucoup autour de l’intelligence artificielle en ce moment. Elle remet en cause nos métiers, nos façons de travailler, et même notre rapport à l’humain.

Can you do human management with robots? How can we ensure that this technology strengthens our humanity rather than diminishing it?

More broadly, where are we heading? Toward a techno-supremacy, or toward a more conscious and collective use of technology?

Et au-delà des grandes questions, on reste confrontés à des questions très concrètes : pourquoi telle organisation en est-elle là, et que faire pour l’aider à avancer ? C’est ce qui rend notre travail passionnant.

Thank you very much, Martin. A final word?

Un grand merci à toi et à Talkspirit pour cette initiative. Il reste beaucoup de travail “d’évangélisation” à faire autour de ces approches — avec des guillemets, parce qu’il ne faut surtout pas que cela devienne un dogme. Merci de rassembler celles et ceux qui cherchent à faire avancer ces nouvelles façons de travailler.