Menschliches Management, kein Softie mit Martin Mahaux, Gründer von Phusis Partners

Bei Talkspirit beleuchten wir Partner, die neue Arbeitsweisen erproben. In diesem Interview beschreibt Martin Mahaux, wie Phusis Organisationen jeder Größe bei der Anpassung an moderne Praktiken unterstützt, indem er an Struktur, Kultur und Leadership arbeitet.

Wer ist Martin Mahaux und was ist Phusis Partners?

Martin: Ich bin Vater von zwei Kindern und seit 10 Jahren ein Begleiter von Transformationen, insbesondere bei Phusis, das ich vor 8 Jahren mitgegründet habe. Ich bezeichne mich gerne als idealistisch pragmatisch. Ich hatte das Glück, einen Doktortitel zu Fragen der Zusammenarbeit zu erwerben.

Als Informatiker von Ausbildung, nicht besonders begabt mit Computern oder Programmierung, fand ich mich in der Position wieder, die Brücke zwischen Informatikern und "echten Menschen" zu bauen 😉. Das führte mich zur Entdeckung der Co-Konstruktion und Zusammenarbeit, worüber ich meine Doktorarbeit schrieb und mich mit überraschend unerwarteten Themen wie der Verwendung von Improvisationstheater zur Förderung der kreativen Zusammenarbeit befasste.

Ich war sozusagen ein Alien an der Uni! Das ist vielleicht eine interessante Antwort auf "wer ich bin": gleichzeitig Techniker, Ingenieur und Improvisator, Kreativer. Gleichzeitig idealistisch und pragmatisch…

Meine Rolle bei Phusis, neben der Tatsache, dass ich Gründer bin, betrifft Governance und strukturelle Fragen. Ich bin zum Beispiel kein zertifizierter Individualcoach. Ich konzentriere mich wirklich eher auf Kollektives und Strukturen.

Phusis wurde vor acht Jahren gegründet, um neue Arbeitsweisen in Organisationen einzuführen. Habt ihr am Anfang vor allem große Organisationen angestrebt?

Ja, das war unser erstes Ziel. Damals schien es uns, dass dort besonders ein Begleitungsangebot fehlte, das einerseits authentisch auf disruptive Modelle ausgerichtet war, andererseits aber das erforderliche Seriöse und Change Management für große Unternehmen bot. Heute haben wir diese Fähigkeit bewahrt, arbeiten aber überall, in privaten oder öffentlichen Strukturen, von 25 bis 5.000 Mitarbeitenden.

Unseren Daseinszweck formulieren wir heute als dreifache Wiederbindung: Menschen die Möglichkeit geben, sich selbst, anderen und dem, was sie umgibt, wieder zu verbinden. Wir glauben, dass das der Schlüssel zu neuen Arbeitsweisen ist, die besser zur heutigen Welt passen.

Was sind deiner Meinung nach die Hauptherausforderungen, denen sich Organisationen heute stellen müssen?

Alles beginnt mit dieser sich ändernden Welt, und sie ändert sich immer schneller. Das ist wohl das markanteste Merkmal: es hört nicht auf, sich zu bewegen. Es ist gleichzeitig spannend, ermüdend und stressig.

Heute befindet sich jedes Unternehmen in Transformation. Es versucht, mit dieser neuen Situation umzugehen, oft durch Versuch und Irrtum, weil es keine vorgefertigte Lösung gibt.

Einige machen "noch mehr als zuvor" und richten dabei eine Kontrollbürokratie ein, die alles blockiert; andere werfen das Kind mit dem Bade aus und haben plötzlich keinen Management-Rahmen mehr. Dann sehen wir selbstverwaltete Teams, aber ohne Mechanismen zur Entscheidungsfindung, Konfliktbewältigung oder effektiver Zusammenarbeit.

Das Ergebnis in beiden Fällen: Verlust von Orientierung, sinkende Motivation, Schwierigkeiten, Signale vom Feld nach oben zu tragen... Die Anforderungen sind unterschiedlich: manchmal sehr pragmatisch (Effizienzmangel), manchmal ideologischer (Werteausrichtung). Oft ist es eine Mischung aus beiden.

Welche Methoden oder Ansätze beobachtest du?

Die klassische Managementmethode ist immer noch die hierarchische Machtpyramide. Sie hat funktioniert und hat den Vorteil, einfach zu verstehen zu sein: "Der Chef hat recht". Aber wir sehen heute deutlich ihre Grenzen, besonders angesichts von Komplexität und dem Bedarf an kollektiver Intelligenz.

Also schlagen einige Modelle vor, in denen alles gemeinsam entschieden wird, aber das ist genauso katastrophal: wir fallen in die Tyrannei der Gruppe, die letztlich nicht angenehmer ist als die des Chefs.

Wir müssen also etwas Differenzierteres finden: eine verteilte Governance, nicht "geteilt". Wir schaffen klare Macht- und Verantwortungsinseln, wo jeder so viel Autonomie wie möglich hat. Sobald wir geklärt haben, wer über was entscheidet, können wir ein bisschen "loslassen" 😉.

Aber das braucht Zeit: Rollen klären, Verantwortung klären, die richtigen Rahmenbedingungen schaffen.

Ich möchte dabei ein Missverständnis richtigstellen: das der horizontalen Governance. Die Absicht ist gut — mehr Gleichberechtigung —, aber sie leugnet die Notwendigkeit von Vertikalität zur Komplexitätsbewältigung.

In einem menschlichen Körper bilden Zellen Gewebe, Gewebe Organe, Organe Systeme: es gibt eine Vertikalität, die notwendig ist zur Komplexitätsbewältigung. Aber das Gehirn befiehlt den Zellen nicht direkt, sich zu teilen; sie haben ihre Autonomie.

Wir können also Vertikalität nutzen, ohne Machtungleichheit zu schaffen. Jeder entscheidet in seinem Bereich. Vertikalität hilft, Komplexität zu koordinieren, ohne "den Chef oben" durchzusetzen.

Kurz gesagt, es gibt unzählige Nuancen in diesen neuen Arbeitsweisen. Unsere Rolle ist es, mit jeder Organisation diejenige zu finden, die ihrer Realität und ihrem Hauptproblem entspricht.

Wie greift ihr konkret in diese Transformationen ein?

Wir begleiten auf drei Dimensionen: die Struktur, die Kultur und das Leadership.

• Struktur sind die Spielregeln;
• Kultur sind die Überzeugungen und Werte;
• Leadership ist die Fähigkeit zu mobilisieren.

Man kann Struktur und Kultur nicht trennen: sie müssen aufeinander abgestimmt bleiben. Wenn du das Gesetz änderst, ohne die Überzeugungen zu entwickeln, oder umgekehrt, schaffst du eine Inkohärenz. Das ist wichtig, denn viele Organisationen machen den Fehler, an dem einen oder anderen zu arbeiten, ohne die Abstimmung gut zu berücksichtigen.

Zu Beginn meiner Karriere wurden meine auf Improvisationstheater basierenden Werkzeuge in Seminaren und Workshops stark genutzt, wo Mitarbeitende die Augen für andere Managementprinzipien öffneten. Diese rein kulturellen Seminare gaben den Mitarbeitenden Stars in den Augen… Aber in der Struktur hatte sich nichts verändert, und am Montagmorgen zurück im Büro war es eine kalte Dusche. Andererseits änderten sehr strukturorientierte Berater die Organigramme, ohne die Kultur zu berühren, und die Führungskräfte beschwerten sich später, dass sie die erwarteten Veränderungsvorteile nicht erreichten….

Heute verbinden wir beides: Struktur und Kultur, plus zusätzliche Arbeit am Leadership auf allen Ebenen.

Leadership ist der Motor der Veränderung. In einem System, das sich nicht entwickeln muss, brauchen wir Management. Wenn man sich bewegen muss, braucht man Leadership.

Wir arbeiten viel an dieser Dimension: wir bringen Führungskräfte, nicht nur Manager, aus allen Ebenen der Organisation zusammen, stellen sie in Frage zu ihrer eigenen Haltung, sprechen viel über systemische und relationale Intelligenz und laden sie ein, ein kleines Veränderungsprojekt zu denken und zu lenken, um jeden über ein positives Veränderungserlebnis wieder mit seinem Leadership zu verbinden.

Und mental? Welche Veränderungen sind am notwendigsten?

Erstens müssen wir aufhören, Menschen wie Roboter zu behandeln. Es geht nicht nur um Ethik: es funktioniert nicht mehr.

Zweitens, die Idee überwinden, dass "menschlich managen" bedeuten würde, ein "Softie" zu sein. Das ist nicht so: man muss Wohlwollen und Forderung verbinden. In einer Tyrannei herrscht Forderung vor und Wohlwollen hat keinen Platz.

Aber Wohlwollen zurückzubringen sollte nicht dazu führen, dass die Forderung verschwindet, auf die Gefahr hin, einem Individualismus zu verfallen, der bereits unsere westlichen Gesellschaften kennzeichnet.

Wenn wir dem Individuum erlauben, genau zu tun, wie es will, wenn wir toxisches Verhalten nie sanktionieren, wird das Kollektiv unweigerlich geschädigt, und wir sehen diese Abweichung in vielen Organisationen, wo ein gewisser Managementmut zu fehlen scheint.

Ein anderes mentales Modell, das überprüft werden muss: das des Managers als "Universalmann oder -frau". In jedem Team gibt es die Facharbeit und die Managementarbeit oder Non-Fach-Arbeit, die Zusammenarbeit ermöglicht.

Warum sollte eine einzelne Person notwendigerweise alle Nicht-Fach-Aufgaben übernehmen? Strategische Vision, Konfliktmanagement, Talententwicklung, operative Koordination, Teamanimation… Diese Aspekte des heutigen Managerberufs, von dem immer mehr erwartet wird, sind sehr unterschiedlich und erfordern sehr unterschiedliche Kompetenzen, die selten bei einer einzigen Person vorhanden sind.

Wir könnten diese Rollen durchaus nach den Stärken jedes Einzelnen aufteilen, aber "wir haben das immer so gemacht"… Das macht den Managerberuf sehr kompliziert, zwischen Hammer und Amboss, mit unterschiedlichen und oft inkompatiblen Haltungen, und am Ende viel Leiden….

Wir machen zu oft weiter wie immer, ohne uns die Frage zu stellen.

Welche Rolle spielt Technologie in alldem?

Technologie ist Teil der Strukturen: sie prägt Verhaltensweisen. Aber sie ist ein Spiegel der Managementsysteme, in denen sie entwickelt wird. Ohne dass wir es unbedingt bemerken, tragen sie stark dazu bei, Systeme zu perpetuieren, die manchmal toxisch sind, aber in unseren Gewohnheiten verankert…

Zum Beispiel trägt Microsoft Teams in seiner tieferen Struktur die Idee einer Managementpyramide. Genauso ist es mit den meisten Mitarbeiterbefragungen, die Fragen wie "Wie geht dein Manager mit Konflikten um?" stellen, die die Ergebnisse nach Manager aggregieren, um sie untereinander vergleichen zu können….

Um neue Organisationsmodelle zu unterstützen, ist eine neue Technologie unverzichtbar.

Um verteilte Systeme zu verwalten, brauchst du Werkzeuge, die die Organisation kartographieren, sichtbar machen und navigieren können. Informationen müssen verfügbar und transparent sein.

Und das Werkzeug sollte sich "selbst vergessen" können. Was wir wollen, sind qualitativ hochwertige menschliche Interaktionen.

KI ist natürlich Teil des Bildes. Aber die Schlüsselfrage ist: Gibt mir diese Technologie Macht zurück? Oder nimmt sie mir welche weg? Das unterscheidet Technologien, die uns näher bringen, von denen, die uns entfremden.

Kannst du einen Moment teilen, in dem dieser Ansatz konkret wurde?

Ja, zwei Geschichten.

Die erste: In einem großen Unternehmen mit etwa 2.000 Mitarbeitenden wollte die Geschäftsführung das Wort "Manager" in sechs Monaten abschaffen. Eine ziemlich große Utopie, die letztendlich eine mehrjährige Transformationsreise wurde. In diesem Weg hatte ein Manager auf der Feldebene ziemlich viele Initiativen ergriffen und schrittweise die Rolle eines Moderators übernommen, eine Rolle, die Meetings und Zusammenarbeitsdynamiken animierte. Sechs Monate später moderierte er das Direktorium.

Das ist ein schönes Beispiel für offenbartes Potenzial, von Werten, die dem Kollektiv dienen, jenseits von Titeln.

Die zweite: Eine Teilnehmerin unserer Authentic Relating-Schulung erzählte uns, wie dieser Ansatz ihre seit Jahren schwierige Beziehung zu ihrem Jugendlichen transformiert hatte.

Jenseits der organisationalen Leistung ist es der Mensch, der uns interessiert. Wenn Menschen ihre Art zu sich selbst in Beziehung zu setzen ändern, folgt alles andere nach.

Welche sind deiner Meinung nach die stärksten Auswirkungen, die ihr erzeugt?

Unser Daseinszweck spricht von dreifacher Wiederbindung:

1. zu sich selbst (Wünsche, Werte, Identität),
2. zueinander,
3. zu dem, was uns umgibt.

Konkret bedeutet das, jedem zu ermöglichen, sich in Systemen, die oft zum Sich-Trennen drängen, um zu "funktionieren", wieder mit sich selbst zu verbinden.

Wenn wir uns von uns selbst trennen, trennen wir uns auch von anderen und der Welt. Dort wollen wir eine Auswirkung haben, auf einer Dimension, die fast politisch ist und sich dazu bekennt.

Konkreter gesagt, unsere Auswirkungen reichen von der Verbesserung der strategischen Entscheidungsfindung bis zur Klarheit von Rollen und operativen Verantwortlichkeiten, über die Umwandlung von Konflikten in Räume des Reichtums, und noch vieles mehr.

Wir behaupten nicht, magische Zahlen zu haben. Wir arbeiten mit Forschern zusammen, aber diese Phänomene sind komplex. Wir lernen vorangehend mit Demut.

Wenn du einem Leader in Transformation einen einzigen Rat geben müsstest?

Verletzlichkeit. Das ist nicht Schwäche, sondern die Fähigkeit, seine Schwächen zu zeigen und darüber zu sprechen. Das schafft psychologische Sicherheit und Vertrauen.

Und dann dieser bekannte Satz: "Sei die Veränderung, die du in der Welt sehen möchtest."

Der Leader ist Teil des Systems und trägt große Verantwortung für seinen gegenwärtigen Zustand. Sich selbst in Frage zu stellen, zu experimentieren, selbst Gelände der Transformation zu sein, ist essentiell.

Gibt es Fragen, die du dir weiter stellst?

Ja, viele im Moment um künstliche Intelligenz. Sie stellt unsere Berufe, unsere Arbeitsweisen und sogar unser Verhältnis zum Menschen in Frage.

Kann man humanes Management mit Robotern betreiben? Wie stellen wir sicher, dass diese Technologie unsere Menschlichkeit stärkt, anstatt sie zu reduzieren?

Breiter gesagt, wohin gehen wir? Zu Technomacht oder zu bewussteren und kollektiveren Einsatz?

Und jenseits großer Fragen stellen wir uns sehr praktischen Fragen: Warum ist diese Organisation dort, und was können wir tun, um ihr zu helfen, voranzugehen? Das ist es, was unsere Arbeit spannend macht.

Vielen Dank, Martin. Ein letztes Wort?

Ein großes Dankeschön an dich und Talkspirit für diese Initiative. Es gibt noch viel "Überzeugungsarbeit" zu leisten rund um diese Ansätze — in Anführungszeichen, weil es auf keinen Fall zu dogmatisch werden darf. Danke dafür, dass du diejenigen zusammenbringst, die diese neuen Arbeitsweisen vorantreiben wollen.