Ce qui rend les équipes auto-gérées uniques

Les équipes auto-gérées, auto-dirigées, agiles, scrum, autonomes… ou tout simplement « équipes ». Tous ces concepts désignent des équipes de travail qui ne correspondent pas au modèle traditionnel où un supérieur dit à un groupe ce qu’il doit faire. Bien sûr, ces notions ne sont pas identiques, mais elles partagent des points communs et sont souvent utilisées de façon interchangeable. Nous, comme la plupart des chercheurs, employons le terme générique : équipes auto-gérées.

Si vous travaillez dans une organisation, vous avez probablement déjà entendu le terme « équipe auto-gérée », qui désigne : un groupe d’individus au sein d’une organisation qui supervise et contrôle collectivement ses propres processus de travail, sa prise de décision et la gestion de sa performance [1]. En résumé, ces équipes sont, à des degrés divers, affranchies de la supervision d’un responsable.

De milliers d’entreprises, d’associations à but non lucratif et même la police néerlandaise (si, si !) explorent les bénéfices potentiels des équipes auto-gérées [2, 3]. Pourquoi s’y intéresser ? Ces équipes, qui responsabilisent leurs membres, leur permettent de prendre en main leur travail, de décider collectivement et de mener leurs projets de façon autonome.

Le World Economic Forum publiait en 2019 un article affirmant que « équipes auto-gérées » sont l’avenir du monde du travail [4]. Mais qu’est-ce qui distingue vraiment les équipes auto-gérées et les rend assez uniques pour être importantes aujourd’hui et demain ? Plongeons dans les facteurs qui distinguent les équipes auto-gérées, leurs bénéfices potentiels et les défis qu’elles soulèvent.

Caractéristiques clés des équipes auto-gérées

Une équipe est avant tout un groupe de personnes cherchant à atteindre un objectif commun, mais la recherche a démontré que les équipes auto-gérées se distinguent réellement des autres types d’équipes. D’où vient leur singularité ?

Avant tout, ces équipes se démarquent par le contexte dans lequel elles s’inscrivent. Les équipes auto-gérées sont principalement utilisées dans les formes « traditionnelles » d’organisation, où la plupart des équipes suivent des hiérarchies strictes. Les organisations peuvent y recourir dans un domaine spécifique lorsque, par exemple, une flexibilité s’impose pour la production de produits complexes [5]. Prenons l’exemple de Michelin (oui, celui des étoiles et des pneus). Dans les années 2010, Michelin a lancé son initiative « Organisations Responsabilisantes ». Sur tous ses sites de production de pneus, l’entreprise a introduit des équipes auto-gérées pour renforcer l’engagement des collaborateurs et la satisfaction client, tout en conservant une organisation globalement traditionnelle [6, 7].

* Pour découvrir ce que Michelin a mis en place, regardez cette vidéo :

Au-delà du contexte dans lequel les équipes auto-gérées s’inscrivent, elles sont différentes pour plusieurs autres raisons. Non pas que d’autres équipes ne partagent pas ces caractéristiques, mais les équipes auto-gérées les mettent explicitement au cœur de leur fonctionnement.

Forte autonomie

Au cœur des équipes auto-gérées se trouve un principe fondamental : l’autonomie. Contrairement aux équipes traditionnelles, où les managers définissent les tâches et supervisent chaque étape, les équipes auto-gérées sont habilitées à organiser et exécuter leur travail de façon indépendante. Cette autonomie favorise un sentiment d’appartenance et de responsabilité chez les membres, les incitant à prendre des initiatives et à innover sans supervision constante. Pourquoi accorder de l’autonomie aux collaborateurs ? Parce que l’autonomie est un besoin humain fondamental et que les individus l’expriment de plus en plus [8].

Autorité distribuée

Aucune personne n’est seule aux commandes. Les équipes auto-gérées distribuent l’autorité entre leurs membres. Plutôt que de s’appuyer sur un seul manager, l’autorité est partagée, favorisant la collaboration et un sentiment de responsabilité collective. Cela peut inclure la prise de décisions collectives en matière de recrutement ou de finances [9].

Responsabilisation

Dans les équipes auto-gérées, l’autorité étant distribuée, chaque membre peut prendre des décisions éclairées en s’appuyant sur son expertise. Chacun est responsable de ses actes et ne peut pas tout rejeter sur le manager. Cette approche décentralisée accélère la prise de décision tout en favorisant l’innovation et l’adaptabilité [10].

À lire : Pourquoi la responsabilisation est-elle importante en entreprise ?

Structures adaptatives

Les structures d’équipes traditionnelles sont souvent rigides et hiérarchiques, ce qui peut freiner l’agilité et la réactivité. Les équipes auto-gérées, en revanche, adoptent des structures fluides capables de s’adapter aux changements de contexte et de priorités [11]. Cette flexibilité permet aux équipes de pivoter rapidement dans des environnements dynamiques, favorisant l’amélioration continue et l’innovation. Concrètement, les rôles ne sont pas figés sur une seule personne et peuvent être échangés ou partagés.

Un environnement psychologiquement sûr

La sécurité psychologique est le fondement de toute pratique d’auto-gestion (le concept est détaillé dans qu’est-ce que le self-management, cet article-ci porte sur l’équipe comme unité). En favorisant une communication ouverte, la collaboration et le respect mutuel, les individus développent la conviction que prendre des risques interpersonnels est acceptable [12]. Les membres opèrent dans un environnement où la transparence est valorisée, permettant un feedback constructif et promouvant une culture d’apprentissage et de développement plutôt que de jugement et de compétition.

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Pourquoi adopter les équipes auto-gérées ?

Vous vous demandez peut-être : les caractéristiques qui distinguent les équipes auto-gérées génèrent-elles réellement des bénéfices concrets pour mon équipe ou mon organisation ? Selon des recherches récentes, les équipes auto-gérées peuvent tenir leurs promesses, notamment en matière de performance accrue. C’est pourquoi elles ont été qualifiées de « briques fondamentales de nouvelles conceptions organisationnelles » [13]. En tant que telles, ces équipes peuvent apporter :

• Créativité et innovation renforcées : avec la liberté d’expérimenter et d’essayer de nouvelles approches, les équipes auto-gérées peuvent développer une culture de l’innovation au sein de l’organisation. Les membres sont encouragés à sortir des sentiers battus et à apporter leur perspective dans la résolution de problèmes [14].
• Un engagement collaborateur plus élevé : lorsque les collaborateurs ont davantage de contrôle sur leur travail et leurs processus décisionnels, ils se sentent généralement plus engagés et investis dans leur mission [15]. La création d’équipes auto-gérées peut ainsi conduire à une plus grande satisfaction et à une meilleure rétention des talents.
• Meilleures performances : la recherche montre que les équipes auto-gérées peuvent atteindre des niveaux de performance supérieurs à ceux des structures hiérarchiques traditionnelles. Lorsque les collaborateurs sont habilités à prendre en main leur travail et à collaborer efficacement, ils ont davantage tendance à obtenir d’excellents résultats [9].

Quels défis anticiper ?

Si les équipes auto-gérées offrent de nombreux avantages, elles soulèvent aussi des défis qui doivent être adressés pour garantir leur efficacité. Voici les deux défis les plus courants :

• La coordination, un vrai casse-tête : Coordonner cinq personnes n’est pas très compliqué, mais coordonner un réseau d’équipes représente une tout autre histoire. Comment communique-t-on ? Comment partage-t-on les ressources ? Comment gère-t-on une crise ? Ces questions relèvent normalement du management. Mais lorsque le management est présent sans s’impliquer directement dans les équipes, comment assurer la coordination ? Certains de ces défis peuvent être surmontés grâce à des fonctions support efficaces et des systèmes informatiques formalisés. L’IA a également été identifiée comme un atout potentiel, mais aussi comme un défi. Buurtzorg, l’entreprise néerlandaise de soins infirmiers à domicile, a poussé le concept à son paroxysme. Elle dispose d’un réseau de 900 équipes sans aucun management intermédiaire, en limitant la taille des équipes, en leur accordant une grande autonomie et en s’appuyant sur une plateforme efficace de collaboration inter-équipes pour éviter toute bureaucratie [16]. Envie d’en savoir plus sur Buurtzorg ? Regardez cette vidéo.
• La gestion des conflits : dans un environnement auto-géré, des conflits peuvent surgir en raison de divergences d’opinions, de priorités ou de modes de travail [17]. En temps normal, les RH ou le management interviendraient, mais cela risquerait de nuire à l’autonomie de l’équipe. Mettre en place des mécanismes de résolution des conflits et promouvoir une culture du feedback constructif peut aider les équipes à surmonter ces tensions et à se réconcilier.

À lire : Comment les équipes auto-gérées peuvent-elles résoudre les conflits ?

*Vous cherchez des approches plus créatives ? Essayez ces techniques [18, 19] :

Qui fonctionne déjà en équipes auto-gérées ?

Les équipes auto-gérées ne sont pas un exercice de laboratoire. Trois organisations citées plus haut dans cet article les font tourner à l’échelle, chacune à sa manière et pour des raisons différentes.

Comment lancer une équipe auto-gérée ?

Passer d’une équipe encadrée à une équipe auto-gérée ne se décrète pas en réunion. Les organisations ci-dessus ont procédé par étapes, et leurs trajectoires se ressemblent.

1. Choisir un périmètre plutôt que toute l’entreprise. Michelin a introduit ses équipes auto-gérées sur ses sites de production et a laissé le reste de l’organisation fonctionner comme avant [6, 7]. Démarrer sur une équipe ou un site permet d’apprendre sans mettre l’ensemble en risque.
2. Clarifier les rôles avant de retirer le manager. Une équipe qui perd son encadrement sans savoir qui décide quoi se retrouve avec des décisions bloquées. À lire : Mettre les bonnes personnes aux bons rôles.
3. Donner un lieu à la décision collective. L’autorité distribuée a besoin d’un format de réunion qui tranche, sinon elle se dilue en discussions sans fin. Notre guide pour animer une réunion de gouvernance en détaille le déroulé.
4. Limiter la taille des équipes et outiller la coordination. C’est le choix de Buurtzorg : de petites équipes, une grande autonomie, et une plateforme de collaboration inter-équipes à la place de la couche de management intermédiaire [16].
5. Prévoir la suite dès le départ. La difficulté n’est pas de lancer, c’est de tenir dans la durée quand les premiers volontaires partent ou que l’organisation grandit : pérenniser et faire évoluer l’autogestion.

En résumé

Les équipes auto-gérées représentent une opportunité potentiellement unique pour l’avenir du travail. En combinant autonomie, autorité partagée, responsabilisation, structures adaptatives et sécurité psychologique, ces équipes peuvent réussir. Les résultats peuvent inclure une hausse de l’innovation, de l’engagement et des performances globales. Lors de leur mise en place, les entreprises doivent réfléchir à la manière de prévenir les conflits et de coordonner les réseaux d’équipes.

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Envie d’en savoir plus sur les équipes auto-gérées ? Consultez ces ressources :

🔥 À lire : How to Give Your Team the Right Amount of Autonomy & How to Lead a Self-Managing Team

🔥 À voir : Les conseils de Frederic Laloux pour se lancer dans l’auto-gestion des équipes

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Sources

[1] Bernstein, E., Bunch, J., Canner, N., & Lee, M. (2016). Beyond the holacracy hype. Harvard business review, 94(7), 8.

[2] Botke, J. A., Tims, M., Khapova, S. N., & Jansen, P. G. (2022). Transfer of Self-Leadership Skills Within the Dutch Police: a Three-Wave Study. Journal of Police and Criminal Psychology, 37(3), 650-668.

[3] de Morree, P. (2023). Bypassing Traditional Hierarchy: A Bold, Bottom-Up Movement in the…. Corporate Rebels. https://www.corporate-rebels.com/blog/bypassing-traditional-hierarchy-police

[4] World Economic Forum. (2019, August 29). Self-managing teams are the future of the workplace. Here’s why. Future of Work. https://www.weforum.org/agenda/2019/08/leadership-management-successful-teams/

[5] Magpili, N. C., & Pazos, P. (2018). Self-Managing Team Performance: A Systematic Review of Multilevel Input Factors. Small Group Research, 49(1), 3–33. https://doi.org/10.1177/1046496417710500

[6] Hamel, G., & Zanini, M. (2020). Humanocracy: Creating organizations as amazing as the people inside them. Harvard Business Review Press.

[7] Menegaux, F. (2023). Michelin’s Path to Empowerment with Florent Menegaux (G. Hamel & M. Zanini, Interviewers) [Interview]. https://www.garyhamel.com/video/michelins-path-empowerment-florent-menegaux

[8] Reisinger, H., & Fetterer, D. (2021, October 29). Forget Flexibility. Your Employees Want Autonomy. Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/10/forget-flexibility-your-employees-want-autonomy

[9] Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. A. (2007). Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance. Academy of Management Journal. https://www.jstor.org/stable/20159921

[10] Laloux, F. (2014). Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness (First edition (revised)). Nelson Parker.

[11] Martela, F. (2022). Managers matter less than we think: How can organizations function without any middle management? Journal of Organization Design. https://doi.org/10.1007/s41469-022-00133-7

[12] Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305

[13] Es-Sajjade, A., & Wilkins, T. (2017). Design, Perception and Behavior in the Innovation Era: Revisiting the Concept of Interdependence. Journal of Organization Design, 6(1), 12. https://doi.org/10.1186/s41469-017-0022-1

[14] Annosi, M. C., Monti, A., & Martini, A. (2020). Individual learning goal orientations in self-managed teambased organizations: A study on individual and contextual variables. Creativity and Innovation Management, 29(3), 528–545.

[15] Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35–58. https://doi.org/10.1016/j.riob.2017.10.002

[16] Kreitzer, M. J., Monsen, K. A., Nandram, S., & De Blok, J. (2015). Buurtzorg Nederland: A Global Model of Social Innovation, Change, and Whole-Systems Healing. Global Advances in Health and Medicine, 4(1), 40–44. https://doi.org/10.7453/gahmj.2014.030

[17] Langfred, C. W. (2007). The Downside of Self-Management: A Longitudinal Study of the Effects of Conflict on Trust, Autonomy, and Task Interdependence in Self-Managing Teams. Academy of Management Journal, 50(4), 885–900.

[18] Hints from Hollywood to Help Teams Adapt. (2023). AOM Insights, amr.2022.0053.summary. https://doi.org/10.5465/amr.2022.0053.summary

[19] Munyon, T. P., & Summers, J. K. (2024). Emotion, Persuasion, and Team Adaptation: Advancing Theory Through Cinema. Academy of Management Review, 49(1), 182–196. https://doi.org/10.5465/amr.2022.0053