Jon Barnes' Strategien für einen erfolgreichen organisationalen Wandel

Stellen Sie sich Ihre Organisation wie ein Puzzle vor, bei dem jedes Teil unverzichtbar für das Ganze ist, aber immer wieder neu ausgerichtet werden muss, um sich an ein sich ständig veränderndes Umfeld anzupassen. Im Wesentlichen ist das organisationaler Wandel: eine strategische Neuausrichtung, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Um die Strategien eines erfolgreichen organisationalen Wandels zu entmystifizieren, haben wir die Ratschläge von Jon Barnes gesammelt, einem Berater, der mehr als 1.000 Führungskräfte bei der Einführung von neuen Arbeitsweisen begleitet hat. Als Experte für Veränderungsmanagement erklärt Jon Barnes, wie man Kultur, Prozesse und Struktur miteinander verbindet, um Leistung neu zu definieren und das volle Potenzial Ihrer Organisation freizusetzen.

Können Sie sich kurz vorstellen?

Hallo 👋. Ich bin Jon Barnes und ich begleite Organisationen hin zu Funktionsweisen, die auf Autonomie basieren. Ich übe diesen Beruf seit mehr als zehn Jahren aus und ich bin leidenschaftlich daran interessiert, Umgebungen zu schaffen, die die Entwicklung der Menschen fördern. Ich bin überzeugt, dass viele überkommene Praktiken Organisationen bremsen, insbesondere indem sie Entscheidungsprozesse verlangsamen, unproduktive Meetings vervielfachen und Informationen in Silos einschließen. Aber vor allem ersticken diese Funktionsweisen die individuelle menschliche Entwicklung, die jedoch der Schlüssel zum Erfolg jeder Organisation ist.

Was ist organisationaler Wandel und warum ist er heute so wichtig?

Der Begriff „organisatorischer Wandel" ist zu einem Buzzword geworden. Meiner Meinung nach unterscheidet sich das sanftere Wort „Veränderung" vom stärkeren Wort „Transformation" durch drei Faktoren:

1. die Geschwindigkeit des Wandels;
2. das Ausmaß des Wandels;
3. die Komplexität des Wandels.

Persönlich stehe ich den ersten beiden skeptisch gegenüber. Schnell und stark vorzugehen kann unvorhergesehene, unbekannte und unerwünschte Konsequenzen haben. Deshalb bevorzuge ich eine Kombination aus zwei Methoden. Die erste basiert auf kleinen, konstanten Iterationen, die sich im Laufe der Zeit zu einem Zinseszinseffekt aufbauen. Die zweite besteht aus größeren Veränderungsimpulsen, die auf sehr partizipative Weise durchgeführt werden. Das bedeutet nicht, dass alles reibungslos verläuft, aber es geht darum, die Teams auf eine Reise mitzunehmen, damit sie den Wandel wirklich mittragen. Damit sie sich vollständig für das engagieren, was wir gemeinsam aufzubauen versuchen.

Was die Bedeutung dieses Ansatzes betrifft, so knüpft das an meinen dritten Punkt an, die „Komplexität". Genauso wie ein Schmetterling komplexer ist als eine Chrysalis oder ein Teenager weiterentwickelt ist als ein Säugling, gibt es ausgefeiltere und anpassungsfähigere Formen der Organisationsstruktur in einer modernen Welt, die selbst komplex und vernetzt ist. Ich glaube, dass organisationaler Wandel wichtig ist, weil wir ohne Fortschritt zu höheren Komplexitätsgraden diese zeitgenössische Welt nicht erfolgreich navigieren können.

Angenommen, eine traditionelle Organisation möchte einen tiefgreifenden Kulturwandel vollziehen. Wo beginnt man?

Das ist eine schwierige Frage, da jede Organisation einzigartig ist. Dennoch beobachte ich wiederkehrende Muster, die sich als sehr nützlich erweisen.

Das Erste ist, dass eine traditionelle Organisation nach ihrem bestehenden Paradigma funktioniert und das ist einfach so. Ich glaube, es ist wertvoll, das zu respektieren und von dort auszugehen. Ein konkreter Weg, wie ich das angehe, ist, dass ich verlange, dass das Top-Management wirklich interessiert ist und bereit, sich selbst als Individuen zu transformieren. Wirklich an sich selbst zu arbeiten. Da habe ich die besten Ergebnisse beobachtet.

Dann setze ich stark auf das, was ich „die Aktivierung" der Individuen innerhalb der Organisation nenne. Das ist inspiriert von der berühmten Gallup-Studie, die besagt, dass 13 % der Mitarbeitenden aktiv engagiert sind, 60 % nicht engagiert sind und 27 % aktiv desengagiert sind. Mein Ansatz besteht darin, die 13 % zu identifizieren und zu sehen, ob wir den Wandel verbreiten können. Die 25-%-Regel sagt uns, dass wenn wir von 13 % auf 25 % kommen, wir einen Kipppunkt erreichen könnten, an dem bald die sozialen Normen der gesamten Gruppe sich verändern würden.

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In der Vergangenheit habe ich das als eine Art « Organisatorischen Aktivismus » bezeichnet. Verschiedene Prozesse ermöglichen es uns, das zu erreichen, aber das einfache Prinzip ist das des „Freiwilligenprinzips". Dazu laden wir die Menschen in der Regel zu einem Event ein, bei dem sie ihre Organisation transformieren können. Wir moderieren dort tiefgehende Gespräche darüber, was sie hinter sich lassen wollen und was sie erschaffen möchten. Die 13 % zeigen sich ganz natürlich. Dann finden wir einige weitere Personen, zögerlich, aber offen genug, um teilzunehmen. Weil sie ihre eigene Zukunft gestalten, schließen sich sehr schnell mehr Menschen der Bewegung an, und bald haben wir eine kollektive Dynamik.

Die Zahlen werden auch dadurch begünstigt, dass oft ein Teil der Gruppe „Aktiv Desengagiert" die Organisation letztendlich auf natürliche Weise verlässt, weil sie nicht mehr verbergen können, dass sie einfach kein Teil der Zukunft sein wollen. Das mag traurig klingen, ist aber tatsächlich für alle von Vorteil, und besonders für diese Personen.

Was sind Ihre Strategien für einen erfolgreichen organisationalen Wandel?

Ich würde sagen, es gibt drei Hauptstrategien für einen erfolgreichen organisationalen Wandel:

1. Partizipatives Co-Design
2. Neue Arbeitsweisen
3. Leadership-Entwicklung

Das partizipative Co-Design ist diese Methode, die ich erwähnt habe, nämlich die Menschen wirklich einzuladen, sich einzubringen und die Organisation oder bestimmte Aspekte davon gemeinsam zu gestalten. Ich sehe das als grünes Licht für alle. Ich habe gesehen, wie dieser Ansatz fast sofort das Engagement steigert, oft auf bis zu 90 %.

Die Leadership-Entwicklung kann verschiedene Formen annehmen, aber das grundlegende Prinzip ist der Übergang von hierarchischen Eltern-Kind-Beziehungen zu Erwachsenen-Erwachsenen-Beziehungen. Das ist wesentlich. Es geht insbesondere darum, aufzuhören, Antworten zu geben und stattdessen die Mitarbeitenden zu coachen, damit sie ihre eigenen Antworten finden. Das beinhaltet mehr Freiheit, aber auch, und das ist entscheidend, mehr Verantwortung und Rechenschaftspflicht. Kein Verstecken mehr hinter einem Manager.

Wenn ich über «neue Arbeitsweisen » spreche, meine ich die schrittweise Einführung eines Werkzeugsets, das von der Meetingmoderation bis zu kontinuierlichen Feedbackprozessen reicht, sowie Reflexivität, partizipative Entscheidungsfindung, rollenbasiertes Arbeiten usw. Das sind strukturierende Praktiken und wertvolle Grundlagen für einen erfolgreichen organisationalen Wandel.

Wie haben Sie diese Strategien des organisationalen Wandels bei einem Ihrer Kunden umgesetzt?

Ich denke an die Marketing-Agentur SEO Travel, die diese Strategien des organisationalen Wandels angewendet hat. Infolgedessen werden ihre Meetings moderiert statt geleitet und sie verfügen über ein sehr umfassendes Unternehmens-Wiki. Das bedeutet, dass sie von einem sich ständig weiterentwickelnden Regelwerk geleitet werden, um den Bedürfnissen des Unternehmens und der Mitarbeitenden gerecht zu werden. Sie geben sich gegenseitig regelmäßig Feedback, organisieren regelmäßige Einzelreflexionssitzungen und experimentieren mit Peer-Coaching anstatt einer Top-down-Managementstruktur. Sie haben eine Art Beirat aus Personen, die sich entschieden haben, für einen bestimmten Zeitraum einen Aspekt des Unternehmens zu steuern.

All das kam von der Leadership-Entwicklung, die ihr Gründer Tom McLoughlin von Anfang an gezeigt hat. Er hat enorme persönliche Verantwortung übernommen und eine große Verletzlichkeit in seiner Entwicklung als Führungsperson gezeigt. Sie haben auch einen Großteil ihrer neuen Ausrichtung gemeinsam gestaltet und aufgebaut, was zu neuen Arbeitsweisen und sogar neuen Geschäftsbereichen geführt hat. Es ist kein ruhiger, gleichmäßiger Fluss, aber das ist auch nicht das Ziel. Das war ein Kunde, aber es gibt viele andere.

Das internationale Messeunternehmen IMEX hat ebenfalls Strategien des organisationalen Wandels umgesetzt. Es hat den Übergang von Top-down-Beurteilungen zu einem kontinuierlichen Peer-Review-Prozess vollzogen, um eine Lernkultur zu beschleunigen. Alle Manager wurden zu Coaches ausgebildet, was sich schrittweise in die Unternehmenskultur integriert. Und Transparenz wurde erheblich gestärkt, was dazu beigetragen hat, dass Informationen viel schneller fließen im Unternehmen, wodurch die Synchronisation schneller, weniger zeitaufwendig und weniger siloartig wird. So übernimmt jede Organisation verschiedene Elemente, um die Organisation aufzubauen, die zu ihr passt, anstatt ein weiteres Dogma zu übernehmen.

Was sind die größten Hindernisse, auf die Sie unterwegs gestoßen sind?

Das Haupthindernis, das meiner Meinung nach den entscheidenden Unterschied macht, liegt an der Spitze der Organisation. Ist die Person an der Spitze der Organisation bereit, an sich selbst zu arbeiten? Das beinhaltet oft, zu lernen, die Kontrolle loszulassen, mit gutem Beispiel voranzugehen bei den Standards, die sie anstrebt. Sie muss auch bereit sein zu lernen, durch Coaching zu führen, Räume für Wachstum und Lernen zu schaffen, und das Paradigma von Befehl und Kontrolle zu hinterfragen, in dem sie aufgewachsen ist, um Arbeitsweisen zu übernehmen, die auf Autonomie basieren. Im Allgemeinen beobachte ich, dass dieser Wandel wirklich stattfindet, wenn die Person an der Spitze erkennt, dass das viel besser für das Unternehmen ist, aber auch für sie selbst! Das ist in vielerlei Hinsicht weniger stressig.

Wie stellen Sie sicher, dass die Transformation reibungslos und effektiv weitergeführt wird?

Dank des Co-Design-Elements scheint das oft kein großes Problem zu sein. Ich erinnere mich, ein Jahr nach einem Co-Design-Prozess in eine Organisation zurückgekehrt zu sein: Die Projekte liefen noch. Es handelte sich um freiwillige Projekte zur Transformation der Organisation, die die Personen selbst geschaffen hatten und für die sie außerhalb ihrer eigentlichen Stelle Verantwortung übernommen hatten! Es ist erstaunlich zu sehen, was passiert, wenn man den Menschen den Raum gibt, über sich hinauszuwachsen.

Das gesagt, finde ich es auch sehr wertvoll, an den tiefen mentalen Mustern der Führungskräfte zu arbeiten. Diese Form von «Executive-Therapie », sozusagen, hat sehr weitreichende Implikationen und kann Begleitung erfordern, da es leicht ist, in alte Gewohnheiten zurückzufallen.

Welchen Rat würden Sie einer Organisation geben, die agile Arbeitsweisen übernehmen möchte?

Fangen Sie sofort an, aber fangen Sie sehr klein an. Ich beobachte generell, dass nach nur drei Monaten die Menschen einen echten Unterschied spüren, auch wenn die Veränderungen fast unmerklich erscheinen.

Zum Abschluss

Im Verlauf dieses bereichernden Austauschs mit Jon Barnes haben wir mehrere Strategien für einen erfolgreichen organisationalen Wandel beleuchtet. Barnes betont die Bedeutung, den Wandel auf allen Ebenen zu umarmen, von der Führungsebene zur Basis, indem eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Anpassung gefördert wird. Sein Ansatz stützt sich auf partizipatives Co-Design, die Mobilisierung der kollektiven Intelligenz der Organisation, und die Entwicklung einer Haltung, die auf Innovation und Resilienz ausgerichtet ist.

Holaspirit positioniert sich an der Spitze, um diese Transformationen zu begleiten. Unsere Plattform, die nach den Prinzipien der Agilität und Transparenz konzipiert wurde, ist perfekt auf die Best Practices von Jon Barnes abgestimmt. Sie bietet die Werkzeuge und den Rahmen, die Organisationen benötigen, um ihre Rollen und Prozesse zu klären, ihre Ziele auszurichten und ihre Teams zu befähigen. Wir verfügen außerdem über erfahrene Coaches, die Sie bei der Umsetzung von Strategien des organisationalen Wandels begleiten.

Vereinbaren Sie ein Gespräch mit unserem Vertriebsteam, um zu erfahren, wie Holaspirit eine zentrale Rolle bei der Transformation Ihrer Organisation spielen kann.