Les stratégies de Jon Barnes pour réussir une transformation organisationnelle

Imaginez votre organisation comme un puzzle dont chaque pièce est indispensable à l'ensemble, mais doit être réajustée pour s'adapter à un environnement en perpétuelle mutation. C'est en substance ce qu'est la transformation organisationnelle : un recadrage stratégique pour rester compétitif.

Pour démystifier les stratégies d'une transformation organisationnelle réussie, nous avons recueilli les conseils de Jon Barnes, consultant ayant accompagné plus de 1 000 dirigeants dans l'adoption de nouvelles façons de travailler. Expert en conduite du changement, Jon Barnes explique comment articuler culture, processus et structure pour redéfinir la performance et libérer le plein potentiel de votre organisation.

Pouvez-vous vous présenter brièvement ?

Bonjour 👋. Je m'appelle Jon Barnes et j'accompagne les organisations vers des modes de fonctionnement fondés sur l'autonomie. Cela fait plus de dix ans que je pratique ce métier, et je suis passionné par la création d'environnements favorables au développement des individus. Je suis convaincu que de nombreuses pratiques héritées du passé freinent les organisations, notamment en ralentissant la prise de décision, en multipliant les réunions improductives et en cloisonnant l'information. Mais surtout, ces modes de fonctionnement étouffent le développement humain individuel, qui est pourtant la clé du succès de toute organisation.

Qu'est-ce que la transformation organisationnelle et pourquoi est-elle si importante aujourd'hui ?

Le terme « transformation organisationnelle » est devenu un buzzword. À mon sens, ce qui distingue le mot « changement », plus doux, du mot « transformation », plus fort, tient à trois facteurs :

1. la vitesse du changement ;
2. l'ampleur du changement ;
3. la sophistication du changement.

Personnellement, je me méfie des deux premiers. Aller vite et fort peut avoir des conséquences imprévues, inconnues et indésirables. C'est pourquoi je privilégie une combinaison de deux méthodes. La première repose sur de petites itérations constantes qui s'accumulent pour produire un effet composé dans le temps. La seconde consiste en des impulsions de changement plus importantes, conduites de façon très participative. Cela ne veut pas dire que tout se passe dans la douceur, mais il s'agit d'embarquer les équipes dans un voyage pour qu'elles adhèrent vraiment au changement. Pour qu'elles s'engagent pleinement dans ce que nous cherchons à construire ensemble.

Quant à l'importance de cette démarche, cela rejoint mon troisième point, la « sophistication ». De même qu'un papillon est plus sophistiqué qu'une chrysalide ou qu'un adolescent est plus développé qu'un nourrisson, il existe des modes d'organisation de l'intelligence plus sophistiqués et plus adaptatifs dans un monde moderne, lui-même complexe et interconnecté. Je crois que la transformation organisationnelle est importante car sans progresser vers des degrés de complexité plus élevés, nous ne pouvons pas naviguer avec succès dans ce monde contemporain.

Disons qu'une organisation traditionnelle souhaite opérer un changement culturel profond. Par où commencer ?

C'est une question difficile dans la mesure où chaque organisation est unique. Cela dit, je constate des schémas récurrents qui se révèlent très utiles.

Le premier est que une organisation traditionnelle fonctionne selon son paradigme existant et c'est simplement ainsi que les choses sont. Je crois qu'il est précieux de le respecter et de partir de là. Une façon concrète dont j'aborde cela est que j'exige que le top management soit réellement demandeur et prêt à se transformer lui-même en tant qu'individus. À travailler vraiment sur soi. C'est là que j'ai observé les meilleurs résultats.

Ensuite, je mise énormément sur ce que j'appelle « l'activation » des individus au sein de l'organisation. Cela s'inspire de la fameuse étude Gallup qui indique que 13 % des collaborateurs sont activement engagés, 60 % sont désengagés et 27 % sont activement désengagés. Mon approche consiste à identifier les 13 % et à voir si nous pouvons propager le changement. La règle des 25 % nous dit que si nous passons de 13 % à 25 %, nous pourrions atteindre un point de bascule où, bientôt, les normes sociales du groupe entier évolueraient.

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Dans le passé, j'ai désigné cela comme une sorte d'« Activisme Organisationnel ». Divers processus nous permettent d'y parvenir, mais le principe simple est celui du « volontariat ». Pour ce faire, nous invitons généralement les personnes à un événement où elles peuvent transformer leur organisation. Nous y facilitons des conversations approfondies sur ce qu'elles veulent laisser derrière elles et ce qu'elles veulent créer. Les 13 % se manifestent naturellement. Puis nous trouvons quelques personnes supplémentaires, réticentes mais suffisamment ouvertes d'esprit pour participer. Parce qu'elles construisent leur propre avenir, très rapidement davantage de personnes rejoignent le mouvement, et bientôt nous avons une dynamique collective.

Les chiffres sont également favorisés par le fait que souvent, une partie du groupe « Activement Désengagé » finit par quitter l'organisation naturellement, car ils ne peuvent plus masquer le fait qu'ils ne souhaitent tout simplement pas faire partie de l'avenir. Cela peut sembler triste, mais c'est en réalité bénéfique pour tout le monde, et particulièrement pour ces individus.

Quelles sont vos stratégies pour conduire une transformation organisationnelle réussie ?

Je dirais qu'il existe trois grandes stratégies pour conduire une transformation organisationnelle :

1. Co-conception participative
2. Nouvelles façons de travailler
3. Développement du leadership

La co-conception participative est cette méthode que j'ai mentionnée, consistant à inviter les personnes à s'impliquer vraiment et à co-créer l'organisation ou certains de ses aspects. Je vois cela comme allumer les feux au vert pour tout le monde. J'ai vu cette approche quasi immédiatement accroître l'engagement souvent jusqu'à 90 %.

Le développement du leadership peut prendre différentes formes, mais le principe fondamental est le passage de relations hiérarchiques parent <> enfant vers des relations adulte <> adulte. C'est essentiel. Il s'agit notamment de cesser de donner des réponses et de commencer à coacher les collaborateurs pour qu'ils trouvent les leurs. Cela implique plus de liberté, mais aussi, et c'est crucial, plus de responsabilité et d'imputabilité. Plus moyen de se cacher derrière un manager.

Quand je parle de «nouvelles façons de travailler », j'entends l'adoption progressive d'un ensemble d'outils allant de la facilitation des réunions aux processus de feedback continus, en passant par la réflexivité, la prise de décision participative, le travail par rôles, etc. Ce sont des pratiques structurantes et des fondations précieuses pour une transformation organisationnelle réussie.

Comment avez-vous mis en œuvre ces stratégies de transformation organisationnelle avec l'un de vos clients ?

Je pense à l'agence marketing SEO Travel qui a appliqué ces stratégies de transformation organisationnelle. En conséquence, leurs réunions sont facilitées plutôt que dirigées et ils disposent d'un wiki d'entreprise très complet. Cela signifie qu'ils sont régis par un ensemble de règles en évolution permanente pour répondre aux besoins de l'entreprise et des collaborateurs. Ils se donnent mutuellement des retours réguliers, organisent des sessions de réflexion individuelle régulières, et expérimentent le coaching entre pairs plutôt qu'une structure managériale descendante. Ils ont une sorte de conseil composé de personnes qui ont choisi d'assurer la gouvernance d'un aspect de l'entreprise pendant une période donnée.

Tout cela est venu du développement du leadership dont leur fondateur Tom McLoughlin a fait preuve dès le départ. Il a pris d'énormes responsabilités personnelles et fait preuve d'une grande vulnérabilité dans son évolution en tant que leader. Ils ont également co-créé et co-construit une grande partie de leur nouvelle orientation, ce qui a conduit à de nouvelles façons de travailler et même à de nouvelles activités. Ce n'est pas un long fleuve tranquille, mais ce n'est pas l'objectif. Voilà pour un client, mais il y en a bien d'autres.

La société internationale d'expositions IMEX a également mis en œuvre des stratégies de transformation organisationnelle. Elle est passée d'évaluations top-down à un processus de revue par les pairs en continu pour accélérer une culture de l'apprentissage. Tous les managers ont été formés pour devenir des coachs, ce qui s'intègre progressivement dans la culture. Et la transparence a été considérablement renforcée, ce qui a permis à l'information de circuler bien plus vite dans l'entreprise, rendant la synchronisation plus rapide, moins chronophage et moins cloisonnée. Ainsi, chaque organisation s'approprie différents éléments pour construire l'organisation qui lui correspond, plutôt que d'adopter un énième dogme.

Quels sont les principaux obstacles que vous avez rencontrés en chemin ?

Le principal obstacle qui, selon moi, fait toute la différence se situe au sommet de l'organisation. La personne à la tête de l'organisation est-elle prête à travailler sur elle-même ? Cela implique souvent d'apprendre à lâcher prise sur le contrôle, de montrer l'exemple des standards qu'elle recherche. Elle doit également être prête à apprendre à diriger en coachant, à créer des espaces de croissance et d'apprentissage, et à remettre en question le paradigme du commandement et du contrôle dans lequel elle a grandi, afin d'adopter des façons de travailler fondées sur l'autonomie. En général, je constate que ce changement s'opère vraiment lorsque la personne au sommet réalise que c'est bien meilleur pour l'entreprise, mais aussi pour elle-même ! C'est, à bien des égards, moins stressant.

Comment vous assurez-vous que la transformation se poursuit de façon fluide et efficace ?

Grâce à l'élément de co-conception, cela ne semble pas toujours poser de problème majeur. Je me souviens d'être retourné dans une organisation un an après un processus de co-conception : les projets étaient toujours en cours. Il s'agissait de projets volontaires pour transformer l'organisation, que les personnes avaient créés elles-mêmes et dont elles s'étaient approprié la responsabilité en dehors de leur poste ! Il est étonnant de voir ce qui se passe quand on donne aux gens l'espace de se dépasser.

Cela dit, je trouve également très précieux de travailler sur les schémas mentaux profonds des dirigeants. Cette forme de «thérapie exécutive », pour ainsi dire, a des implications très larges et peut nécessiter un accompagnement, car il est facile de retomber dans de vieilles habitudes.

Quel conseil donneriez-vous à une organisation qui souhaite adopter des modes de travail agiles ?

Commencez immédiatement, mais commencez très petit. J'observe généralement qu'après seulement trois mois, les personnes ressentent une vraie différence, même si les changements semblent presque imperceptibles.

Pour conclure

Au fil de cet échange enrichissant avec Jon Barnes, nous avons mis en lumière plusieurs stratégies pour une transformation organisationnelle réussie. Barnes souligne l'importance d'embrasser le changement à tous les niveaux, du leadership vers la base, en promouvant une culture d'apprentissage et d'adaptation continus. Son approche s'appuie sur la co-conception participative, la mobilisation de l'intelligence collective de l'organisation, et le développement d'une posture tournée vers l'innovation et la résilience.

Holaspirit se positionne à l'avant-garde pour accompagner ces transformations. Notre plateforme, conçue selon les principes d'agilité et de transparence, est parfaitement alignée avec les meilleures pratiques de Jon Barnes. Elle offre les outils et le cadre nécessaires pour que les organisations clarifient leurs rôles et leurs processus, alignent leurs objectifs et responsabilisent leurs équipes. Nous disposons en outre de coachs expérimentés pour vous guider dans la mise en œuvre de stratégies de transformation organisationnelle.

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