Clarity as a Strategic Compass, with Michel Bundock

In this new episode of Transformation in Practice, nous accueillons Michel Bundock, basé au Québec, au Canada. Fort de près de quarante ans d’expérience auprès des PME et des dirigeants, Michel partage un regard à la fois lucide et profondément humain sur les transformations organisationnelles en cours.

Au fil de la conversation, il explore les défis liés à la complexité croissante, à la conciliation des attentes des parties prenantes, et à l’évolution nécessaire des structures, des roles et des postures managériales. Une réflexion ancrée dans l’expérience, nourrie d’images fortes et d’un fil conducteur clair : la clarté comme condition de l’adaptation.

To start, could you introduce yourself and tell us about your background?

I am Michel Bundock, 66 years old, from Québec, Canada. I ’accompagne sur mesure les dirigeants dans leurs évolutions stratégiques, après avoir passé 35 ans dans un réseau de chefs d’entreprise qui s’appelait à l’époque le Groupement des Chefs d’Entreprise. C’était une communauté de pratiques entre entrepreneurs.

C’est là que j’ai découvert progressivement les emerging new practices — those qui rendent les entreprises plus inspirantes et mieux outillées pour faire face au contexte d’indéfinition dans lequel on vit de plus en plus. J’ai eu la chance de bénéficier d’un regard sur près de 40 ans d’évolution des PME, en côtoyant environ 2 000 chefs d’entreprise.

Quels sont aujourd’hui les grands défis auxquels les organisations font face ?

There are many changes, but one challenge particularly draws my attention: reconciling the expectations of different stakeholders.

Autrefois, dans l’esprit des entrepreneurs, il y avait les actionnaires, les clients et les employés.

Aujourd’hui, l’environnement s’est élargi : fournisseurs, société, territoires… tout le monde revendique des besoins et des aspirations.

Leaders must navigate this in an increasingly unstable environment. Et cette instabilité est difficile, car par définition, toutes les parties prenantes aiment une certaine forme de stabilité. Or, les soubresauts de l’histoire que nous vivons collectivement créent de l’imprévu en permanence.

Cela demande un niveau de maturation psychologique et sociale nouveau. J’utilise souvent cette image : you cannot control the wave, but you can control the board you ride. Beaucoup essaient encore de changer la vague, alors que le véritable enjeu est d’apprendre à mieux naviguer.

How do you concretely help leaders and organisations transform?

Je pars beaucoup de mon expérience. J’ai été dirigeant moi-même pendant 15 ans, observateur pendant des décennies, et j’ai participé à de nombreux événements au Québec, en Europe et aux États-Unis pour voir comment évoluent les organisations.

J’accompagne d’abord les entrepreneurs et les dirigeants dans une prise de awareness : what do they really aspire to? What are their actual challenges?

L’entreprise est toujours, d’une certaine façon, le reflet de l’individu qui la dirige, dans ses forces comme dans ses travers.

This awareness often leads to a growth in confidence. Ensuite, je travaille avec les équipes de direction pour qu’elles puissent partager une vision commune du futur. Not a homogeneous vision, but at least a north star: the path is uncertain, but the direction is clear.

À partir de là, j’interviens sur la culture and structure. Pour moi, les deux sont indissociables. C’est un yin et un yang : on ne peut pas travailler l’un sans l’autre.

When you talk about structure and culture, what are the key areas of work?

On the structural side, a major shift is the passage d’une logique de postes et de titres à une logique de roles. A person is no longer defined solely by a post, but by multiple roles, each corresponding to a specific contribution.

This makes it easier to concilier les besoins de l’entreprise et les talents des individus. On découvre souvent des talents cachés, qui n’étaient pas utilisés parce qu’ils n’entraient pas dans la définition d’un poste.

Sur le plan culturel, un chantier immense concerne l’entrepreneuriat interne, la capacité d’initiative, la clarté de la prise de décision… et surtout les réunions.

Meetings are often underestimated in their real cost : coût financier, coût énergétique, freins qu’elles génèrent. Travailler les instances, qui se réunit avec qui, pourquoi et comment les décisions se prennent, révèle souvent le « backstage » des entreprises : les relations implicites, les zones de flou, les jeux de pouvoir.

What shifts in mindset are necessary to support these transformations?

A fundamental change is the passage d’une relation de subordination à une relation de collaboration.

In collaboration, I no longer work pour quelqu’un, je travaille avec quelqu’un. L’autorité n’est plus portée par les personnes, mais par les roles et les responsabilités.

This requires plus de transparence, plus d’agilité, et de nouveaux outils to support this horizontal flow of work. Meetings, digital tools, and collaborative platforms then become essential.

What role does hierarchy still play in this model?

Il y a parfois eu l’illusion qu’on pouvait supprimer toute hiérarchie. Pour moi, l’horizontalité concerne la façon de travailler, pas l’existence d’un système plus large.

Chaque role s’inscrit dans un ensemble : un département, une organisation, un marché, une société. J’utilise souvent l’analogie du corps humain.

The liver is autonomous in its function, but it is part of the digestive system, which is itself part of a body. It cannot function elsewhere.

De la même manière, les roles, les circles et les départements s’articulent dans un living system.

L’enjeu pour le dirigeant est de rendre ce système le plus fluide et adaptable possible face à la complexité.

Could you explain simply the difference between roles, circles, and departments?

A role is a specific contribution, souvent plus petite qu’un poste. A poste RH, par exemple, peut être décomposé en plusieurs roles : embauche, célébration, accompagnement, etc.

A circle regroupe des roles autour d’une raison d’être commune. C’est proche d’un département, mais plus subtil, car people rally around the “why”, pas seulement d’objectifs chiffrés.

Ce qui motive de plus en plus les collaborateurs, ce n’est pas seulement la performance, mais meaning: what am I contributing to?

Quel role joue la technologie dans ces transformations ?

Plus l’environnement est complexe, plus la technologie devient importante. Complexity comes primarily from interactions : entre les personnes, entre l’interne et l’externe, avec les clients et les parties prenantes.

Quand on passe, par exemple, de 50 postes à 200 roles, il faut des outils pour rendre cette complexité lisible et fluide. Des plateformes permettent de maintenir les informations à jour, de façon agile, plutôt que de les figer dans des documents que personne ne consulte.

Technology, when well designed, can transform complexity into simplicity.

Do you have a concrete example of a transformation you are currently supporting?

Je travaille en ce moment avec une organisation qui a commencé par clarify sa vision et sa raison d’être, son étoile polaire. Ensuite, nous avons travaillé le modèle d’affaires, puis seulement après les roles et les circles.

L’intérêt est que l’on ne part pas des individus, mais des besoins de l’organisation pour accomplir sa mission. Ensuite, on regarde qui, dans l’équipe actuelle, peut jouer ces roles, ce qui manque, et comment intégrer éventuellement des externes.

Cela permet d’optimise talents, reduce certain costs, and create value at multiple levels: for clients, employees, and the market. Value creation is not limited to profit.

What advice would you give to leaders who genuinely want to transform their organisation?

Si l’on veut faire plus que de la rénovation, si l’on veut de l’innovation, il faut accepter un chemin particulier.

I draw on an idea attributed to Schopenhauer: toute grande transformation passe par trois étapes : « c’est ridicule », « c’est dangereux », puis « c’est évident ».

On l’a vu avec l’héliocentrisme, le droit de vote des femmes, Internet… et aujourd’hui avec l’intelligence artificielle.

In Québec, we say: “better to be seen as a fool than to miss your chance.” L’audace is a forme de curiosité. Et l’opposition, quand elle existe, oblige aussi à clarify sa pensée.

Quelles sont les questions que tu continues à te poser aujourd’hui ?

The big question remains: comment concilier efficacement la tension entre les besoins de l’organisation et ceux des parties prenantes ?

Cette tension n’est pas négative en soi. Elle représente l’écart entre ce qui est et ce qui pourrait être.

Je m’interroge aussi beaucoup sur la maturity of teams. There are enormous gains to be made in terms of happiness, creativity, and productivity when teams develop emotional maturity and a genuine ability to work together.

Comment créer des entreprises composées d’adultes, et non d’adolescents ? C’est une question centrale pour moi.

A mot pour conclure ?

There is a great deal of latent potential waiting to be released in the majority of organisations, that calls for more clarity.

For me, the key word for the future is: clarify la route, la vision, les tensions, les roles, les responsabilités et les possibles ! 

La clarté, c’est de la lumière. Et la lumière, c’est à la fois de la awareness and warmth. Everything revolves around that.