Klarheit als strategischer Kompass mit Michel Bundock

In diesem neuen Interview von Transformation in practice begrüßen wir Michel Bundock aus Quebec, Kanada. Mit fast vierzig Jahren Erfahrung im Umgang mit KMU und Geschäftsführern bringt Michel einen gleichzeitig klaren und zutiefst menschlichen Blick auf laufende organisationale Transformationen mit.

Im Gespräch beleuchtet er die Herausforderungen der wachsenden Komplexität, die Abstimmung der Erwartungen von Interessengruppen und die notwendige Entwicklung von Strukturen, Rollen und Führungshaltungen. Eine Überlegung, die in der Erfahrung verankert ist und durch starke Bilder und einen klaren roten Faden bereichert wird: Klarheit als Voraussetzung für Anpassung.

Zum Anfang: Stellen dich vor und erzähle uns von deinem Werdegang.

Ich bin Michel Bundock, 66 Jahre alt, aus Quebec, Kanada. Ich begleite Geschäftsführer individuell bei ihren strategischen Entwicklungen, nachdem ich 35 Jahre in einem Netzwerk von Geschäftsführern verbracht habe, das damals Groupement des Chefs d'Entreprise hieß. Es war eine Praxis-Gemeinschaft zwischen Unternehmern.

Dort entdeckte ich schrittweise die neuen Praktiken, die entstanden, jene , die Unternehmen inspirierender und besser ausgestattet machen, um sich dem Kontext der Unbestimmtheit zu stellen, in dem wir immer mehr leben. Ich hatte das Glück, über fast 40 Jahre einen Blick auf die Entwicklung von KMU zu werfen, nachdem ich etwa 2.000 Geschäftsführer kennengelernt habe.

Welche sind heute die großen Herausforderungen, denen sich Organisationen gegenübersehen?

Es gibt viele Veränderungen, aber eine Herausforderung fällt mir besonders auf: die Abstimmung der Erwartungen verschiedener Interessengruppen.

Früher im Denken der Unternehmer gab es Anteilseigner, Kunden und Mitarbeitende.

Heute hat sich die Umgebung erweitert: Lieferanten, Gesellschaft, Territorien... jeder fordert Bedürfnisse und Aspirationen ein.

Der Geschäftsführer muss sich damit in einer immer instabileren Umgebung auseinandersetzen. Und diese Instabilität ist schwierig, denn per Definition mögen alle Interessengruppen eine gewisse Stabilität. Aber die Umbrüche der Geschichte, die wir kollektiv erleben, schaffen ständig Unerwartetes.

Das erfordert ein neues Niveau psychologischer und sozialer Reife. Ich nutze oft dieses Bild: Man kann die Welle nicht kontrollieren, aber man kann die Plattform, auf der man surft, kontrollieren. Viele versuchen immer noch, die Welle zu verändern, dabei geht es wirklich darum, besser surfen zu lernen.

Wie hilfst du konkret Geschäftsführern und Organisationen, sich zu transformieren?

Ich gehe vieles von meiner Erfahrung aus. Ich war selbst 15 Jahre lang Geschäftsführer, Beobachter über Jahrzehnte, und ich bin an vielen Veranstaltungen in Quebec, Europa und den USA beteiligt gewesen, um zu sehen, wie sich Organisationen entwickeln.

Ich begleite zunächst Unternehmer und Geschäftsführer in ein Bewusstsein: Worauf streben sie wirklich hin? Welche Herausforderungen haben sie?

Das Unternehmen ist immer irgendwie ein Spiegelbild der Person, die es leitet, in ihren Stärken und Schwächen.

Dieses Bewusstsein führt oft zu Selbstvertrauen. Dann arbeite ich mit den Führungsteams daran, dass sie eine gemeinsame Vision der Zukunft teilen können. Nicht eine homogene Vision, aber zumindest einen Leitstern: Der Weg ist unsicher, aber die Richtung ist klar.

Danach arbeite ich an Kultur und Struktur. Für mich sind beide untrennbar. Es ist ein Yin und Yang: Man kann nicht das eine ohne das andere bearbeiten.

Wenn du von Struktur und Kultur sprichst, welche sind die Schlüsselprojekte deiner Ansicht nach?

Auf struktureller Ebene ist ein großer Übergang der Wechsel von einer Logik der Posten und Titel zu einer Logik der Rollen. Eine Person wird nicht mehr nur durch einen Posten definiert, sondern durch mehrere Rollen, von denen jede einen spezifischen Beitrag darstellt.

Das ermöglicht es, besser die Bedürfnisse des Unternehmens und die Talente der Individuen zu abstimmen. Man entdeckt oft verborgene Talente, die nicht genutzt wurden, weil sie nicht in die Definition eines Postens passten.

Auf kultureller Ebene ist ein großes Projekt das interne Unternehmertum, die Fähigkeit zur Initiative, die Klarheit der Entscheidungsfindung... und vor allem die Meetings.

Meetings werden oft in ihren realen Kosten unterschätzt: finanzielle Kosten, Energiekosten, Hemmnisse, die sie generieren. Die Gremienarbeit, wer sich mit wem trifft, warum und wie Entscheidungen getroffen werden, offenbaren oft die „Hinterbühne" von Unternehmen: implizite Beziehungen, unscharfe Zonen, Machtspiele.

Welche Mentalitätswechsel sind notwendig, um diese Transformationen zu unterstützen?

Ein grundlegender Wechsel ist der Übergang von einer Unterordnungsbeziehung zu einer Zusammenarbeitsbeziehung.

In der Zusammenarbeit arbeite ich nicht mehr für jemanden, ich arbeite mit jemandem. Die Autorität wird nicht mehr von Personen getragen, sondern von Rollen und Verantwortungen.

Das bedeutet mehr Transparenz, mehr Agilität und neue Werkzeuge, um diese horizontale Zirkulation der Arbeit zu unterstützen. Meetings, digitale Werkzeuge, Kollaborationsplattformen werden dann essentiell.

Welche Rolle hat Hierarchie noch in diesem Modell?

Es gab manchmal die Illusion, dass man jede Hierarchie beseitigen könnte. Für mich betrifft Horizontalität die Art des Arbeitens, nicht die Existenz eines größeren Systems.

Jede Rolle ist Teil eines Ganzen: eine Abteilung, eine Organisation, ein Markt, eine Gesellschaft. Ich nutze oft die Analogie des menschlichen Körpers.

Die Leber ist in ihrer Funktion autonom, aber sie ist Teil des Verdauungssystems, das selbst in einen Körper integriert ist. Sie kann nicht anderswo funktionieren.

Auf die gleiche Weise artikulieren sich Rollen, Kreise und Abteilungen in einem lebenden System.

Die Aufgabe des Geschäftsführers ist es, dieses System so flüssig und adaptierbar wie möglich angesichts der Komplexität zu machen.

Kannst du einfach den Unterschied zwischen Rollen, Kreisen und Abteilungen erklären?

Eine Rolle ist ein spezifischer Beitrag, oft kleiner als ein Posten. Ein HR-Posten kann beispielsweise in mehrere Rollen unterteilt werden: Einstellung, Feier, Unterstützung usw.

Der Kreis bringt Rollen um eine gemeinsame Raison d'être zusammen. Es ähnelt einer Abteilung, aber ist subtiler, da wir uns um das „Warum" versammeln, nicht nur um quantifizierte Ziele.

Was Mitarbeitende immer mehr motiviert, ist nicht nur Performance, sondern Sinn: Zu was trage ich bei?

Welche Rolle spielt Technologie bei diesen Transformationen?

Je komplexer die Umgebung, desto wichtiger wird Technologie. Die Komplexität kommt vor allem von den Interaktionen: zwischen Personen, zwischen intern und extern, mit Kunden und Interessengruppen.

Wenn man beispielsweise von 50 Posten zu 200 Rollen übergeht, braucht man Werkzeuge, um diese Komplexität lesbar und flüssig zu machen. Plattformen ermöglichen es, die Informationen aktuell zu halten, flexibel, statt sie in Dokumenten festzulegen, die niemand konsultiert.

Technologie, wenn gut konzipiert, ermöglicht es, Komplexität in Einfachheit umzuwandeln.

Hast du ein konkretes Beispiel einer Transformation, die du gerade begleitest?

Ich arbeite gerade mit einer Organisation, die zunächst ihre Vision und ihre Raison d'être klären ließ, ihren Leitstern. Dann haben wir das Geschäftsmodell bearbeitet, erst dann die Rollen und Kreise.

Das Interessante ist, dass wir nicht von den Individuen ausgehen, sondern von den Bedürfnissen der Organisation, um ihre Mission zu erfüllen. Dann schauen wir, wer im aktuellen Team diese Rollen spielen kann, was fehlt und wie wir eventuell externe Ressourcen integrieren.

Dies ermöglicht es, die Talente zu optimieren, bestimmte Kosten zu senken und Wert auf mehreren Ebenen zu schaffen: für Kunden, Mitarbeitende, den Markt. Die Wertschöpfung beschränkt sich nicht auf Gewinn.

Welchen Rat würdest du Geschäftsführern geben, die ihre Organisation wirklich transformieren wollen?

Wenn man mehr als nur Renovierung will, wenn man Innovation anstrebt, muss man einen bestimmten Weg akzeptieren.

Ich nehme eine Idee, die Schopenhauer zugeschrieben wird: Jede große Transformation durchläuft drei Phasen: „Das ist absurd", „Das ist gefährlich", dann „Das ist offensichtlich".

Wir sehen das beim Heliozentrismus, dem Wahlrecht für Frauen, dem Internet... und heute mit künstlicher Intelligenz.

Im Quebec sagt man: „Es ist besser, für wahnsinnig gehalten zu werden, als vorbeizugehen". Kühnheit ist eine Form der Neugier. Und der Widerstand, wenn er existiert, zwingt auch dazu, das eigene Denken zu klären.

Welche Fragen stellst du dir heute noch?

Die große Frage bleibt: Wie kann man effektiv die Spannung zwischen den Bedürfnissen der Organisation und denen der Interessengruppen abstimmen?

Diese Spannung ist nicht negativ an sich. Sie stellt die Lücke zwischen dem, was ist, und dem, was sein könnte, dar.

Ich frage mich auch viel über die Reife von Teams. Es gibt enorme Möglichkeiten in Bezug auf Glück, Kreativität und Produktivität, wenn Teams eine emotionale Reife und echte Fähigkeit zur Zusammenarbeit entwickeln.

Wie schafft man Unternehmen, die aus Erwachsenen bestehen, und nicht aus Jugendlichen? Das ist eine zentrale Frage für mich.

Ein Wort zum Abschluss?

Es gibt viel latentes Potenzial, das wartet, in den meisten Organisationen, und das mehr Klarheit braucht.

Für mich ist das Schlüsselwort der Zukunft hier: klären die Straße, die Vision, die Spannungen, die Rollen, die Verantwortungen und die Möglichkeiten!

Klarheit ist Licht. Und Licht ist gleichzeitig Bewusstsein und Wärme. Alles dreht sich darum.