Comment donner un feedback constructif dans une organisation auto-gérée ?

‍Comment donner un feedback constructif ? Dans les organisations auto-gérées (OAG), tout le monde est censé être enthousiaste à l'égard du feedback, à l'image du célèbre cas Netflix. Les témoignages de collaborateurs sur le système de feedback de Netflix le décrivent comme quelque chose de « terrifiant » au départ, avant que les gens ne se mettent à demander « tu as un feedback pour moi ? » ou à dire « hé, j'ai un feedback pour toi ».

Lors d'un cours avec mes étudiants (oui, les chercheurs enseignent aussi !), nous discutions du feedback dans les OAG, de la culture du feedback chez Netflix, de pourquoi elle est intéressante et des raisons pour lesquelles des entreprises pourraient ou non vouloir quelque chose de similaire (curieux ? Lisez le livre) [1]. De façon amusante, certains étudiants semblaient vraiment perplexes, et l'un d'eux a finalement demandé :

« Professeur, tous ces systèmes de feedback sont très bien, mais vous venez de dire que les gens doivent partager leurs feedbacks pour que le système fonctionne, n'est-ce pas ? Donc, si vous voulez travailler dans une entreprise comme Netflix, comment donner un feedback constructif et que devez-vous faire pour en obtenir un ? »

Dans notre enthousiasme pour le feedback, nous oublions souvent de prendre en compte l'expérience et les compétences d'une personne en termes de donner et recevoir un feedback constructif au-delà des bases. Bien sûr, faire preuve d'ouverture d'esprit et poser des questions est quelque chose que la plupart d'entre nous connaissons. Mais comment donner un feedback constructif, et comment s'améliorer dans cet exercice [3] ? Cette question reste souvent sans réponse. Frederick Laloux, de Reinventing Organizations, a partagé ses réflexions sur l'importance des compétences liées au feedback et ce qu'elles peuvent apporter dans les OAG — c'est donc un bon point de départ.

Qu'est-ce que le feedback ?

D'un point de vue théorique, le feedback peut être défini comme une information sur l'écart entre le niveau actuel et le niveau souhaité d'une activité (par exemple, la performance), dont l'objectif est d'améliorer ce niveau [4]. Laloux souligne que fournir un bon feedback est difficile, mais cela en vaut la peine car il a été démontré qu'il impacte positivement des éléments tels que le développement personnel, la résolution de problèmes et la performance générale [5]. La plupart des recherches portent sur les managers qui donnent du feedback, mais au cours de la dernière décennie, nous avons commencé à réaliser que le feedback entre pairs est un jeu différent [6] (envie de lire sur les pièges pour les managers ? Consultez cet article).

Comment utiliser le feedback dans les organisations auto-gérées ?

En considérant les piliers des organisations auto-gérées (OAG) — tels que l'empowerment, l'autonomie et la raison d'être — le feedback est au cœur de tous ces concepts [4]. Le feedback remplit deux rôles spécifiques dans les OAG. D'abord, comme dans de nombreuses organisations, son objectif est de fournir des informations sur, par exemple, un comportement ou une performance, pour aider quelqu'un à « progresser » [6]. Ensuite, le feedback des pairs est utilisé comme outil pour assumer une grande partie des responsabilités normalement dévolues aux managers [7].

Quel feedback est donc nécessaire lorsque le rôle managérial disparaît [8] ? Voici quelques exemples concrets :

• L'organisation néerlandaise Voys utilise le feedback des pairs pour ses bilans annuels des collaborateurs
• Great Place to Work Pays-Bas a introduit un outil de feedback 360° pour le développement de la performance
• Netflix a créé son propre système de feedback pour les interactions quotidiennes.

💡À lire aussi : 5 façons d'encourager le partage des connaissances en interne (et pourquoi c'est important)

Comment donner un feedback constructif ?

Au cœur du feedback se trouve non pas un système, un mécanisme ou un modèle, mais bien l'individu [9, 10] ! Reconnaître le rôle de l'individu dans le feedback permet d'améliorer à la fois la qualité du feedback et les chances de succès [11]. Cependant, le rôle de l'individu est une « arme à double tranchant » car nous avons souvent tendance à être trop indulgents dans nos feedbacks. Par exemple, beaucoup d'entre nous souffrent d'une peur de blesser ou d'offenser quelqu'un avec leur feedback [12]. Envie d'en savoir plus sur les différences individuelles dans le feedback (entre pairs) ? Écoutez ce podcast de Harvard Business Review !

Alors comment donner un feedback constructif ? Voici 3 conseils pratiques :

1. Soyez clair et précis : il peut être difficile d'articuler un feedback suffisamment clairement et précisément pour que le destinataire puisse le comprendre et agir en conséquence. Cela est dû à la façon dont le cerveau traite le feedback selon la façon dont il est présenté. Trop « doux », on ne le perçoit pas ; trop direct, on devient défensif. Trouver le juste équilibre est essentiel [13].

2. Gérez le timing : trouver le bon moment pour donner du feedback peut être délicat, surtout si les émotions sont vives ou si le sujet est sensible. Nous pouvons adapter le timing du feedback de différentes manières. Par exemple, le « feedforward » consiste à donner le feedback dès qu'on observe quelque chose, mais cela peut prendre la personne par surprise. Le feedback itératif est une autre option, qui permet de décomposer le feedback en blocs distincts et échelonnés dans le temps [14, 15].

3. Comprenez votre impact : même si on n'y pense pas toujours, nous jouons un rôle important dans la capacité des autres à progresser ou à se bloquer. Les caractéristiques de la source du feedback, comme vos rôles ou votre titre, déterminent en partie la perception de ce feedback. Trois caractéristiques principales de la source peuvent influer sur le résultat du feedback :

• Notre statut détermine en partie dans quelle mesure les informations que nous fournissons sont perçues comme « valides ».
• La relation existante entre la source et le destinataire est également importante.
• Et, peut-être le plus intéressant pour les OAG, c'est la capacité de la source à récompenser et à sanctionner, qui peut influencer la façon dont quelqu'un prend votre feedback au sérieux [16, 17].

Que prendre en compte d'autre lorsqu'on donne du feedback ?

Le feedback est bien sûr une interaction à double sens. Une grande partie de la responsabilité du feedback incombe au destinataire, qui peut développer des difficultés supplémentaires pouvant nuire au feedback, même lorsqu'il est donné « parfaitement » [18]. Ces difficultés incluent :

1. L'interprétation de l'intention : il peut être difficile d'interpréter correctement l'intention derrière le feedback — s'il vise réellement à aider ou à critiquer. Demandez-vous quelle est la véritable intention !
2. L'impact émotionnel : le feedback peut parfois susciter de fortes émotions, rendant difficile l'évaluation objective de sa pertinence.
3. Le biais de confirmation : les personnes peuvent rejeter un feedback qui contredit leur perception d'elles-mêmes ou leurs convictions.
4. La défensivité : se sentir attaqué ou critiqué peut déclencher une réaction défensive, empêchant de vraiment entendre et assimiler le feedback.
5. La fatigue du feedback : recevoir trop de feedbacks à la fois ou des feedbacks contradictoires peut être déstabilisant et confus. Trouver le bon équilibre entre quantité, fréquence et orientation du feedback est essentiel.

Et maintenant ? Prenez les rênes avec la recherche proactive de feedback (FSB) !

La recherche proactive de feedback désigne le dévouement conscient d'efforts pour déterminer le niveau d'adéquation d'une activité, d'un système ou d'un mécanisme, et pour améliorer ce niveau [18]. Nous avons tendance à considérer le feedback comme quelque chose qui doit être donné, comme des cadeaux. Mais en réalité, c'est quelque chose que nous pouvons et devons rechercher nous-mêmes, car tous les avantages connus du feedback peuvent être déclenchés par vous-même [4, 19]. Pas besoin d'attendre patiemment !

Qu'est-ce qui peut nous aider à rechercher efficacement du feedback ?

1. La sécurité psychologique

Lorsque les individus se sentent psychologiquement en sécurité dans leur environnement de travail, ils sont plus enclins à demander du feedback. La sécurité psychologique signifie se sentir libre de prendre des risques interpersonnels, comme demander du feedback, sans craindre de conséquences négatives sur son image ou sa carrière [20].

2. La confiance

La confiance entre les personnes est essentielle [21]. Des relations de confiance favorisent un environnement où le feedback peut être donné et reçu ouvertement et de manière constructive. Qu'est-ce qui pourrait nuire à la confiance dans votre organisation ? Consultez cet article de Harvard Business Review.

3. La formation à la communication non-violente

Donner et recevoir du feedback, comme toute activité, peut s'améliorer avec le temps [24]. Une approche potentielle pour s'entraîner au feedback est appelée communication non-violente (CNV), où l'accent est mis sur le choix du langage. La CNV suggère que toute communication ne peut réussir que si vous :

1. Vous comprenez vous-même. Pourquoi réagissez-vous comme vous le faites lorsque vous recevez du feedback ? Pourquoi formulez-vous votre feedback de cette façon ?
2. Exprimez vos besoins. Vous pouvez clairement communiquer vos besoins dans une situation donnée.
3. Pouvez comprendre les autres : possédez-vous les compétences nécessaires pour vraiment comprendre les besoins de quelqu'un d'autre ?

4. Célébrer le feedback

Lorsque les individus constatent que le feedback qu'ils ont sollicité a conduit à des améliorations ou à des changements tangibles dans leur performance ou leur développement, ils sont plus enclins à continuer à rechercher du feedback à l'avenir [19].

Vous trouverez ci-dessous un aperçu de ce que nous savons en termes de causes et de conséquences liées à la recherche proactive de feedback (FSB). Pour plus de détails, consultez les travaux de Susan J. Ashford.

Vous avez encore l'impression que rechercher du feedback pourrait être difficile, ou que cela ne fonctionnerait pas pour vous ? Vous percevez probablement le feedback comme une contrainte ou un défi. Pouvez-vous penser à une raison pour laquelle le feedback pourrait être agréable ? Regardez la vidéo ci-dessous pour vous inspirer 👇

L'essentiel à retenir

En réponse à la question « Comment donner un feedback constructif à vos pairs dans une organisation auto-gérée ? », nous pouvons dire que ce n'est en aucun cas un processus simple comportant seulement quelques étapes. Il y a plusieurs personnes et de nombreuses variables à prendre en compte. Est-ce pour autant impossible ? Non ! Le feedback sera toujours un défi… Mais les bénéfices du feedback sont atteignables lorsqu'on le donne clairement et en temps opportun, qu'on reste attentif aux réactions potentielles en soi et chez les autres, et qu'on recherche activement du feedback.

Les outils de management auto-géré comme Holaspirit vous offrent le cadre nécessaire pour visualiser les rôles, les processus et les projets de vos équipes auto-gérées. Cela peut faciliter le feedback en indiquant auprès de qui vous pourriez en solliciter.

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Ressources complémentaires

🔥 Articles recommandés : Surmonter sa peur de donner du feedback & Comment nous avons bâti une culture du feedback : avec des tacos, des burgers et des sushis !

🔥 Livre recommandé : The Power of Flexing: How to Use Small Daily Experiments

🔥 Vidéos recommandées : Le feedback est un cadeau

Sources

[1] Hastings, R., & Meyer, E. (2020). No rules rules: Netflix and the culture of reinvention. Random house.

[2] Boud, D., & Molloy, E. (2012). What is the problem with feedback?. In Feedback in higher and professional education (pp. 1-10). Routledge.

[3] Bradford, D. L., & Burke, W. W. (Eds.). (2005). Reinventing organization development: New approaches to change in organizations. John Wiley & Sons.

[4] Laloux, F. (2014). Reinventing organizations (Vol. 58). Brussels: Nelson Parker.

[5] Ramaprasad, A. (1983). On the definition of feedback. Behavioral science, 28(1), 4-13.

[6] Kim, J., Zitek, E. M., & Stroup, C. M. (2024). The Power of Words: Employee Responses to Numerical vs. Narrative Performance Feedback. Academy of Management Discoveries, (ja).

[7] Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in organizational behavior, 37, 35-58.

[8] Martela, F. (2019). What makes self-managing organizations novel? Comparing how Weberian bureaucracy, Mintzberg's adhocracy, and self-organizing solve six fundamental problems of organizing. Journal of Organization Design, 8(1), 1-23.

[9] London, M. (2003). Job feedback: Giving, seeking, and using feedback for performance improvement. Psychology Press.

[10] Breaugh, J. A. (2004). Job feedback: Giving, seeking, and using feedback for performance improvement.

[11] Lechermeier, J., & Fassnacht, M. (2018). How do performance feedback characteristics influence recipients' reactions? A state-of-the-art review on feedback source, timing, and valence effects. Management Review Quarterly, 68(2), 145-193.

[12] Baumeister, R. F., Vohs, K. D., Nathan DeWall, C., & Zhang, L. (2007). How emotion shapes behavior: Feedback, anticipation, and reflection, rather than direct causation. Personality and social psychology review, 11(2), 167-203.

[13] Gonzalez-Mulé, E., Courtright, S. H., DeGeest, D., Seong, J. Y., & Hong, D. S. (2016). Channeled autonomy: The joint effects of autonomy and feedback on team performance through organizational goal clarity. Journal of Management, 42(7), 2018-2033.

[14] Kulik, J. A., & Kulik, C. L. C. (1988). Timing of feedback and verbal learning. Review of educational research, 58(1), 79-97.

[15] Houten, R. V., Hill, S., & Parsons, M. (1975). An analysis of a performance feedback system: The effects of timing and feedback, public posting, and praise upon academic performance and peer interaction 1. Journal of Applied Behavior Analysis, 8(4), 449-457.

[16] Vancouver, J. B., & Morrison, E. W. (1995). Feedback inquiry: The effect of source attributes and individual differences. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 62(3), 276-285.

[17] Roberson, Q. M., & Stewart, M. M. (2006). Understanding the motivational effects of procedural and informational justice in feedback processes. British journal of Psychology, 97(3), 281-298.

[18] Ashford, S. J., Blatt, R., & VandeWalle, D. (2003). Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of management, 29(6), 773-799.

[19] Ashford, S. J. (1986). Feedback-seeking in individual adaptation: A resource perspective. Academy of Management journal, 29(3), 465-487.

[20] Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305

[21] Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of management review, 20(3), 709-734.

[22] Rosenberg, M. B., & Chopra, D. (2015). Nonviolent communication: A language of life: Life-changing tools for healthy relationships. PuddleDancer Press.

[23] Gorsevski, E. W. (2004). Peaceful persuasion: The geopolitics of nonviolent rhetoric. SUNY Press.

[24] Panadero, E., & Lipnevich, A. A. (2022). A review of feedback models and typologies: Towards an integrative model of feedback elements. Educational Research Review, 35, 100416.