Die Entscheidungsfindung im Konsent: Wie funktioniert das?

Und wenn Sie über ein Entscheidungsverfahren verfügten, in dem alle Stimmen gehört werden, Einwände wertgeschätzt und Entscheidungen zügig getroffen werden? Genau darin besteht der Kern der Entscheidungsfindung im Konsent, einer Methode im Herzen innovativer Organisationsmodelle wie der Soziokratie und der Holakratie. Anders als die klassischen Konsensmodelle zielt die Entscheidungsfindung im Konsent darauf ab, Lösungen zu finden, die für alle annehmbar sind.

Die Entscheidungsfindung im Konsent gewinnt in Organisationen an Beliebtheit, die stärker auf Inklusion, Effizienz und Agilität setzen wollen. Indem dieser Ansatz Einwände bearbeitet, statt einstimmige Zustimmung zu suchen, sorgt er dafür, dass sich jedes Mitglied gehört und respektiert fühlt, was zu belastbareren und dauerhafteren Entscheidungen führt.

In diesem Artikel beleuchten wir die Grundlagen der Entscheidungsfindung im Konsent und geben Ihnen eine Schritt-für-Schritt-Anleitung an die Hand, um dieses Verfahren einzuführen.

Was ist die Entscheidungsfindung im Konsent?

Definition

Die Entscheidungsfindung im Konsent ist ein strukturierter Ansatz, bei dem Entscheidungen vorankommen, solange kein Einwand vorliegt. Diese Methode legt den Schwerpunkt darauf, Einwände aufzunehmen und einzuarbeiten, damit Entscheidungen „gut genug für den Moment“ und „sicher genug, um es zu versuchen“ sind.

Man spricht gleichbedeutend von Entscheidung im Konsent oder von Führung im Konsent: Es handelt sich um dasselbe Verfahren, das aus der Soziokratie stammt und in dem jede Person des Kreises dasselbe Gewicht hat, um einen Vorschlag zu blockieren, der die Organisation in Schwierigkeiten bringen würde.

Konsent vs. Konsens

Auch wenn Konsent und Konsens beide darauf abzielen, sämtliche Mitglieder in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, unterscheiden sie sich grundlegend:

• Der Konsens verlangt einstimmige Zustimmung, was zeitaufwendig sein und in eine Entscheidungssackgasse führen kann.
• Der Konsent konzentriert sich auf die Bearbeitung der Einwände statt auf die Suche nach voller Zustimmung und lässt Entscheidungen rasch vorankommen, wenn kein bedeutsamer Einwand erhoben wird.

Ein Beispiel: In einer Teambesprechung, die nach dem Konsensprinzip arbeitet, kann eine einzige abweichende Stimme den Fortschritt blockieren, bis vollständige Einigkeit erzielt ist. Ein Vorgehen im Konsent fragt dagegen, ob ein Mitglied einen wesentlichen Einwand hat, und geht andernfalls zum Handeln über, während kleinere Bedenken über Änderungen aufgegriffen werden.

Der Konsent ist nicht die einzige Art, gemeinsam zu entscheiden, und wer ihn wählt, sollte wissen, was er besser kann als die anderen Modi. Diese Tabelle stellt vier Entscheidungsmodi nebeneinander: was es zur Bestätigung braucht, was blockieren kann und in welcher Situation jeder Modus am Platz ist.

Die Toleranzschwelle

Um den Konsent zu verstehen, ist es entscheidend, das Konzept der „Toleranzschwelle“ zu erfassen. Es geht darum, Entscheidungen zu treffen, die nicht zwingend die erste Wahl aller sind, die aber annehmbar genug sind, um voranzukommen. Indem Organisationen dem Annehmbaren den Vorzug vor dem Bevorzugten geben, vermeiden sie Entscheidungsblockaden und bleiben in Bewegung.

Ein Vorschlag, den Termin einer Sitzung zu ändern, wird zum Beispiel vielleicht nicht allen perfekt passen. Liegt der neue Termin jedoch im annehmbaren Bereich aller Mitglieder, kann die Entscheidung angenommen werden, auch wenn sie nicht für jede Person die ideale Wahl ist.

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Wie läuft ein Verfahren der Entscheidungsfindung im Konsent ab?

Die Entscheidungsfindung im Konsent umfasst mehrere strukturierte Schritte. So läuft dieses Verfahren in einer Sitzung üblicherweise ab:

1. Eine Moderation und eine Protokollführung bestimmen

Der erste Schritt besteht darin, für die Sitzung eine Moderatorin oder einen Moderator sowie eine Protokollführerin oder einen Protokollführer zu bestimmen. Die Aufgabe der Moderation ist es, das Verfahren zu führen, die Diskussion auf Kurs zu halten und dafür zu sorgen, dass alle die vereinbarten Schritte einhalten. Die Protokollführung ist dafür zuständig, den Vorschlag zu dokumentieren, ebenso die etwaigen Einwände und die endgültige Entscheidung.

2. Den Vorschlag vorstellen

Die Vorschläge werden der Gruppe anschließend einer nach dem anderen vorgestellt. Jeder Vorschlag muss klar und knapp sein und zu den Zielen der Organisation passen. Jedes Mitglied der Gruppe kann einen Vorschlag einbringen, der sorgfältig vorbereitet sein sollte, um mögliche Fragen und Einwände vorwegzunehmen.

3. Den Vorschlag klären

Sobald der Vorschlag vorgestellt ist, besteht der nächste Schritt darin, die Runde für Verständnisfragen zu öffnen. Diese Runde erlaubt es allen, den Vorschlag gut zu verstehen, bevor es weitergeht. Die Teilnehmenden stellen Fragen, um unklare Punkte zu klären, doch es ist noch nicht die Zeit für Meinungen oder Einwände.

Ein Beispiel: „Können Sie erklären, wie sich dieser neue Sitzungstermin auf den Arbeitsfluss unseres Teams auswirken wird?“

4. Kurz auf den Vorschlag reagieren

Nach den Verständnisfragen folgt eine Runde: In kurzen Reaktionen teilt jede teilnehmende Person knapp ihre ersten Eindrücke zum Vorschlag mit. Diese Reaktionen sollen knapp sein und sich auf die unmittelbare Antwort auf den Vorschlag konzentrieren.

Ein Beispiel: „Ich denke, dieser Vorschlag könnte unseren Prozess straffen, aber ich mache mir Sorgen um seine Auswirkungen auf die Teammitglieder im Homeoffice.“

5. Den Konsent einholen

In diesem Schritt fragt die Moderation, ob jemand Einwände gegen den Vorschlag hat. Erhebt niemand einen Einwand, ist der Vorschlag angenommen und man geht direkt zu Schritt 7 über. Liegen Einwände vor, geht das Verfahren zu Schritt 6.

6. Die Einwände bearbeiten

Werden Einwände erhoben, müssen sie systematisch qualifiziert und bearbeitet werden. Ein gültiger Einwand macht einen Schaden oder ein mögliches Risiko für die Ziele der Organisation sichtbar. Ist das nicht der Fall, handelt es sich streng genommen nicht um einen Einwand.

Die häufigste Verwechslung betrifft das, was als Einwand zählt. Eine persönliche Vorliebe, ein vages Unbehagen oder ein „das fühlt sich nicht richtig an“ gehören nicht dazu. Drei Fragen genügen, um das zu entscheiden:

• Hindert der Vorschlag die Gruppe daran, ihre Arbeit zu tun? Betrifft das Unbehagen den Komfort einer Person und nicht die Fähigkeit des Kreises, seine Ziele zu erreichen, dann ist es kein Einwand.
• Geht das Risiko von diesem Vorschlag aus? Ein Einwand beschreibt eine konkrete Wirkung dessen, was vorgeschlagen wird, kein bereits bestehendes Problem und kein fernes Szenario.
• Kann man es versuchen und danach korrigieren? Wäre der mögliche Fehler früh genug sichtbar und behebbar, ist der Vorschlag „sicher genug, um es zu versuchen“, und der Einwand entfällt.

Ein Einwand, der diese drei Filter passiert, ist eine gute Nachricht: Er legt einen blinden Fleck des Vorschlags offen. Genau als solcher wird er behandelt, als eine Information, die die Entscheidung verbessert, und nicht als Hindernis, das es zu umgehen gilt.

Hier sind die Schritte zur Bearbeitung der Einwände:

• Den Einwand verstehen: Die Person, die den Einwand erhebt, erläutert ihr Anliegen im Detail.
• Den Einwand qualifizieren: Die Gruppe stellt fest, ob der Einwand begründet und relevant ist und ob er der obigen Beschreibung entspricht.
• Den Vorschlag ändern: Ist der Einwand gültig, wird der Vorschlag geändert, um ihm zu begegnen. Das kann bedeuten, bestimmte Teile anzupassen oder neue Elemente hinzuzufügen.
• Einwände gegen die Änderung prüfen: Sobald der Vorschlag geändert ist, fragt die Moderation, ob es neue Einwände gegen den überarbeiteten Vorschlag gibt. Widerspricht niemand, ist der Einwand gelöst. Andernfalls beginnt das Verfahren von vorn.

Ein Beispiel: Kollidiert ein Vorschlag zur Änderung des Sitzungstermins mit dem Kalender einiger Mitglieder, könnte eine Änderung darin bestehen, einen Termin zu finden, der möglichst vielen passt, und denjenigen, die nicht live teilnehmen können, asynchrone Beteiligungsmöglichkeiten anzubieten.

Beachten Sie: Sind die Änderungen erheblich und entsteht dadurch ein grundlegend neuer Vorschlag, kann es nötig sein, das gesamte Verfahren der Entscheidungsfindung im Konsent von Neuem zu beginnen.

7. Die Entscheidung verkünden (und feiern!)

Sobald alle Einwände gelöst sind, wird die endgültige Entscheidung verkündet. Sie können dann diesen Erfolg feiern und die Beiträge aller würdigen, um den kooperativen Geist des Verfahrens zu stärken.

Ein konkretes Beispiel

Hier ist nun ein praktisches Beispiel, das die Funktionsweise der Entscheidungsfindung im Konsent veranschaulicht.

Nehmen wir an, Ihr Team muss ein neues Werkzeug für das Projektmanagement auswählen. Ein Mitglied schlägt vor, das Werkzeug X einzuführen. Nach der Runde der Verständnisfragen wird deutlich, dass das Werkzeug X zwar zahlreiche Vorteile bietet, seine Kosten aber ziemlich hoch sind. In der Runde der kurzen Reaktionen äußern die Mitglieder sowohl Zustimmung als auch Bedenken. Es wird ein Einwand zur Auswirkung auf das Budget erhoben, was zu einer Diskussion führt. Der Vorschlag wird geändert und um einen Plan für eine schrittweise Einführung ergänzt, mit dem sich die Kosten besser steuern lassen. Der geänderte Vorschlag wird anschließend angenommen, nachdem bestätigt wurde, dass keine Einwände mehr bestehen.

Noch Zweifel, wie das Verfahren funktioniert? Sehen Sie sich dieses Video für weitere Erläuterungen an:

Die Grenzen der Entscheidung im Konsent

Den Konsent als universellen Entscheidungsmodus darzustellen ist der beste Weg, ihn abgelehnt zu sehen. Vier Situationen bringen ihn in Schwierigkeiten:

• Komplexe Themen oder Themen mit hohem Einsatz. Eine Reorganisation, ein Wechsel des Geschäftsmodells oder ein mehrjähriger Plan lassen sich nicht in einer Runde von Einwänden behandeln. Das Verfahren bleibt nützlich, doch es kommt am Ende, sobald das Thema aufbereitet und die betroffenen Personen konsultiert worden sind.
• Die Dringlichkeit. Wenn die Entscheidung innerhalb einer Stunde fallen muss, ist es nicht realistisch, den Kreis zusammenzurufen. Organisationen, die den Konsent praktizieren, sehen deshalb ausdrücklich Bereiche vor, in denen eine Rolle allein entscheidet und anschließend Rechenschaft darüber ablegt.
• Zu große Gruppen. Ab etwa zehn Personen zieht sich die Reaktionsrunde in die Länge und die Aufmerksamkeit zerstreut sich. Besser ist es, den Kreis auf die Personen zu beschränken, die die Entscheidung wirklich betrifft, als alle an allem teilnehmen zu lassen.
• Teams ohne definierte Rollen. Ohne klaren Entscheidungsbereich öffnet jeder Vorschlag erneut die Frage, wer worüber entscheidet. Das ist die Aufgabe der Governance-Sitzung, die die Rollen und ihre Bereiche festlegt, bevor sich operative Entscheidungen darauf stützen.

Diese Grenzen verurteilen die Methode nicht, sie zeichnen ihren richtigen Gebrauch nach: Der Konsent glänzt bei den laufenden Entscheidungen eines Teams, das weiß, wofür es zuständig ist. Bei schwereren Entscheidungen gewinnt er, wenn er in einen Rahmen für kollektive Intelligenz eingebettet ist, der das Feld vor der Sitzung bereitet.

Wie führen Sie die Entscheidungsfindung im Konsent in Ihrer Organisation ein?

Die Einführung der Entscheidungsfindung im Konsent verlangt eine Kombination aus dem richtigen Organisationsmodell, den richtigen Werkzeugen und der richtigen Begleitung. So starten Sie:

Das richtige Organisationsmodell

Um dieses Verfahren erfolgreich zu übernehmen, muss sich Ihre Organisation auf ein Modell stützen, das dezentrale Entscheidungen fördert und die Menschen in die Verantwortung bringt. Diese beiden Modelle bieten zum Beispiel einen vollständigen Rahmen für die Entscheidungsfindung im Konsent:

• Soziokratie: Dieses Modell legt den Schwerpunkt auf eine Governance in Kreisen, in der die Entscheidungen innerhalb jedes Kreises im Konsent getroffen werden. Es unterstützt die fortlaufende Rückmeldung und Anpassung.
• Holakratie: Bekannt für ihren strukturierten Ansatz der Selbstorganisation, nutzt die Holakratie die integrative Entscheidungsfindung, die der Entscheidungsfindung im Konsent ähnelt, um Einwände zu bearbeiten und Vorschläge Schritt für Schritt zu verbessern.

Je nach den Bedürfnissen Ihrer Organisation können Sie sich auch für einen stärker maßgeschneiderten Ansatz entscheiden. Alles ist möglich!

Das richtige Werkzeug: Talkspirit

Das richtige Werkzeug einzusetzen kann die Einführung der Entscheidungsfindung im Konsent erheblich erleichtern.

Talkspirit, in das die Funktionen von Holaspirit eingeflossen sind, ist darauf ausgelegt, Praktiken der Selbstorganisation wie die Soziokratie und die Holakratie zu unterstützen. Teams können damit Vorschläge einreichen, sie in Sitzungen besprechen und Entscheidungen transparent dokumentieren. Darüber hinaus bietet es Vorlagen für Sitzungen, mit denen sich Spannungen offen besprechen lassen, sowie ein dynamisches Organigramm, um Rollen und Verantwortlichkeiten klar sichtbar zu machen.

Die richtige Begleitung

Ein neues Entscheidungsverfahren einzuführen kann eine Herausforderung sein, deshalb ist die richtige Unterstützung wichtig. Coaches und Beratende können Ihnen dabei helfen, gezielte Schulungen und Workshops zu organisieren, damit Ihr Team die Prinzipien und Praktiken der Entscheidungsfindung im Konsent versteht. Zögern Sie nicht, sie hinzuzuziehen!

Bei Talkspirit arbeiten wir mit einem Netzwerk von Coaches, die auf die Einführung von Modellen wie der Holakratie und der Soziokratie spezialisiert sind. Sie sind in guten Händen 😉.

Fazit

Die Entscheidungsfindung im Konsent einzuführen ist der erste Schritt, um ein inklusiveres, kooperativeres und agileres Arbeitsumfeld zu schaffen. Wenn Sie das richtige Organisationsmodell wählen, Werkzeuge für die Selbstorganisation wie Talkspirit einsetzen und sich begleiten lassen, kann Ihre Organisation definitiv von diesem Verfahren profitieren!

Wenn Sie starten, beginnen Sie mit der Einführung in kleinerem Maßstab (zum Beispiel in einer einzigen Abteilung). So sammeln Sie Rückmeldungen, um das Verfahren zu verfeinern, bevor Sie es im Rest Ihrer Organisation ausrollen.

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