La prise de décision par consentement : comment ça marche ?

Et si vous disposiez d'un processus décisionnel où toutes les voix sont entendues, les objections valorisées et les décisions prises rapidement ? C'est l'essence même de la prise de décision par consentement, une méthode au cœur des modèles organisationnels innovants tels que la Sociocratie et l'Holacratie. Contrairement aux modèles de consensus traditionnels, la prise de décision par consentement vise à trouver des solutions acceptables par tous.

La prise de décision par consentement gagne en popularité dans les organisations qui cherchent à favoriser l'inclusivité, l'efficacité et l'agilité. En traitant les objections plutôt qu'en cherchant l'accord unanime, cette approche garantit que chaque membre se sent entendu et respecté, ce qui conduit à des décisions plus solides et durables.

Dans cet article, nous explorerons les fondamentaux de la prise de décision par consentement et vous proposerons un guide étape par étape pour mettre en œuvre ce processus.

Qu'est-ce que la prise de décision par consentement ?

Définition

La prise de décision par consentement est une approche structurée dans laquelle les décisions avancent sauf en cas d'objection. Cette méthode met l'accent sur la prise en compte et l'intégration des objections afin que les décisions soient « suffisamment bonnes pour l'instant » et « suffisamment sûres pour être essayées ».

On parle indifféremment de décision par consentement ou de gestion par consentement : il s'agit du même processus, hérité de la sociocratie, dans lequel chaque personne du cercle a le même poids pour bloquer une proposition qui mettrait l'organisation en difficulté.

Consentement vs. consensus

Bien que le consentement et le consensus visent tous deux à impliquer l'ensemble des membres dans la prise de décision, ils diffèrent fondamentalement :

• Le consensus requiert un accord unanime, ce qui peut être chronophage et aboutir à une impasse décisionnelle.
• Le consentement se concentre sur le traitement des objections plutôt que sur la recherche d'un accord total, permettant aux décisions d'avancer rapidement si aucune objection significative n'est soulevée.

Par exemple, lors d'une réunion d'équipe fonctionnant par consensus, un seul désaccord peut bloquer l'avancement jusqu'à ce qu'un accord complet soit trouvé. En revanche, une approche par consentement consistera à demander si un membre a une objection majeure et, dans le cas contraire, à passer à l'action tout en adressant les préoccupations mineures par des amendements.

Le consentement n'est pas la seule manière de trancher à plusieurs, et le choisir suppose de savoir ce qu'il fait mieux que les autres. Ce tableau remet quatre modes de décision côte à côte : ce qu'il faut pour valider, ce qui peut bloquer, et la situation où chacun est à sa place.

Le seuil de tolérance

Pour comprendre le consentement, il est essentiel de saisir le concept de « seuil de tolérance ». Il s'agit de prendre des décisions qui ne sont pas forcément le premier choix de chacun, mais qui sont suffisamment acceptables pour avancer. En privilégiant ce qui est acceptable plutôt que ce qui est préféré, les organisations évitent les blocages décisionnels et maintiennent leur dynamisme.

Par exemple, une proposition de changement d'horaire de réunion ne conviendra peut-être pas parfaitement à tout le monde. Cependant, si le nouvel horaire se situe dans la plage acceptable pour tous les membres, la décision peut être adoptée même si ce n'est pas le choix idéal pour chacun.

Vous souhaitez en savoir plus sur le seuil de tolérance ? Regardez cette vidéo 👇

Comment fonctionne un processus de prise de décision par consentement ?

La prise de décision par consentement comprend plusieurs étapes structurées. Voici comment ce processus se déroule généralement en réunion :

1. Désigner un·e facilitateur·rice et un·e secrétaire

La première étape consiste à désigner un·e facilitateur·rice et un·e secrétaire pour la réunion. Le rôle du ou de la facilitateur·rice est de guider le processus, de maintenir la discussion sur les bons rails et de s'assurer que chacun respecte les étapes convenues. Le ou la secrétaire est chargé·e de documenter la proposition, les objections éventuelles et la décision finale.

2. Présenter la proposition

Les propositions sont ensuite présentées au groupe une par une. Chaque proposition doit être claire, concise et alignée sur les objectifs de l'organisation. N'importe quel membre du groupe peut présenter une proposition, qui doit être soigneusement préparée pour anticiper les questions et objections potentielles.

3. Clarifier la proposition

Une fois la proposition présentée, l'étape suivante consiste à ouvrir le débat pour des questions de clarification. Ce tour permet à chacun de bien comprendre la proposition avant d'aller de l'avant. Les participant·e·s posent des questions pour clarifier les points obscurs, mais il n'est pas encore temps d'exprimer des opinions ou des objections.

Exemple : « Pouvez-vous expliquer en quoi ce nouvel horaire de réunion va impacter le flux de travail de notre équipe ? »

4. Réagir brièvement à la proposition

Après les questions de clarification, un tour de réactions rapides permet à chaque participant·e de partager brièvement ses premières impressions sur la proposition. Ces réactions doivent être concises et centrées sur la réponse immédiate à la proposition.

Exemple : « Je pense que cette proposition pourrait rationaliser notre processus, mais je m'inquiète de son impact sur les membres de l'équipe en télétravail. »

5. Demander le consentement

À cette étape, le ou la facilitateur·rice demande si quelqu'un a des objections à la proposition. Si personne ne soulève d'objection, la proposition est adoptée et l'on passe directement à l'étape 7. En cas d'objections, le processus passe à l'étape 6.

6. Traiter les objections

Si des objections sont soulevées, elles doivent être qualifiées et traitées de manière systématique. Une objection valide met en évidence un préjudice ou un risque potentiel pour les objectifs de l'organisation. Si ce n'est pas le cas, elle ne constitue pas une objection à proprement parler.

La confusion la plus fréquente porte sur ce qui compte comme objection. Une préférence personnelle, une inquiétude vague ou un « je ne le sens pas » n'en sont pas. Trois questions suffisent à trancher :

• La proposition empêche-t-elle le groupe de faire son travail ? Si la gêne porte sur le confort d'une personne et non sur la capacité du cercle à tenir ses objectifs, ce n'est pas une objection.
• Le risque vient-il de cette proposition ? Une objection décrit un effet concret de ce qui est proposé, pas un problème préexistant ni un scénario lointain.
• Peut-on essayer et corriger ensuite ? Si l'erreur éventuelle serait visible assez tôt et réparable, la proposition est « suffisamment sûre pour être essayée » et l'objection tombe.

Une objection qui passe ces trois filtres est une bonne nouvelle : elle révèle un angle mort de la proposition. C'est à ce titre qu'elle est traitée, comme une information qui améliore la décision, pas comme un frein à contourner.

Voici les étapes pour traiter les objections :

• Comprendre l'objection : l'auteur·e de l'objection explique sa préoccupation en détail.
• Qualifier l'objection : le groupe détermine si l'objection est argumentée et pertinente, et si elle correspond à la description ci-dessus.
• Amender la proposition : si l'objection est valide, la proposition est amendée pour y répondre. Cela peut impliquer de modifier des parties spécifiques ou d'ajouter de nouveaux éléments.
• Vérifier les objections à l'amendement : une fois la proposition amendée, le ou la facilitateur·rice demande s'il y a de nouvelles objections à la proposition révisée. Si personne ne s'y oppose, l'objection est résolue. Dans le cas contraire, le processus reprend depuis le début.

Exemple : si une proposition de changement d'horaire de réunion entre en conflit avec l'agenda de certains membres, un amendement pourrait consister à trouver un créneau convenant au plus grand nombre et à proposer des options de participation asynchrone à ceux qui ne peuvent pas assister en direct.

Notez que si les amendements sont substantiels et créent une proposition fondamentalement nouvelle, il peut être nécessaire de recommencer l'ensemble du processus de prise de décision par consentement.

7. Annoncer la décision (et célébrer !)

Une fois toutes les objections résolues, la décision finale est annoncée. Vous pouvez alors célébrer cette réussite et saluer les contributions de chacun pour renforcer l'esprit collaboratif du processus.

Exemple concret

Voici maintenant un exemple pratique pour illustrer le fonctionnement de la prise de décision par consentement.

Imaginons que votre équipe doit choisir un nouvel outil de gestion de projet. Un membre propose d'adopter l'outil X. Après le tour de questions de clarification, il apparaît clairement que si l'outil X présente de nombreux avantages, son coût est assez élevé. Lors du tour de réactions rapides, les membres expriment à la fois leur soutien et leurs inquiétudes. Une objection est soulevée concernant l'impact budgétaire, ce qui entraîne une discussion. La proposition est amendée pour inclure un plan de déploiement progressif permettant de mieux maîtriser les coûts. La proposition amendée est ensuite adoptée après confirmation qu'il n'y a plus d'objections.

Encore des doutes sur le fonctionnement du processus ? Regardez cette vidéo pour des explications complémentaires :

Les limites de la décision par consentement

Présenter le consentement comme un mode de décision universel est le meilleur moyen de le faire rejeter. Quatre situations le mettent en difficulté :

• Les sujets complexes ou à fort enjeu. Une réorganisation, un changement de modèle économique ou un plan à plusieurs années ne se traitent pas en un tour d'objections. Le processus reste utile, mais il arrive à la fin, une fois le sujet instruit et les personnes concernées consultées.
• L'urgence. Quand la décision doit tomber dans l'heure, réunir le cercle n'est pas réaliste. Les organisations qui pratiquent le consentement prévoient donc explicitement des domaines où un rôle décide seul, à charge pour lui de rendre compte ensuite.
• Les groupes trop nombreux. Au-delà d'une dizaine de personnes, le tour de réactions s'étire et l'attention se disperse. Mieux vaut restreindre le cercle aux personnes que la décision engage vraiment que de faire assister tout le monde à tout.
• Les équipes sans rôles définis. Sans périmètre de décision clair, chaque proposition rouvre la question de savoir qui décide de quoi. C'est le travail de la réunion de gouvernance, qui pose les rôles et leurs domaines avant que les décisions opérationnelles ne s'appuient dessus.

Ces limites ne condamnent pas la méthode, elles en dessinent le bon usage : le consentement excelle sur les décisions courantes d'une équipe qui sait de quoi elle a la charge. Pour les décisions plus lourdes, il gagne à s'inscrire dans un cadre d'intelligence collective qui prépare le terrain en amont de la réunion.

Comment mettre en œuvre la prise de décision par consentement dans votre organisation ?

La mise en œuvre de la prise de décision par consentement nécessite une combinaison du bon modèle organisationnel, des bons outils et du bon accompagnement. Voici comment démarrer :

Le bon modèle organisationnel

Pour adopter ce processus avec succès, votre organisation doit s'appuyer sur un modèle qui favorise la prise de décision décentralisée et responsabilise les individus. Par exemple, ces deux modèles offrent un cadre complet pour la prise de décision par consentement :

• Sociocratie : ce modèle met l'accent sur une gouvernance en cercles où les décisions sont prises par consentement au sein de chaque cercle. Il soutient la rétroaction continue et l'adaptation.
• Holacratie : reconnue pour son approche structurée de l'autogestion, l'Holacratie utilise la prise de décision intégrative, similaire à la prise de décision par consentement, pour traiter les objections et améliorer les propositions de manière itérative.

En fonction des besoins de votre organisation, vous pouvez également opter pour une approche plus personnalisée. Tout est possible !

Le bon outil : Talkspirit

Utiliser le bon outil peut considérablement faciliter la mise en œuvre de la prise de décision par consentement.

Talkspirit, qui a intégré les fonctionnalités d'Holaspirit, est conçu pour soutenir les pratiques d'autogestion comme la Sociocratie et l'Holacratie. Il permet aux équipes de soumettre des propositions, de les discuter en réunion et de documenter les décisions de manière transparente. De plus, il propose des modèles de réunion permettant de discuter ouvertement des tensions, ainsi qu'un organigramme dynamique pour visualiser clairement rôles et responsabilités.

Le bon accompagnement

L'adoption d'un nouveau processus décisionnel peut représenter un défi, il est donc important de bénéficier du bon soutien. Des coachs et consultants peuvent vous aider à organiser des formations et ateliers spécifiques pour que votre équipe comprenne les principes et pratiques de la prise de décision par consentement. N'hésitez pas à faire appel à eux !

Chez Talkspirit, nous travaillons avec un réseau de coachs spécialisés dans la mise en œuvre de modèles tels que l'Holacratie et la Sociocratie. Vous êtes entre de bonnes mains 😉.

Pour conclure

Mettre en œuvre la prise de décision par consentement est la première étape pour créer un environnement de travail plus inclusif, collaboratif et agile. En adoptant le bon modèle organisationnel, en utilisant des outils d'autogestion comme Talkspirit et en vous faisant accompagner, votre organisation peut définitivement tirer parti de ce processus !

Lorsque vous vous lancez, commencez par l'implémenter à plus petite échelle (par exemple, dans un seul département). Cela vous permettra de recueillir des retours pour affiner le processus avant de le déployer dans le reste de votre organisation.

PS : Vous souhaitez en savoir plus sur les modèles organisationnels comme l'Holacratie et la Sociocratie et sur la façon de les mettre en œuvre ? Téléchargez notre nouveau livre blanc riche en éclairages d'experts et témoignages 👇

Accéder au livre blanc

Dans notre livre blanc « Le guide ultime des modèles organisationnels », vous découvrirez : une présentation complète des modèles organisationnels innovants (Agile, Teal, Holacratie, Management Constitutionnel, etc.), des témoignages d'organisations pionnières qui les ont adoptés avec succès, les meilleures pratiques pour choisir, mettre en œuvre et mesurer l'efficacité de votre modèle, ainsi que des outils numériques pour faciliter la transition.