Adhokratie: Definition und Vorteile

Das rasche Tempo des Wandels stellt die traditionellen Organisationsstrukturen infrage, die sich oft nicht schnell genug an unvorhergesehene Herausforderungen anpassen können. Als Antwort auf diese Grenzen ist ein neues Modell entstanden: die Adhokratie.

Anders als die herkömmlichen Organisationsmodelle gibt die Adhokratie die Entscheidungsmacht denjenigen, die dem Geschehen am nächsten sind [1, 2, 3], insbesondere in Situationen, die schnelle Antworten verlangen. Fällt zum Beispiel in einem Produktentwicklungsprozess ein Bauteil aus, sind die Mitglieder des betroffenen Teams und nicht die Führungskräfte am besten in der Lage, das Problem zu lösen. Dieser Ansatz der verteilten Entscheidungsfindung erlaubt es Organisationen, schnell umzuschwenken und Probleme wirksam zu lösen.

In einer zunehmend unvorhersehbaren Welt ist die Fähigkeit, Entscheidungen „ad hoc“ zu treffen, keine Option mehr, sie ist unerlässlich, um zu überleben und erfolgreich zu sein. Indem sie die Entscheidungsbefugnis denjenigen anvertrauen, die über das relevanteste Wissen verfügen, können Organisationen durch die Unsicherheit navigieren und Chancen ergreifen.

In diesem Artikel schauen wir uns an, was die Adhokratie ist und warum ihre Prinzipien eine zentrale Rolle bei der Gestaltung der Unternehmen der nächsten Generation spielen sollten.

Was ist Adhokratie?

Definition

Die Adhokratie ist ein organisatorischer Ansatz, bei dem Fachleute aus verschiedenen Bereichen in Teams zusammenarbeiten, um strategische Ziele zu erreichen und einzigartige Ergebnisse hervorzubringen (denken Sie an die NASA oder an Boeing) [5].

Erstmals Anfang der 1970er Jahre eingeführt [1, 2] und Ende der 1980er Jahre vom berühmten Managementexperten Henry Mintzberg bekannt gemacht [3], ist die Adhokratie zugleich eine Managementphilosophie und eine Organisationsstruktur. Anders als die starren hierarchischen Modelle [4] setzt sie auf Anpassungsfähigkeit, indem sie den Einzelnen die Macht gibt, Initiative zu ergreifen und Entscheidungen in Echtzeit zu treffen.

Ad-hoc-Struktur und Adhokratie: Worin liegt der Unterschied?

Beide Begriffe werden häufig füreinander verwendet, zu Unrecht. Eine Ad-hoc-Struktur ist zeitlich befristet: ein Projektteam, das aus mehreren Abteilungen zusammengestellt wird, um ein bestimmtes Problem zu bearbeiten, mit Entscheidungsbefugnis ausgestattet und nach Abschluss der Arbeit wieder aufgelöst. Sie lebt innerhalb einer hierarchischen Organisation, die ihrerseits unverändert weiterarbeitet. Arbeitsgruppen, Taskforces und Steuerungsausschüsse sind allesamt Ad-hoc-Strukturen.

Die Adhokratie ist das, was aus dieser befristeten Anordnung wird, wenn sie aufhört, die Ausnahme zu sein, und zur vorherrschenden Struktur wird [3]. Das Projektteam ist kein Umweg mehr gegenüber dem Organigramm: Es ist das Organigramm, und die dauerhaften Einheiten dienen vor allem dazu, die Fachkenntnisse zwischen zwei Einsätzen zu beherbergen. Mintzberg unterschied zwei Formen: die operative Adhokratie, die Projekte für ihre Kunden durchführt (eine Werbeagentur, eine Filmproduktion, eine Unternehmensberatung), und die administrative Adhokratie, die Projekte für sich selbst durchführt, mit einem eigenen operativen Kern, der für die laufende Produktion zuständig ist (die NASA der Apollo-Jahre ist dafür das Lehrbuchbeispiel) [3].

Die praktische Folge zählt mehr als das Vokabular. Eine Ad-hoc-Struktur kommt zu einer Hierarchie hinzu, ohne sie zu verändern. Eine Adhokratie nicht: Sie verlangt von der Organisation, auf die Standardisierung der Arbeit zu verzichten, die Autorität dauerhaft zu verteilen und sich durch gegenseitige Abstimmung zu koordinieren.

Warum ist die Adhokratie heute relevant?

Die Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts verlangt Agilität, Flexibilität und eine fortlaufende Anpassung. Mit der Globalisierung, dem raschen technologischen Fortschritt, der politischen Volatilität und den sich wandelnden Erwartungen der Verbraucher müssen Organisationen reaktionsfähig bleiben, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dieses Umfeld wird häufig mit dem Begriff VUCA beschrieben, Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität).

Die Adhokratie antwortet auf diese Herausforderungen, indem sie die dezentrale Entscheidungsfindung, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und die individuelle Autonomie fördert (wie in der Selbstorganisation). Hier ein Überblick über die zahlreichen Vorteile, die sie bietet [5]:

1. Schnell auf Veränderungen reagieren: Indem sie starre Prozesse vermeiden, können adhokratische Organisationen bei Marktveränderungen oder Krisen schnell umschwenken [7].
2. Das Engagement der Mitarbeitenden stärken: Rollen, die auf Fachkenntnis beruhen, befähigen die Mitarbeitenden, einen sinnvollen Beitrag zu leisten, was ihre Zufriedenheit und ihre Motivation steigert [9]. So fühlen sie sich stärker mit ihrer Arbeit verbunden.
3. Silos aufbrechen: Bereichsübergreifende Teams fördern die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch zwischen den Abteilungen [10].
4. Innovation fördern: Adhokratische Organisationen ermutigen die Mitarbeitenden, kreativ zu denken, eigenständig zu handeln und neue Ideen auszuprobieren [8]. Organisationen wie Booking.com etwa haben sich darin hervorgetan, eine Kultur des Experimentierens zu verankern, die es ihren Teams erlaubt, innovative Lösungen schnell zu testen und auszurollen.

Kurz gesagt: Die Adhokratie dezentralisiert die Strategie und die Entscheidungsfindung auf die Ebene des Teams. Verbindet man diesen Ansatz mit einem hohen Maß an individueller Autonomie, wie in selbstorganisierten Teams, stattet die Adhokratie Organisationen mit den Mitteln aus, um die Komplexität und die Herausforderungen der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts wirksam zu meistern.

Konkrete Beispiele adhokratischer Kulturen

Zunächst ein Wort zum Ausdruck selbst. Im Modell der konkurrierenden Werte (Competing Values Framework) von Kim Cameron und Robert Quinn ist die adhokratische Kultur einer der vier Kulturtypen, neben der Clankultur, der Marktkultur und der hierarchischen Kultur [20]. Sie beschreibt nach außen gerichtete Organisationen, die die Flexibilität über die Kontrolle stellen: Die Führungskraft spielt darin die Rolle einer Unternehmerin, der Erfolg bemisst sich an neuen Produkten und neuen Dienstleistungen, und die stillschweigende Regel lautet, zu schaffen statt zu normieren. Adhokratische Kultur und adhokratische Struktur gehen oft Hand in Hand, aber es sind nicht dieselben Aussagen: Die erste sagt, was eine Organisation wertschätzt, die zweite, wie sie die Autorität verteilt.

• Google: Bekannt für seine Innovationskultur, ermutigt Google seine Mitarbeitenden, 20 % ihrer Zeit spannenden Projekten zu widmen, was zu bahnbrechenden Initiativen wie Gmail und Google Maps geführt hat [11].
• Spotify: Fördert die Kreativität und die schnelle Entscheidungsfindung, indem es sich in kleine autonome Squads gliedert, von denen jede für einen bestimmten Aspekt des Produkts verantwortlich ist.
• IBM: Die kurzen Entwicklungszyklen des Unternehmens und sein Schwerpunkt auf der iterativen Problemlösung sind Merkmale, die sinnbildlich für die Adhokratie stehen [12].

Ist die Adhokratie die Lösung für alles?

Nicht ganz. So wirksam ihre Werkzeuge und ihre Prinzipien auch sein können, der Erfolg hängt von der richtigen Kombination ab, die zu den Zielen und den Herausforderungen Ihrer Organisation passt. Die Adhokratie stellt die traditionellen Vorstellungen von „idealen“ Organisationsstrukturen infrage, etwa die Bürokratien mit strengen Managementhierarchien [13]. Ihre Befürworter betonen, dass Organisationsstrukturen anpassungsfähig und kontextabhängig sein müssen, damit sich die Entscheidungen an den besonderen Bedürfnissen jeder Situation ausrichten können [4].

Die Adhokratie erlaubt es Organisationen, dank eines maßgeschneiderten Rahmens flexibel und reaktionsfähig zu bleiben [13]. Zu ihren wichtigsten Merkmalen gehören:

• Dynamische Projektteams: Die Teams werden bei Bedarf nach den besonderen Anforderungen jedes Projekts gebildet, was Agilität und Fokus fördert.
• Spezialisierte Fachkenntnis: Die Fachleute sind für administrative und operative Zwecke in eigenen Einheiten zusammengefasst, werden aber für projektspezifische Aufgaben vorübergehend fachübergreifenden Teams zugeordnet [15, 16].
• Gegenseitige Abstimmung: Die Teams treffen Ad-hoc-Entscheidungen, die sich an den Interaktionen und den Rückmeldungen zwischen den Teams orientieren, statt sich allein auf die Aufsicht durch das Management zu stützen. Werkzeuge wie Verbindungsleute und ständige Ausschüsse erleichtern die Zusammenarbeit, ohne unnötige Starrheit hinzuzufügen [6].
• Minimale Formalisierung: Die Koordination gelingt, ohne stark auf direkte Aufsicht oder standardisierte Prozesse zurückzugreifen. Im Gegenteil, die Organisationen halten den Einsatz von Hierarchien, Leistungskontrollen und starren Regeln gering, um ihre Flexibilität zu bewahren [17].
• Selektive Dezentralisierung: Die Entscheidungsmacht wird ungleich verteilt, wobei darauf geachtet wird, dass die Entscheidungen von denjenigen getroffen werden, die über die passenden Informationen und die passende Fachkenntnis verfügen, um die jeweiligen Probleme wirksam zu bearbeiten [9].

Wenn sich die Ad-hoc-Struktur gegen die Organisation wendet

Die Adhokratie bezahlt für ihre Flexibilität, und Mintzberg hat daraus keinen Hehl gemacht [3]. Sich durch gegenseitige Abstimmung zu koordinieren heißt zu diskutieren: Die Besprechungen häufen sich. Die Rollen werden durch das Projekt und nicht durch eine Stellenbeschreibung festgelegt, was viele schlecht ertragen. Die zeitlich befristeten Teams tragen außerdem ein Gedächtnisproblem in sich, das ihnen ganz eigen ist: Wenn sich das Team auflöst, löst sich das, was es gelernt hat, oft mit ihm auf.

Es gibt eine zweite Art des Scheiterns, ohne Bezug zu Mintzberg. Strukturen werden nur selten durch eine Entscheidung ad hoc: Sie gleiten dorthin, eine Ausnahme nach der anderen, bis niemand mehr weiß, wer was entscheidet. Diese erlittene Ad-hoc-Struktur sieht von außen wie eine Adhokratie aus und bringt das Gegenteil hervor: doppelte Arbeit, endlos wieder aufgerollte Entscheidungen und eine Verantwortung, die sich mit dem Abschluss des Projekts verflüchtigt. Was die beiden voneinander trennt, ist die Absicht.

• Gewählte Ad-hoc-Struktur: Das Team erhält ein schriftliches Mandat, eine verantwortliche Person und ein Enddatum, und die Befugnisse, über die es verfügt, sind schwarz auf weiß festgehalten.
• Erlittene Ad-hoc-Struktur: Das Team bildet sich, um die Organisation zu umgehen, niemand kann die entscheidende Person benennen, und das Gebilde überlebt den Grund, aus dem es entstanden ist.

Adhokratie und andere Organisationsmodelle

Um die Adhokratie in ihren Zusammenhang zu stellen, hilft ein Vergleich mit anderen gängigen Organisationsmodellen:

1. Bürokratie: Gekennzeichnet durch eine strenge Hierarchie, klar festgelegte Rollen und einen Schwerpunkt auf Regeln und Verfahren. Sie bietet zwar Stabilität und Vorhersehbarkeit, kann sich aber nur langsam an Veränderungen anpassen [18].
2. Selbstorganisation: Gegründet auf gemeinsame Werte, Teamarbeit und Gemeinschaftssinn. Selbstorganisierte Organisationen stellen die Autonomie der Mitarbeitenden, die verteilte Autorität und die Zusammenarbeit in den Vordergrund, oft im Rahmen klar gesetzter Regeln und Grenzen [9, 19].
3. Agilität: Die Adhokratie weist Ähnlichkeiten mit Rahmenwerken wie Agile oder Scrum auf, die ebenfalls Flexibilität und Reaktionsfähigkeit betonen. Allerdings sind Agile und Scrum eher praktische Methoden, während die Adhokratie ein breiteres Organisationsprinzip darstellt.
4. Adhokratie: Die Adhokratie hebt sich als informelleres und dynamischeres Organisationsmodell ab. Anders als die Bürokratie lehnt sie starre Hierarchien ab und stellt Innovation und Anpassungsfähigkeit über Stabilität. Im Vergleich zur Selbstorganisation setzt die Adhokratie weniger auf eine gemeinschaftliche Governance und mehr auf Flexibilität. Anders als Agile, das sich auf die Arbeitsabläufe von Projekten oder Teams konzentriert, prägt die Adhokratie die gesamte Struktur und Kultur einer Organisation, damit sie in der Unsicherheit gedeiht [4].

Zwei dieser Modelle haben auf diesem Blog ihre eigene Gebrauchsanweisung: die Holakratie, die die Verteilung der Autorität in einer schriftlichen Verfassung formalisiert, und die Teal-Organisation, die sie auf einen Haltungswechsel gründet. Hier der Vergleich in einer einzigen Ansicht.

Wenn man versteht, wo die Adhokratie unter den anderen Modellen steht, versteht man besser, warum sie in Branchen wie Technologie, Unterhaltung und Beratung besonders geschätzt wird.

Über ihre Struktur und ihre Vorteile hinaus ist die kulturelle Haltung, die die Adhokratie umgibt, ebenso wichtig. Wie Henry Mintzberg erläutert hat, ist eine Kultur der Neugier unerlässlich, damit Organisationen das Potenzial der Adhokratie voll ausschöpfen. Um seine Überlegungen zu vertiefen, sehen Sie sich seinen TEDx-Vortrag von 2010 an:

Fazit

Auf die Frage „Was ist die Adhokratie und warum sollten Sie sie für Ihre Organisation in Betracht ziehen?“ lässt sich antworten, dass es nicht damit getan ist, einfach zu einer flexiblen Struktur zu wechseln und davon sofortige Ergebnisse zu erwarten. Es gibt zahlreiche Faktoren und unzählige Parameter zu handhaben. Macht sie das undurchführbar? Nein!

Die Adhokratie ist ein dynamisches und anpassungsfähiges Organisationsmodell, das es Unternehmen erlaubt, auf rasche Veränderungen zu reagieren, die Innovation zu fördern und die Zusammenarbeit zu verbessern. Indem sie die Entscheidungsfindung dezentralisiert und fließende, projektorientierte Teams bildet, hilft die Adhokratie Organisationen, der Komplexität und der Unsicherheit direkt zu begegnen. Dank ihres Schwerpunkts auf Agilität, bereichsübergreifender Zusammenarbeit und minimaler Formalisierung bietet sie den idealen Rahmen, um Kreativität und Reaktionsfähigkeit zu beflügeln.

Werkzeuge wie Talkspirit können Organisationen dabei helfen, die adhokratischen Prinzipien umzusetzen, indem sie Strukturen bereitstellen, um Rollen, Projekte und die Dynamik der Teams sichtbar zu machen, und es Organisationen so ermöglichen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Möchten Sie mehr über die Organisationsmodelle und die Werkzeuge erfahren, die für ihre Umsetzung nötig sind? Lesen Sie unser neuestes Whitepaper, „Der ultimative Leitfaden zu den Organisationsmodellen“ 👇

Zum Whitepaper

In unserem Whitepaper „Der ultimative Leitfaden zu den Organisationsmodellen“ finden Sie: einen vollständigen Überblick über die innovativen Organisationsmodelle (Agile, Teal, Holacracy, Konstitutionelles Management und viele weitere), Erfahrungsberichte von Vorreiterorganisationen, die sie erfolgreich eingeführt haben, bewährte Vorgehensweisen, um Ihr Modell auszuwählen, umzusetzen und in seiner Wirksamkeit zu messen, sowie digitale Werkzeuge, die den Übergang erleichtern.

Quellen

[1] Bennis, W. G., & Slater, P. L. (1964). The temporary society. New York, NY: Harper & Row.

[2] Toffler, A. (1970). Future shock. New York, NY: Bantam Books.

[3] Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: A synthesis of research. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

[4] Mintzberg, H., & McHugh, A. (1985). Strategy formation in an adhocracy. Administrative Science Quarterly, 30(2), 160-197. https://doi.org/10.2307/2393104

[5] Martela, F. (2019). What makes self-managing organizations novel? Comparing how Weberian bureaucracy, Mintzberg's adhocracy, and self-organizing solve six fundamental problems of organizing. Journal of Organization Design, 8(1), 1-23. https://doi.org/10.1186/s41469-019-0043-5

[6] Argyris, C. (1957). The individual and organization: Some problems of mutual adjustment. Administrative Science Quarterly, 2(1), 1-24. https://doi.org/10.2307/2390612

[7] Laloux, F. (2014). Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness (First edition, revised). Nelson Parker.

[8] Reisinger, H., & Fetterer, D. (2021, October 29). Forget flexibility. Your employees want autonomy. Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/10/forget-flexibility-your-employees-want-autonomy

[9] Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35-58. https://doi.org/10.1016/j.riob.2017.10.002

[10] Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. A. (2007). Shared leadership in teams: An investigation of antecedent conditions and performance. Academy of Management Journal, 50(5), 1217-1234. https://www.jstor.org/stable/20159921

[11] Edelman, B., & Eisenmann, T. R. (2010). Google Inc. Harvard Business School Case 910-036 (Revised April 2011).

[12] Birkinshaw, J., & Ridderstråle, J. (2010). Adhocracy for an agile age. Organization Science, 22(5), 1286-1296.

[13] Nefzger, B. (1965). The ideal-type: Some conceptions and misconceptions. The Sociological Quarterly, 6(2), 166-174. https://doi.org/10.1111/j.1533-8525.1965.tb01646.x

[14] Mintzberg, H. (1991). The effective organization: Forces and forms. MIT Sloan Management Review, 32(2), 54-67.

[15] Monteiro, P. (2024). Hiding in plain sight: Expertise (in)visibilities and (mis)matches in modern organizational structures. [Manuscript in preparation].

[16] Monteiro, P. (2024). Generating, grading, and ghosting: How organizing experts shapes expertise. Journal of Management Studies. https://doi.org/10.1111/joms.2024

[17] Bodewes, W. E. (2002). Formalization and innovation revisited. European Journal of Innovation Management, 5(4), 214-223. https://doi.org/10.1108/14601060210453092

[18] Foss, N. J., & Klein, P. G. (2012). Organizing entrepreneurial judgment: A new approach to the firm. Cambridge University Press.

[19] Lee, M. Y. (2024). Enacting decentralized authority: The practices and limits of moving beyond hierarchy. Administrative Science Quarterly. https://doi.org/10.1177/00018392241257372

[20] Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework (3rd ed.). Jossey-Bass.