Was selbstverwaltete Teams einzigartig macht

Selbstverwaltete, selbstgeführte, agile, Scrum-, autonome Teams … oder ganz einfach „Teams“. All diese Begriffe bezeichnen Arbeitsteams, die nicht dem traditionellen Modell entsprechen, in dem eine vorgesetzte Person einer Gruppe sagt, was sie zu tun hat. Natürlich sind diese Begriffe nicht identisch, doch sie haben Gemeinsamkeiten und werden oft gleichbedeutend verwendet. Wir verwenden, wie die meisten Forschenden, den Oberbegriff: selbstverwaltete Teams.

Wenn Sie in einer Organisation arbeiten, haben Sie den Begriff „selbstverwaltetes Team“ wahrscheinlich schon gehört. Er bezeichnet eine Gruppe von Menschen innerhalb einer Organisation, die ihre eigenen Arbeitsprozesse, ihre Entscheidungsfindung und die Steuerung ihrer Leistung gemeinsam beaufsichtigt und kontrolliert [1]. Kurz gesagt: Diese Teams sind in unterschiedlichem Maß von der Aufsicht einer vorgesetzten Person befreit.

Tausende Unternehmen, gemeinnützige Organisationen und sogar die niederländische Polizei (tatsächlich!) erkunden den möglichen Nutzen selbstverwalteter Teams [2, 3]. Warum sich dafür interessieren? Diese Teams, die ihre Mitglieder in die Verantwortung bringen, erlauben es ihnen, ihre Arbeit selbst in die Hand zu nehmen, gemeinsam zu entscheiden und ihre Projekte eigenständig zu führen.

Das World Economic Forum veröffentlichte 2019 einen Artikel mit der These, dass „selbstverwaltete Teams“ die Zukunft der Arbeitswelt sind [4]. Doch was zeichnet selbstverwaltete Teams wirklich aus und macht sie einzigartig genug, um heute und morgen von Bedeutung zu sein? Tauchen wir ein in die Faktoren, die selbstverwaltete Teams auszeichnen, in ihren möglichen Nutzen und in die Herausforderungen, die sie mit sich bringen.

Zentrale Merkmale selbstverwalteter Teams

Ein Team ist zunächst einmal eine Gruppe von Menschen, die ein gemeinsames Ziel erreichen wollen, doch die Forschung hat gezeigt: selbstverwaltete Teams unterscheiden sich wirklich von anderen Teamtypen. Woher rührt ihre Besonderheit?

Zunächst heben sich diese Teams durch den Kontext ab, in dem sie stehen. Selbstverwaltete Teams werden vor allem in „traditionellen“ Organisationsformen eingesetzt, in denen die meisten Teams strengen Hierarchien folgen. Organisationen können in einem bestimmten Bereich darauf zurückgreifen, wenn zum Beispiel Flexibilität für die Herstellung komplexer Produkte nötig ist [5]. Nehmen wir das Beispiel Michelin (ja, das mit den Sternen und den Reifen). In den 2010er-Jahren hat Michelin seine Initiative „Organisations Responsabilisantes“ gestartet. An allen Standorten der Reifenproduktion hat das Unternehmen selbstverwaltete Teams eingeführt, um das Engagement der Mitarbeitenden und die Kundenzufriedenheit zu stärken, und dabei eine insgesamt traditionelle Organisation beibehalten [6, 7].

* Um zu entdecken, was Michelin eingeführt hat, sehen Sie sich dieses Video an:

Über den Kontext hinaus, in dem selbstverwaltete Teams stehen, sind sie aus mehreren weiteren Gründen anders. Nicht dass andere Teams diese Merkmale nicht teilen würden, doch selbstverwaltete Teams stellen sie ausdrücklich in den Mittelpunkt ihrer Arbeitsweise.

Hohe Autonomie

Im Zentrum selbstverwalteter Teams steht ein grundlegendes Prinzip: die Autonomie. Anders als in traditionellen Teams, in denen Führungskräfte die Aufgaben festlegen und jeden Schritt beaufsichtigen, sind selbstverwaltete Teams befugt, ihre Arbeit eigenständig zu organisieren und auszuführen. Diese Autonomie fördert bei den Mitgliedern ein Gefühl von Zugehörigkeit und Verantwortung und regt sie an, Initiative zu ergreifen und ohne ständige Aufsicht zu innovieren. Warum sollte man Mitarbeitenden Autonomie geben? Weil Autonomie ein menschliches Grundbedürfnis ist und die Menschen es immer deutlicher äußern [8].

Verteilte Autorität

Niemand steht allein am Steuer. Selbstverwaltete Teams verteilen die Autorität unter ihren Mitgliedern. Statt sich auf eine einzige Führungskraft zu stützen, wird die Autorität geteilt, was die Zusammenarbeit und ein Gefühl kollektiver Verantwortung fördert. Dazu können gemeinsame Entscheidungen über Einstellungen oder Finanzen gehören [9].

Verantwortungsübernahme

Da die Autorität in selbstverwalteten Teams verteilt ist, kann jedes Mitglied auf Grundlage seiner Expertise fundierte Entscheidungen treffen. Alle sind für ihr Handeln verantwortlich und können nicht alles auf die Führungskraft abwälzen. Dieser dezentrale Ansatz beschleunigt die Entscheidungsfindung und fördert zugleich Innovation und Anpassungsfähigkeit [10].

Lesetipp: Warum ist Verantwortungsübernahme im Unternehmen wichtig?

Anpassungsfähige Strukturen

Traditionelle Teamstrukturen sind oft starr und hierarchisch, was die Agilität und die Reaktionsfähigkeit bremsen kann. Selbstverwaltete Teams setzen dagegen auf fließende Strukturen, die sich an veränderte Kontexte und Prioritäten anpassen können [11]. Diese Flexibilität erlaubt es den Teams, in dynamischen Umfeldern schnell umzuschwenken, und fördert die kontinuierliche Verbesserung und die Innovation. Konkret sind die Rollen nicht auf eine einzige Person festgeschrieben und können getauscht oder geteilt werden.

Ein psychologisch sicheres Umfeld

Die psychologische Sicherheit ist die Grundlage jeder Praxis der Selbstverwaltung (das Konzept wird in Was ist Self-Management ausführlich beschrieben; dieser Artikel hier behandelt das Team als Einheit). Indem offene Kommunikation, Zusammenarbeit und gegenseitiger Respekt gefördert werden, entwickeln die Menschen die Überzeugung, dass es akzeptabel ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen [12]. Die Mitglieder arbeiten in einem Umfeld, in dem Transparenz geschätzt wird, was konstruktives Feedback ermöglicht und eine Kultur des Lernens und der Entwicklung statt des Urteilens und des Wettbewerbs fördert.

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Warum selbstverwaltete Teams einführen?

Vielleicht fragen Sie sich: Bringen die Merkmale, die selbstverwaltete Teams auszeichnen, meinem Team oder meiner Organisation wirklich konkreten Nutzen? Jüngeren Forschungsarbeiten zufolge können selbstverwaltete Teams ihre Versprechen halten, insbesondere im Hinblick auf höhere Leistung. Deshalb wurden sie als „grundlegende Bausteine neuer Organisationsentwürfe“ bezeichnet [13]. Als solche können diese Teams Folgendes bringen:

• Mehr Kreativität und Innovation: Mit der Freiheit, zu experimentieren und neue Ansätze auszuprobieren, können selbstverwaltete Teams innerhalb der Organisation eine Innovationskultur entwickeln. Die Mitglieder werden ermutigt, ausgetretene Pfade zu verlassen und ihre Perspektive in die Problemlösung einzubringen [14].
• Ein höheres Mitarbeiterengagement: Wenn Mitarbeitende mehr Kontrolle über ihre Arbeit und ihre Entscheidungsprozesse haben, fühlen sie sich in der Regel engagierter und stärker mit ihrer Aufgabe verbunden [15]. Der Aufbau selbstverwalteter Teams kann so zu größerer Zufriedenheit und zu einer besseren Bindung der Talente führen.
• Bessere Leistungen: Die Forschung zeigt, dass selbstverwaltete Teams höhere Leistungsniveaus erreichen können als traditionelle hierarchische Strukturen. Wenn Mitarbeitende befugt sind, ihre Arbeit selbst in die Hand zu nehmen und wirksam zusammenzuarbeiten, erzielen sie eher hervorragende Ergebnisse [9].

Welche Herausforderungen sind zu erwarten?

So viele Vorteile selbstverwaltete Teams auch bieten, sie werfen ebenso Herausforderungen auf, die angegangen werden müssen, um ihre Wirksamkeit zu sichern. Hier sind die beiden häufigsten Herausforderungen:

• Die Koordination, ein echtes Kopfzerbrechen: Fünf Personen zu koordinieren ist nicht sehr kompliziert, doch ein Netzwerk von Teams zu koordinieren ist eine ganz andere Geschichte. Wie kommuniziert man? Wie teilt man die Ressourcen? Wie bewältigt man eine Krise? Diese Fragen fallen normalerweise ins Management. Doch wenn das Management vorhanden ist, ohne sich direkt in die Teams einzubringen, wie stellt man dann die Koordination sicher? Einige dieser Herausforderungen lassen sich durch wirksame Supportfunktionen und formalisierte IT-Systeme bewältigen. Auch die KI wurde als möglicher Trumpf identifiziert, ebenso aber als Herausforderung. Buurtzorg, das niederländische Unternehmen für häusliche Krankenpflege, hat das Konzept auf die Spitze getrieben. Es verfügt über ein Netzwerk von 900 Teams ganz ohne mittleres Management, indem es die Teamgröße begrenzt, den Teams große Autonomie einräumt und sich auf eine wirksame Plattform für die teamübergreifende Zusammenarbeit stützt, um jede Bürokratie zu vermeiden [16]. Möchten Sie mehr über Buurtzorg erfahren? Sehen Sie sich dieses Video an.
• Der Umgang mit Konflikten: In einem selbstverwalteten Umfeld können Konflikte entstehen, weil Meinungen, Prioritäten oder Arbeitsweisen auseinandergehen [17]. Normalerweise würden HR oder das Management eingreifen, doch das würde die Autonomie des Teams gefährden. Mechanismen zur Konfliktlösung einzurichten und eine Kultur des konstruktiven Feedbacks zu fördern, kann den Teams helfen, diese Spannungen zu überwinden und sich wieder anzunähern.

Lesetipp: Wie können selbstverwaltete Teams Konflikte lösen?

*Suchen Sie nach kreativeren Ansätzen? Probieren Sie diese Techniken [18, 19]:

Wer arbeitet bereits in selbstverwalteten Teams?

Selbstverwaltete Teams sind keine Laborübung. Drei weiter oben in diesem Artikel genannte Organisationen betreiben sie im großen Maßstab, jede auf ihre Weise und aus unterschiedlichen Gründen.

Wie startet man ein selbstverwaltetes Team?

Der Übergang von einem geführten zu einem selbstverwalteten Team lässt sich nicht in einem Meeting beschließen. Die oben genannten Organisationen sind schrittweise vorgegangen, und ihre Wege ähneln sich.

1. Einen Perimeter wählen statt des ganzen Unternehmens. Michelin hat seine selbstverwalteten Teams an den Produktionsstandorten eingeführt und den Rest der Organisation weiterarbeiten lassen wie zuvor [6, 7]. Mit einem Team oder einem Standort zu beginnen erlaubt es zu lernen, ohne das Ganze aufs Spiel zu setzen.
2. Die Rollen klären, bevor die Führungskraft abgezogen wird. Ein Team, das seine Führung verliert, ohne zu wissen, wer worüber entscheidet, endet mit blockierten Entscheidungen. Lesetipp: Die richtigen Personen in die richtigen Rollen bringen.
3. Der kollektiven Entscheidung einen Ort geben. Verteilte Autorität braucht ein Meeting-Format, das entscheidet, sonst verdünnt sie sich in endlosen Diskussionen. Unser Leitfaden für die Moderation eines Governance-Meetings beschreibt den Ablauf im Detail.
4. Die Teamgröße begrenzen und die Koordination mit Werkzeugen ausstatten. Das ist die Wahl von Buurtzorg: kleine Teams, große Autonomie und eine Plattform für die teamübergreifende Zusammenarbeit anstelle der Schicht des mittleren Managements [16].
5. Von Anfang an die Fortsetzung planen. Die Schwierigkeit liegt nicht im Start, sondern darin, auf Dauer durchzuhalten, wenn die ersten Freiwilligen gehen oder die Organisation wächst: die Selbstverwaltung verstetigen und weiterentwickeln.

Zusammengefasst

Selbstverwaltete Teams stellen eine potenziell einzigartige Chance für die Zukunft der Arbeit dar. Indem sie Autonomie, geteilte Autorität, Verantwortungsübernahme, anpassungsfähige Strukturen und psychologische Sicherheit verbinden, können diese Teams erfolgreich sein. Zu den Ergebnissen können mehr Innovation, mehr Engagement und eine bessere Gesamtleistung gehören. Bei der Einführung müssen Unternehmen darüber nachdenken, wie sie Konflikten vorbeugen und Netzwerke von Teams koordinieren.

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Möchten Sie mehr über selbstverwaltete Teams erfahren? Sehen Sie sich diese Ressourcen an:

🔥 Lesetipp: How to Give Your Team the Right Amount of Autonomy & How to Lead a Self-Managing Team

🔥 Sehenswert: Die Tipps von Frederic Laloux für den Einstieg in die Selbstverwaltung von Teams

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Quellen

[1] Bernstein, E., Bunch, J., Canner, N., & Lee, M. (2016). Beyond the holacracy hype. Harvard business review, 94(7), 8.

[2] Botke, J. A., Tims, M., Khapova, S. N., & Jansen, P. G. (2022). Transfer of Self-Leadership Skills Within the Dutch Police: a Three-Wave Study. Journal of Police and Criminal Psychology, 37(3), 650-668.

[3] de Morree, P. (2023). Bypassing Traditional Hierarchy: A Bold, Bottom-Up Movement in the…. Corporate Rebels. https://www.corporate-rebels.com/blog/bypassing-traditional-hierarchy-police

[4] World Economic Forum. (2019, August 29). Self-managing teams are the future of the workplace. Here’s why. Future of Work. https://www.weforum.org/agenda/2019/08/leadership-management-successful-teams/

[5] Magpili, N. C., & Pazos, P. (2018). Self-Managing Team Performance: A Systematic Review of Multilevel Input Factors. Small Group Research, 49(1), 3-33. https://doi.org/10.1177/1046496417710500

[6] Hamel, G., & Zanini, M. (2020). Humanocracy: Creating organizations as amazing as the people inside them. Harvard Business Review Press.

[7] Menegaux, F. (2023). Michelin’s Path to Empowerment with Florent Menegaux (G. Hamel & M. Zanini, Interviewers) [Interview]. https://www.garyhamel.com/video/michelins-path-empowerment-florent-menegaux

[8] Reisinger, H., & Fetterer, D. (2021, October 29). Forget Flexibility. Your Employees Want Autonomy. Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/10/forget-flexibility-your-employees-want-autonomy

[9] Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. A. (2007). Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance. Academy of Management Journal. https://www.jstor.org/stable/20159921

[10] Laloux, F. (2014). Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness (First edition (revised)). Nelson Parker.

[11] Martela, F. (2022). Managers matter less than we think: How can organizations function without any middle management? Journal of Organization Design. https://doi.org/10.1007/s41469-022-00133-7

[12] Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305

[13] Es-Sajjade, A., & Wilkins, T. (2017). Design, Perception and Behavior in the Innovation Era: Revisiting the Concept of Interdependence. Journal of Organization Design, 6(1), 12. https://doi.org/10.1186/s41469-017-0022-1

[14] Annosi, M. C., Monti, A., & Martini, A. (2020). Individual learning goal orientations in self-managed teambased organizations: A study on individual and contextual variables. Creativity and Innovation Management, 29(3), 528-545.

[15] Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35-58. https://doi.org/10.1016/j.riob.2017.10.002

[16] Kreitzer, M. J., Monsen, K. A., Nandram, S., & De Blok, J. (2015). Buurtzorg Nederland: A Global Model of Social Innovation, Change, and Whole-Systems Healing. Global Advances in Health and Medicine, 4(1), 40-44. https://doi.org/10.7453/gahmj.2014.030

[17] Langfred, C. W. (2007). The Downside of Self-Management: A Longitudinal Study of the Effects of Conflict on Trust, Autonomy, and Task Interdependence in Self-Managing Teams. Academy of Management Journal, 50(4), 885-900.

[18] Hints from Hollywood to Help Teams Adapt. (2023). AOM Insights, amr.2022.0053.summary. https://doi.org/10.5465/amr.2022.0053.summary

[19] Munyon, T. P., & Summers, J. K. (2024). Emotion, Persuasion, and Team Adaptation: Advancing Theory Through Cinema. Academy of Management Review, 49(1), 182-196. https://doi.org/10.5465/amr.2022.0053