Adhocratie : définition et avantages

Le rythme rapide du changement remet en question les structures organisationnelles traditionnelles, souvent incapables de s'adapter rapidement aux défis imprévus. En réponse à ces limites, un nouveau modèle a émergé : l'adhocratie.

Contrairement aux modèles organisationnels conventionnels, l'adhocratie donne le pouvoir de décision à ceux qui sont au plus près du terrain [1, 2, 3], en particulier dans les situations exigeant des réponses rapides. Par exemple, lorsqu'un composant est défaillant dans un processus de développement produit, ce sont les membres de l'équipe concernée, et non les dirigeants, qui sont les mieux placés pour résoudre le problème. Cette approche de prise de décision distribuée permet aux organisations de pivoter rapidement et de résoudre efficacement les problèmes.

Dans un monde de plus en plus imprévisible, la capacité à prendre des décisions « ad hoc » n'est plus optionnelle, elle est indispensable pour survivre et réussir. En confiant l'autorité décisionnelle à ceux qui détiennent les connaissances les plus pertinentes, les organisations peuvent naviguer dans l'incertitude et saisir les opportunités.

Dans cet article, nous explorerons ce qu'est l'adhocratie et pourquoi ses principes devraient jouer un rôle central dans la conception des entreprises de la prochaine génération.

Qu'est-ce que l'adhocratie ?

Définition

L'adhocratie est une approche organisationnelle dans laquelle des experts de différents domaines travaillent ensemble au sein d'équipes pour atteindre des objectifs stratégiques et produire des résultats uniques (pensez à la NASA ou à Boeing) [5].

Introduite pour la première fois au début des années 1970 [1, 2] puis popularisée par le célèbre expert en management Henry Mintzberg à la fin des années 1980 [3], l'adhocratie est à la fois une philosophie managériale et une structure organisationnelle. Contrairement aux modèles hiérarchiques rigides [4], elle mise sur l'adaptabilité en donnant aux individus le pouvoir de prendre des initiatives et de prendre des décisions en temps réel.

Structure ad hoc et adhocratie : quelle différence ?

Les deux termes s'emploient souvent l'un pour l'autre, à tort. Une structure ad hoc est temporaire : une équipe projet constituée à partir de plusieurs services pour traiter un problème précis, dotée du pouvoir de décider, puis dissoute une fois le travail terminé. Elle vit à l'intérieur d'une organisation hiérarchique qui, elle, continue de fonctionner sans changer. Groupes de travail, task forces et comités de pilotage sont autant de structures ad hoc.

L'adhocratie, c'est ce que devient cet arrangement temporaire lorsqu'il cesse d'être l'exception pour devenir la structure dominante [3]. L'équipe projet n'est plus un détour par rapport à l'organigramme : elle est l'organigramme, et les unités permanentes servent surtout à héberger les expertises entre deux missions. Mintzberg en distinguait deux formes : l'adhocratie opérationnelle, qui mène des projets pour ses clients (une agence de publicité, une production de film, un cabinet de conseil), et l'adhocratie administrative, qui mène des projets pour elle-même, avec un centre opérationnel distinct chargé de la production courante (la NASA des années Apollo en est le cas d'école) [3].

La conséquence pratique compte plus que le vocabulaire. Une structure ad hoc s'ajoute à une hiérarchie sans la modifier. Une adhocratie, non : elle demande à l'organisation de renoncer à la standardisation du travail, de distribuer durablement l'autorité et de coordonner par ajustement mutuel.

Pourquoi l'adhocratie est-elle pertinente aujourd'hui ?

Le lieu de travail du XXIe siècle exige de l'agilité, de la flexibilité et une adaptation continue. Avec la mondialisation, les avancées technologiques rapides, la volatilité politique et l'évolution des attentes des consommateurs, les organisations doivent rester réactives pour demeurer compétitives. Cet environnement est souvent décrit par le terme VUCA, Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté).

L'adhocratie répond à ces défis en favorisant la prise de décision décentralisée, la collaboration transversale et l'autonomie individuelle (comme dans l'autogestion). Voici un aperçu des nombreux avantages qu'elle offre [5] :

1. Répondre rapidement aux changements : En évitant les processus rigides, les organisations adhocratiques peuvent pivoter rapidement face aux évolutions du marché ou aux crises [7].
2. Renforcer l'engagement des collaborateurs : Les rôles fondés sur l'expertise responsabilisent les collaborateurs pour qu'ils contribuent de façon significative, ce qui stimule leur satisfaction et leur motivation [9]. Ils se sentent ainsi davantage investis dans leur travail.
3. Briser les silos : Les équipes transversales favorisent la collaboration et le partage des connaissances entre les départements [10].
4. Favoriser l'innovation : Les organisations adhocratiques encouragent les collaborateurs à penser de façon créative, à agir de manière autonome et à expérimenter de nouvelles idées [8]. Des organisations comme Booking.com, par exemple, ont excellé dans l'instauration d'une culture de l'expérimentation, permettant à leurs équipes de tester et de déployer rapidement des solutions innovantes.

En résumé, l'adhocratie décentralise la stratégie et la prise de décision au niveau de l'équipe. En combinant cette approche avec un niveau élevé d'autonomie individuelle, comme dans les équipes autogérées, l'adhocratie dote les organisations des moyens de naviguer efficacement dans les complexités et les défis du lieu de travail du XXIe siècle.

Exemples concrets de cultures adhocratiques

Un mot, d'abord, sur l'expression elle-même. Dans le modèle des valeurs concurrentes (Competing Values Framework) de Kim Cameron et Robert Quinn, la culture adhocratique est l'un des quatre types de culture, aux côtés des cultures clanique, de marché et hiérarchique [20]. Elle décrit des organisations tournées vers l'extérieur, qui privilégient la flexibilité sur le contrôle : le dirigeant y joue un rôle d'entrepreneur, la réussite se mesure en nouveaux produits et en nouveaux services, et la règle implicite est de créer plutôt que de normaliser. Culture adhocratique et structure adhocratique vont souvent de pair, mais ce ne sont pas les mêmes affirmations : la première dit ce qu'une organisation valorise, la seconde comment elle répartit l'autorité.

• Google : Réputée pour sa culture de l'innovation, Google encourage ses collaborateurs à consacrer 20 % de leur temps à des projets passionnants, ce qui a conduit à des initiatives révolutionnaires comme Gmail et Google Maps [11].
• Spotify : Favorise la créativité et la prise de décision rapide en s'organisant en petites squads autonomes, chacune responsable d'un aspect spécifique du produit.
• IBM : Les cycles de développement rapides de l'entreprise et son accent sur la résolution itérative des problèmes sont des caractéristiques emblématiques de l'adhocratie [12].

L'adhocratie est-elle la solution à tout ?

Pas entièrement. Bien que ses outils et ses principes puissent être très efficaces, le succès dépend de la bonne combinaison adaptée aux objectifs et aux défis de votre organisation. L'adhocratie remet en question les conceptions traditionnelles des structures organisationnelles « idéales », comme les bureaucraties à hiérarchies managériales strictes [13]. Ses partisans soulignent que les structures organisationnelles doivent être adaptables et contextuelles, permettant aux décisions de s'aligner sur les besoins spécifiques de chaque situation [4].

L'adhocratie permet aux organisations de rester flexibles et réactives grâce à un cadre sur mesure [13]. Ses caractéristiques clés comprennent :

• Équipes de projet dynamiques : Les équipes sont constituées à la demande selon les besoins spécifiques de chaque projet, favorisant l'agilité et la concentration.
• Expertise spécialisée : Les experts sont regroupés dans des unités dédiées à des fins administratives et opérationnelles, mais sont temporairement affectés à des équipes pluridisciplinaires pour des tâches spécifiques à un projet [15, 16].
• Ajustement mutuel : Les équipes prennent des décisions ad hoc guidées par les interactions et les retours entre équipes plutôt qu'en s'appuyant uniquement sur la supervision managériale. Des outils comme les agents de liaison et les comités permanents facilitent la collaboration sans ajouter de rigidité inutile [6].
• Formalisation minimale : La coordination est assurée sans recourir fortement à la supervision directe ni à des processus standardisés. Au contraire, les organisations minimisent l'usage des hiérarchies, des contrôles de performance et des règles rigides pour préserver leur flexibilité [17].
• Décentralisation sélective : Le pouvoir de décision est distribué de façon inégale, en veillant à ce que les décisions soient prises par ceux qui disposent des informations et de l'expertise adéquates pour traiter efficacement les problèmes spécifiques [9].

Quand la structure ad hoc se retourne contre l'organisation

L'adhocratie paie sa flexibilité, et Mintzberg ne s'en cachait pas [3]. Coordonner par ajustement mutuel, c'est discuter : les réunions se multiplient. Les rôles sont définis par le projet plutôt que par une fiche de poste, ce que beaucoup vivent mal. Les équipes temporaires portent par ailleurs un problème de mémoire qui leur est propre : quand l'équipe se dissout, ce qu'elle a appris se dissout souvent avec elle.

Il existe un second mode d'échec, sans rapport avec Mintzberg. Les structures deviennent rarement ad hoc par décision : elles y glissent, une exception après l'autre, jusqu'à ce que plus personne ne sache qui décide quoi. Cette structure ad hoc subie ressemble de l'extérieur à une adhocratie et produit l'inverse : travaux dupliqués, décisions rouvertes sans fin, et responsabilité qui s'évapore dès la clôture du projet. Ce qui sépare les deux tient à l'intention.

• Structure ad hoc choisie : l'équipe reçoit un mandat écrit, un responsable et une date de fin, et le pouvoir dont elle dispose est posé noir sur blanc.
• Structure ad hoc subie : l'équipe se forme pour contourner l'organisation, personne ne sait nommer le décideur, et le dispositif survit à la raison qui l'a fait naître.

Adhocratie et autres modèles organisationnels

Pour replacer l'adhocratie dans son contexte, il est utile de la comparer à d'autres modèles organisationnels courants :

1. Bureaucratie : Caractérisée par une hiérarchie stricte, des rôles clairement définis et une focalisation sur les règles et les procédures. Si elle offre stabilité et prévisibilité, elle peut être lente à s'adapter aux changements [18].
2. Autogestion : Fondée sur des valeurs communes, le travail d'équipe et le sens de la communauté. Les organisations autogérées privilégient l'autonomie des collaborateurs, l'autorité distribuée et la collaboration, souvent dans le cadre de règles et de limites clairement établies [9, 19].
3. Agilité : L'adhocratie partage des similitudes avec des cadres comme l'Agile ou le Scrum, qui mettent également l'accent sur la flexibilité et la réactivité. Cependant, l'Agile et le Scrum sont des méthodologies plus pratiques, tandis que l'adhocratie constitue un principe organisationnel plus large.
4. Adhocratie : L'adhocratie se distingue comme un modèle organisationnel plus informel et dynamique. Contrairement à la bureaucratie, elle rejette les hiérarchies rigides et privilégie l'innovation et l'adaptabilité à la stabilité. Par rapport à l'autogestion, l'adhocratie est moins axée sur une gouvernance communautaire et davantage sur la flexibilité. Contrairement à l'Agile, qui se concentre sur les flux de travail des projets ou des équipes, l'adhocratie façonne la structure et la culture globale d'une organisation pour prospérer dans l'incertitude [4].

Deux de ces modèles ont leur mode d'emploi à part entière sur ce blog : l'holacratie, qui formalise la distribution de l'autorité dans une constitution écrite, et l'organisation Teal, qui la fonde sur un changement de posture. Voici la comparaison en une seule vue.

En comprenant où se situe l'adhocratie parmi les autres modèles, on comprend mieux pourquoi elle est particulièrement appréciée dans des secteurs comme la technologie, le divertissement et le conseil.

Au-delà de sa structure et de ses avantages, l'état d'esprit culturel qui entoure l'adhocratie est tout aussi important. Comme l'a expliqué Henry Mintzberg, une culture de la curiosité est essentielle pour que les organisations tirent pleinement parti du potentiel de l'adhocratie. Pour approfondir ses réflexions, regardez sa conférence TEDx de 2010 :

En résumé

À la question « Qu'est-ce que l'adhocratie et pourquoi devriez-vous l'envisager pour votre organisation ? », on peut répondre qu'il ne s'agit pas simplement de passer à une structure flexible et d'en attendre des résultats immédiats. Il y a de multiples facteurs et d'innombrables paramètres à gérer. Cela la rend-elle impraticable ? Non !

L'adhocratie est un modèle organisationnel dynamique et adaptatif qui permet aux entreprises de répondre aux changements rapides, de favoriser l'innovation et d'améliorer la collaboration. En décentralisant la prise de décision et en formant des équipes fluides orientées projet, l'adhocratie aide les organisations à affronter de front la complexité et l'incertitude. Grâce à son accent sur l'agilité, la collaboration transversale et la formalisation minimale, elle offre le cadre idéal pour stimuler la créativité et la réactivité.

Des outils comme Talkspirit peuvent aider les organisations à mettre en œuvre les principes adhocratiques en offrant des structures pour visualiser les rôles, les projets et la dynamique des équipes, permettant ainsi aux organisations d'exploiter tout leur potentiel.

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Références

[1] Bennis, W. G., & Slater, P. L. (1964). The temporary society. New York, NY: Harper & Row.

[2] Toffler, A. (1970). Future shock. New York, NY: Bantam Books.

[3] Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: A synthesis of research. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

[4] Mintzberg, H., & McHugh, A. (1985). Strategy formation in an adhocracy. Administrative Science Quarterly, 30(2), 160–197. https://doi.org/10.2307/2393104

[5] Martela, F. (2019). What makes self-managing organizations novel? Comparing how Weberian bureaucracy, Mintzberg's adhocracy, and self-organizing solve six fundamental problems of organizing. Journal of Organization Design, 8(1), 1–23. https://doi.org/10.1186/s41469-019-0043-5

[6] Argyris, C. (1957). The individual and organization: Some problems of mutual adjustment. Administrative Science Quarterly, 2(1), 1–24. https://doi.org/10.2307/2390612

[7] Laloux, F. (2014). Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness (First edition, revised). Nelson Parker.

[8] Reisinger, H., & Fetterer, D. (2021, October 29). Forget flexibility. Your employees want autonomy. Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/10/forget-flexibility-your-employees-want-autonomy

[9] Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35–58. https://doi.org/10.1016/j.riob.2017.10.002

[10] Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. A. (2007). Shared leadership in teams: An investigation of antecedent conditions and performance. Academy of Management Journal, 50(5), 1217–1234. https://www.jstor.org/stable/20159921

[11] Edelman, B., & Eisenmann, T. R. (2010). Google Inc. Harvard Business School Case 910-036 (Revised April 2011).

[12] Birkinshaw, J., & Ridderstråle, J. (2010). Adhocracy for an agile age. Organization Science, 22(5), 1286–1296.

[13] Nefzger, B. (1965). The ideal-type: Some conceptions and misconceptions. The Sociological Quarterly, 6(2), 166–174. https://doi.org/10.1111/j.1533-8525.1965.tb01646.x

[14] Mintzberg, H. (1991). The effective organization: Forces and forms. MIT Sloan Management Review, 32(2), 54–67.

[15] Monteiro, P. (2024). Hiding in plain sight: Expertise (in)visibilities and (mis)matches in modern organizational structures. [Manuscript in preparation].

[16] Monteiro, P. (2024). Generating, grading, and ghosting: How organizing experts shapes expertise. Journal of Management Studies. https://doi.org/10.1111/joms.2024

[17] Bodewes, W. E. (2002). Formalization and innovation revisited. European Journal of Innovation Management, 5(4), 214–223. https://doi.org/10.1108/14601060210453092

[18] Foss, N. J., & Klein, P. G. (2012). Organizing entrepreneurial judgment: A new approach to the firm. Cambridge University Press.

[19] Lee, M. Y. (2024). Enacting decentralized authority: The practices and limits of moving beyond hierarchy. Administrative Science Quarterly. https://doi.org/10.1177/00018392241257372

[20] Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework (3rd ed.). Jossey-Bass.