Toxisches Management: Was ist das, und wie geht man damit um?

In Unternehmen neigt man dazu, von toxischem Management zu sprechen, sobald das Verhalten einer Führungskraft bei uns ein gewisses Unwohlsein auslöst. Doch woher stammen diese Verhaltensweisen wirklich? Sind sie auf die Führungskraft oder auf die Organisation zurückzuführen? Und wie lässt sich ein für alle Mal damit aufhören?

Um diese Fragen zu vertiefen, haben wir Emmanuel Levard, Gründer von Ivolve, befragt. Ivolve ist ein Ausbildungsorganismus und Beratungsunternehmen, das Organisationen dabei hilft, Holakratie einzuführen, ein Governance-Modell, das Rollen, Arbeitsprozesse und die Art und Weise, wie Autorität in der Organisation verteilt wird, klärt.

In diesem Artikel erklärt Emmanuel Levard, wie man toxisches Management erkennt und damit umgeht, dank eines zentralen Hebels: Transparenz! Diese Best Practices richten sich gleichermaßen an Führungskräfte, Leitungsteams (insbesondere HR) und Mitarbeitende. Egal, welches Profil Sie haben: Lesen Sie unbedingt, was folgt – wir garantieren Ihnen, dass es nützlich sein wird!

Toxisches Management – ein organisationales, kein individuelles Problem

„Es ist schwierig, eine Definition hinter dem Begriff ‚toxisches Management' zu stecken, da er viele Formen annehmen kann und jeder seine eigene Vorstellung davon hat, was eine toxische Führungskraft ist. Statt von toxischem Management zu sprechen, empfehle ich Ihnen daher, die Managementpraktiken zu benennen, die Sie als toxisch betrachten. Das ermöglicht Ihnen, so objektiv wie möglich zu bleiben.

Häufig werden diese Verhaltensweisen ausschließlich der Führungskraft zugeschrieben. Dabei sind sie meistens auf die Organisation zurückzuführen. Die Frage, die Sie sich stellen müssen, lautet daher nicht ‚Wie gehe ich mit einer toxischen Führungskraft um?', sondern: 'Was ist der Grund dafür, dass diese Verhaltensweisen in meiner Organisation existieren?'.

Das lässt sich anhand von France Télécom beobachten: Es war das gesamte Unternehmen, das psychosoziale Risiken erzeugte, und nicht nur einzelne isolierte Individuen", erklärt Emmanuel Levard.

Woher stammen toxische Verhaltensweisen in Unternehmen?

In Unternehmen können toxische Verhaltensweisen auf drei unterschiedliche Problematiken zurückzuführen sein.

1. Strukturelle Schwierigkeiten

„Zunächst können sie aus strukturellen Schwierigkeiten resultieren, d. h. aus Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Struktur und dem Funktionieren der Organisation. Diese sind häufig auf einen Mangel an Klarheit hinsichtlich Rollen, Verantwortlichkeiten, Rechten und Pflichten der Führungskraft zurückzuführen.

Zum Beispiel werden Führungsaufgaben (wie das Teammanagement) und HR-Aufgaben (wie Jahresgespräche oder Vergütung) häufig verwechselt. Das kann den Eindruck erwecken, dass Führungskräfte eine Weisungsbefugnis haben, während rechtlich gesehen nur der Arbeitgeber diese über den Arbeitsvertrag hat", erläutert der Gründer.

2. Operative Schwierigkeiten

„Toxische Managementverhaltensweisen können auch auf operative Schwierigkeiten zurückzuführen sein, die mit der Steuerung der Aktivität und dem Teammanagement zusammenhängen. Diese können aus einem Mangel an Begleitung und Schulung der Führungskräfte oder einem Mangel an Klarheit hinsichtlich der operativen Erwartungen resultieren. Um dem entgegenzuwirken, ist es entscheidend, an mehreren Achsen zu arbeiten: dynamische Steuerung, Kooperationspflichten, Transparenz und Priorisierung der Arbeit."

3. Zwischenmenschliche Schwierigkeiten

„Sobald die strukturellen und operativen Probleme gelöst sind, sind die verbleibenden Spannungen häufig zwischenmenschlicher Natur: Missverständnisse, Persönlichkeitskonflikte oder fehlerhafte Kommunikation. Sie resultieren häufig aus einem Mangel an psychosozialen Kompetenzen (kognitiv, emotional und sozial) und lassen sich daher durch Schulungen und Coaching lösen."

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Wie reagiert man auf toxische Verhaltensweisen?

Wenn Sie mit einer Führungskraft konfrontiert sind, die toxische Verhaltensweisen zeigt, keine Panik: Diese Ratschläge sollten Ihnen helfen, die Situation bestmöglich zu handhaben.

1. „Identifizieren und benennen Sie die toxischen Verhaltensweisen in Frage. Wie lässt sich ein Verhalten ansprechen, das nicht identifiziert wurde? Bevor Sie versuchen, es zu ändern, benennen Sie es!"

2. „Fragen Sie sich, ob diese Verhaltensweisen durch das Gesetz und/oder den Unternehmensrahmen erlaubt oder nicht erlaubt sind.
   
   • Wenn sie illegal sind (zum Beispiel, wenn Ihre Führungskraft verlangt, dass Sie bis 22 Uhr arbeiten), stützen Sie sich auf den geltenden gesetzlichen Rahmen.
   • Wenn sie legal, aber durch den Unternehmensrahmen nicht erlaubt sind (zum Beispiel, wenn Ihre Führungskraft Sie in Meetings anschreit), fragen Sie sich, warum dieser Rahmen Raum für toxisches Management lässt und wie Sie das verhindern können.
   • Wenn sie legal und durch den Unternehmensrahmen erlaubt sind (zum Beispiel eine Führungskraft, die ihre Teams micromanagt), überlegen Sie, wie Sie die internen Regeln klären und stärken können, um solche Abweichungen künftig zu vermeiden.

Wenn die Person, die dieses Verhalten zeigt, Ihre direkte Führungskraft ist, empfehle ich Ihnen, zu identifizieren, wer in der Organisation dafür verantwortlich ist, Ihnen zu helfen (zum Beispiel die Personalvertretung). Wenn es sich um ein zwischenmenschliches Problem handelt, können Sie auch Vorschläge an Ihre Führungskraft unterbreiten, um die Situation zu klären", schlägt Emmanuel Levard vor.

3. Hinterfragen Sie Ihren eigenen Schutz. Den Unternehmensrahmen in Frage zu stellen ist entscheidend, aber es ist ebenso wichtig, Ihre eigenen Entscheidungen zu hinterfragen. „Wenn Sie sich in einem dysfunktionalen Umfeld befinden, in dem die Organisation unklar ist und Ihnen niemand helfen kann, fragen Sie sich: Was hält mich an diesem Ort?"

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Wie steckt man einen Rahmen ab?

Sie haben es verstanden: Sich auf einen Rahmen zu stützen ist wesentlich, um toxische Verhaltensweisen zu benennen und zu verändern. Aber wie geht man dabei vor?

Das Implizite explizit machen

„Ein Unternehmen wird in der Regel durch eine Reihe von impliziten und expliziten Regeln gelenkt. Um toxische Verhaltensweisen anzusprechen, muss dieses Funktionieren so sichtbar wie möglich gemacht werden, und zwar noch bevor neue Regeln eingeführt werden. Idealerweise sollte diese Übung in einem spannungsfreien Moment stattfinden", präzisiert Emmanuel Levard.

Die Erwartungen an Führungskräfte klären

„Wir müssen aufhören zu glauben, dass eine Führungskraft gleichzeitig der beste Aktivitätssteuerer, der beste Coach, der beste Leader und der beste Operationsfachmann ist. Sehr wenige Menschen sind in der Lage, alle diese Kompetenzen zu vereinen. Um dem Auftreten toxischer Verhaltensweisen entgegenzuwirken, muss klar definiert werden, was von jeder Führungskraft erwartet wird und was in ihren Verantwortungsbereich fällt oder nicht."

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Beziehungsvereinbarungen treffen

„Diese Vereinbarungen ermöglichen es, die von jedem Teammitglied erwarteten Beziehungsverhaltensweisen zu formalisieren (Führungskraft eingeschlossen) und sich so von impliziten oder emotionalen Erwartungen gegenüber anderen zu befreien. Man kann sie gemeinsam im Team festlegen oder durch einen kollektiven Mediationsprozess (der die Hinzuziehung einer externen Person beinhaltet).

Ich erinnere mich an einen Fall, in dem wir diese Vereinbarungen bei einem Kunden eingesetzt haben, um Kooperationsprobleme mit einem Teammitglied zu lösen. Die betreffende Person hatte Schwierigkeiten in ihren Interaktionen mit anderen aufgrund ihrer Sensibilität im Zusammenhang mit dem autistischen Spektrum, hatte aber nie darüber mit ihren Kolleginnen und Kollegen gesprochen. Dank der Beziehungsvereinbarungen konnte sie mit ihrer Führungskraft darüber sprechen. Das ermöglichte dem Team, die Verhaltensweisen der Person besser zu verstehen und auf einer gesunden Grundlage neu anzufangen."

Die richtigen Tools einsetzen

„Schließlich muss man, um toxisches Management zu begrenzen, seine Teams mit den richtigen Werkzeugen ausstatten. Mit Tools wie Talkspirit können Sie Klarheit über Rollen schaffen und Entscheidungsprozesse strukturieren. Das Ergebnis: Spannungen werden schneller behoben und toxische Verhaltensweisen werden seltener", beobachtet Emmanuel Levard.

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Mit Talkspirit können Sie zum Beispiel:

• Die Struktur Ihrer Organisation, die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten jeder Rolle klar visualisieren.
• Prozesse, Richtlinien, Unternehmens- und Teamziele dokumentieren und für die gesamte Organisation sichtbar machen.
• Entscheidungsprozesse durch Konsent einführen, um jedem Mitarbeitenden eine Stimme zu geben.
• Ihren Meetings eine klare Struktur geben und Sitzungsprotokolle für alle zugänglich machen.

Der Ivolve-Ansatz zur Lösung von Spannungen

„Bei Ivolve bieten wir verschiedene Begleitungsformen an, um Organisationen dabei zu helfen, toxischem Management ein Ende zu setzen.

Wenn Konflikte zu groß sind, um intern gelöst zu werden, greifen wir durch Begleitungstage ein, die der kollektiven Supervision gewidmet sind. Diese Sessions ermöglichen es, alle Problematiken aufzuzeigen, mit denen die Teams konfrontiert sind, um sie anschließend einzeln zu behandeln. Anstatt Lösungen vorauszusetzen, gehen wir von diesen Schwierigkeiten aus, um angepasste Vorschläge zu erarbeiten. Manche werden einen strukturellen Weg finden, während andere einen operativen Weg oder einen Beziehungsvereinbarungsweg finden werden.

Wenn die Organisation ihre Praktiken weiterentwickeln möchte, aber keine größeren Konflikte erlebt, wendet sie sich an uns, um sie bei ihrer organisationalen Transformation zu begleiten. Das ist eine Gelegenheit, Rollen zu klären, Verhaltensweisen nachhaltig weiterzuentwickeln und latente Spannungen zu behandeln, die manchmal seit langer Zeit bestehen", bekräftigt der Gründer.

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Die Bedeutung eines Vertrauensklimas

„Die meisten Menschen glauben nicht sofort an eine Veränderung, wenn sie davon erfahren. Um Praktiken weiterzuentwickeln, ist es daher unerlässlich, ein Vertrauensklima zu schaffen. Dieses Vertrauen entsteht durch konkrete und positive Erfahrungen. Wenn mir zum Beispiel gesagt wird, dass meine Spannungen behandelt werden, glaube ich es erst, wenn die aufgeworfenen Spannungen (von mir oder anderen) tatsächlich behandelt werden. Mit der Zeit entsteht so ein ausreichendes Maß an psychologischer Sicherheit, um die eigentlichen Spannungsthemen anzusprechen.

Vertrauen basiert in erster Linie auf der Organisation selbst, nicht auf den Individuen. Es ist daher entscheidend, dass Worten Taten folgen und dass die aufgeworfenen Problematiken wirklich ernst genommen werden.

Eine der großen Herausforderungen in Organisationen, die Holakratie, Soziokratie oder das Teal-Modell eingeführt haben, besteht darin, dass die anfänglichen Versprechen nicht immer eingehalten werden. Es wird zum Beispiel häufig behauptet, dass es keine Manager mehr geben wird, während in der Praxis immer jemand die Arbeit beaufsichtigen muss. Diese Diskrepanz zwischen Aussage und Realität kann das Misstrauen der Mitarbeitenden gegenüber der Organisation fördern."

PS: Um mehr über diese Governance-Modelle zu erfahren, laden wir Sie ein, „Den ultimativen Leitfaden für Organisationsmodelle zu lesen".

Zum Abschluss

„Stellen Sie sich bei toxischen Verhaltensweisen zwei Fragen:

• Glaube ich, dass meine Organisation in der Lage ist oder den Willen hat, solche Verhaltensweisen zu unterbinden?
• Wenn ja, wo kann ich Unterstützung finden? Und wenn nicht, was hält mich in einem für mich so toxischen Umfeld?

Wenn es in der Organisation ein Mindestmaß an gesundem Menschenverstand gibt, wird allein die Tatsache, dass eine Führungskraft toxische Verhaltensweisen zeigt, dazu beitragen, die Situation anzusprechen", erklärt Emmanuel Levard. Das Problem zu benennen ist der erste Schritt, um es zu lösen. Sobald Sie es explizit gemacht haben, können Sie angepasste Lösungen einbringen, insbesondere: Rollen klären, Beziehungsvereinbarungen treffen und Tools wie Talkspirit einsetzen.

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