Überlegungen zur Herausforderung der Karriereentwicklung und Holacratie

Dies ist die Geschichte von Karilen Mays, Autorin, Beraterin und Moderatorin, die Einzelpersonen und Gruppen unterstützt. Karilen war 7 Jahre lang Mitglied bei HolacracyOne.

Was sagt Self-Management über Karriereentwicklung und berufliche Weiterentwicklung ?

Die kurze Antwort ist, dass Holacratie zu diesem Punkt schweigt. Sie schlägt nichts Besonderes vor. Holakratische Organisationen müssen ihre eigene Antwort auf diese Frage finden.

Eine Organisation könnte beispielsweise allen Mitarbeitenden ein Budget für Schulungen zur Verfügung stellen, die sie jedes Jahr wünschen, auch wenn es bescheiden ist. Oder vielleicht sind die Ressourcen begrenzt und die Organisation finanziert nur das, was einem notwendigen Geschäftswert für eine Rolle entspricht, anstatt individuelle Entwicklungsbestrebungen oder langfristige Interessen des Teams oder des Unternehmens zu unterstützen.

Die meisten Teams werden etwas dazwischen finden. Beispielsweise bietet Pariveda Solutions ein Framework für Talententwicklung und Karriereplanung, das Folgendes umfasst:

• ein Schulungsprogramm zum Onboarding,
• eine eintägige Jahreskonferenz, die von Mitarbeitenden organisiert wird,
• regelmäßige Lern- und Lerngruppen, um Mitarbeitende bei ihrem Aufstieg zu unterstützen,
• funktionsübergreifende Teams, die den Wissensaustausch fördern,
• eine Strategie für soziale Netzwerke, die sich auf die Verbreitung operativer Schulungsinhalte konzentriert.

Und das zusätzlich zu formalen Schulungsprogrammen zu Themen wie Teamleitung, Karrieremanagement und Umgang mit Teamdynamiken!

Auch wenn Ihr Unternehmen noch nicht reif genug ist, um ein so umfassendes Framework zur Unterstützung der Karriereentwicklung umzusetzen, sind alle Szenarien, die ich beschreibe, mit selbstverwalteten Organisationen und Holacratie vereinbar. Sie könnten sogar eine ähnliche Richtlinie wie eines der oben genannten Beispiele umsetzen, wenn Sie etwas Neues in Ihrem selbstverwalteten Team ausprobieren möchten.

Die Tatsache, dass etwas mit Holacratie vereinbar ist, bedeutet jedoch nicht, dass es besser funktioniert als in einem traditionellen Umfeld.

Meine Erfahrung bei HolacracyOne

Am Anfang meiner Karriere dachte ich jahrelang, dass Holacratie ein guter Weg für Menschen wäre, sich beruflich zu entwickeln. Für mich hat die Arbeit in einer so dynamischen Umgebung mit expliziten Werkzeugen meine Fähigkeit gestärkt, Mehrdeutigkeit zu bewältigen und mehrere Perspektiven zu vertreten, unter anderem. Die Rollen und Struktur haben auch dazu beigetragen, unsere Geschäftsfunktionen reifen zu lassen.

Um jedoch leistungsstarke Teams zu haben und die heutigen Talente anzuziehen und zu halten, benötigen wir persönliche Unterstützung beim Wachstum und Lernen. Obwohl ich weiterhin begeistert bin von der Idee, dass Menschen Karrieren aufbauen, die ihnen entsprechen, und dynamischere Umgebungen schaffen, denke ich, dass es bestimmte kritische Aspekte gibt, die Holacratie vernachlässigt oder nicht anspricht. Dieser Artikel konzentriert sich auf meine direkte Erfahrung.

Als ich bei HolacracyOne arbeitete, hatte ich das Gefühl, dass berufliche Entwicklung und Karrierefortschritt vor allem eine individuelle Verantwortung waren. Ich bin damit persönlich und im Namen der Organisation während und nach meiner Zeit als Mitglied und in vielen verschiedenen Rollen kämpft

Es gab im Laufe der Zeit einige Änderungen und Verbesserungen. Ein Ad-hoc-Ansatz kann für einige geeignet sein, entspricht aber nicht wirklich den Best Practices in der Karriereentwicklung. Denn als LLC ohne Angestellte wollten die Gründer absichtlich nicht mit „menschlichen" Angelegenheiten wie Talententwicklung umgehen.

Dennoch können wir einige Lektionen aus den Fortschrittshürden lernen und auf andere aktuelle Situationen anwenden.

Karriereentwicklung, Spannung um Spannung

In meinem Fall: Wie wechselt man vom Status einer Person, die in Moderation und Coaching geschult ist, zur Durchführung von Aufträgen und zur direkten Unterstützung von Kunden?

Ich musste die Antwort selbst finden.

Es war mein Wunsch. Zu dieser Zeit gab es in unserem kleinen Unternehmen keinen formalisierten Karriereweg oder keine berufliche Weiterentwicklung, da bisher zwei der Gründer die Beratungsarbeit übernahmen. Ich war keine ausgebildete Beraterin, und sie auch nicht.

Was nun? Ich musste die Initiative ergreifen und Hilfe von meinen Kollegen bekommen.

Jemand hatte die Idee, Kundentreffen als Beobachter zu besuchen. Es war zeitaufwendig, damit ein „überflüssiges" Teamkollege teilnahm. Zeit oder Geld wurden oft als Einwände angebracht, um zu rechtfertigen, dass nicht zusätzliche Personen kamen, um zu lernen. Also beobachtete ich aus der Ferne.

Dann, wenn ein Team einen Moderator brauchte, war ich bereit zu versuchen. Mit etwa einer Besprechung in meinem Lebenslauf erinnere ich mich nervös, dass ich mein erstes Solo-Kundengespräch stellte. Das war der Anfang. Dies war vor allem deshalb möglich, weil es Arbeit war, die wir tun mussten, die nicht jeder tun wollte, und ich motiviert war zu lernen.

Von einer Klippe springen und einen Fallschirm unterwegs bauen

In einem anderen Szenario wurde ein zweitägiger Workshop mit hoher Marge - ein „leichter Verkauf" von 10.000 Dollar oder mehr - von einer Person geleitet, aber es war viel zu bewältigen. Dieser Workshop bot Moderations- und Coaching-Möglichkeiten.

Die Frage stellte sich dann, wie weniger erfahrene Berater in heikle Situationen einzubeziehen waren. Man konnte einfach entscheiden, dass ich mich vorstelle und es mache.

Ich wollte diese Arbeit wirklich gut machen und auch eine Karriere entwickeln, aber der Druck war groß. Ich erinnere mich an meinen ersten vor-Ort-Kundengespräch. Es war in New York. Damals haben wir nicht viel vorbereitet. Es gab wahrscheinlich eine Rolle, die ich erfüllen sollte. Ich habe mit meinem Kollegen mitentworfen und mein Ziel war hauptsächlich zu lernen und Wert zu bringen, den ich konnte. Das ganze Erlebnis ist in meinem Gedächtnis verschwommen, aber die Partnerschaft hat definitiv funktioniert. Diese Partnerschafter- oder Beratungsteam-Strategie hat für mich gut funktioniert.

Die Partnerschaft oder Beratungsteam zum gemeinsamen Fortschritt

Beispielsweise, während der Holacratie-Bereitstellung in Washington State, wo ich das Projekt führte, coachte ich auch Teams bei ihren ersten Erfahrungen mit Spannungen und taktischen sowie Governance-Meetings.

Obwohl ich das Gefühl hatte, wenig Erfahrung zu haben, hatte ich einen Kollegen, mit dem ich noch nicht gearbeitet hatte und der die Rolle des Sekretärs (Holacratie) spielte. Er hatte vielleicht auch weniger Erfahrung. Er konnte meinen Prozess und meine Coaching-Punkte beobachten.

Dann, beim ersten Meeting eines anderen Teams, führte er, während ich die Unterstützungsrolle spielte, um auch coachen zu können. Ich denke, es hat für uns beide gut funktioniert, Teamunterstützung zu haben, um es zu moderieren, und als Unterstützung zu beobachten und zu lernen.

Es war wichtig für die Kompetenzentwicklung und die berufliche Weiterentwicklung, diese Dinge zu tun, und man muss sagen, dass es auch ein junges Unternehmen war.

Auch in einem Unternehmen, das „das Buch über verteilte Autorität geschrieben hat" mit kompetenten Praktikern und guten Absichten, war es schwierig, sinnvolle und zugängliche Möglichkeiten für die Karriereentwicklung zu schaffen.

Warum war das so schwierig?

Eine der Herausforderungen waren die verschiedenen Einwände, wie zum Beispiel, dass es kein Geschäftsbedarf war, damit eine Person beobachten und als Team beraten konnte. Der Objektierer konnte sich auf die Partnerschaftsvereinbarung beziehen und behaupten, dass es eine individuelle Verantwortung sei. Es gab den Fall eines Partners, der als professioneller Berater ausgebildet war und ein Coaching-Training besuchen oder daran teilnehmen wollte, wenn ich mich richtig erinnere. Denken Sie daran, dass es unser eigenes Unternehmen war, das dieses Schulungsprogramm entwickelt, bepreist und durchgeführt hat.

Er hatte Rollen und Karriereinteressen, die zeigten, dass es für ihn gut wäre, an der Schulung teilzunehmen. Es war offensichtlich (für einige von uns). Es wurde vorgeschlagen, dass nicht nur die Organisation die Reisekosten nicht bezahlt und ihn nicht bezahlt würde, sondern dass er es auf eigene Zeit, Zahlung der direkten Veranstaltungsgebühren und seiner eigenen Ausgaben tun sollte. Vielleicht hatte ich eine Rolle, die vorschlug, dass die Organisation seine direkten Kosten übernahm oder dass dies in sechs Monaten fällig war.

Es schien seltsam und unfair, aber ohne ein formales Entwicklungsprogramm und mit der Position des „kein Geschäftsbedarf" war dies die beste damalige Lösung.

Tatsächlich die Partnerschaftsvereinbarung (wie ein Arbeitsvertrag) besagte, dass die Partner für ihre eigene berufliche Entwicklung verantwortlich waren. Die Abmachung war, dass es die Verantwortung des Einzelnen war.

Obwohl es möglicherweise Steuervergünstigungen für Partner mit diesem Dokument und dieser Praxis gab, begrenzte es die Organisation stark. Ich glaube, dass es ein Symptom einer Überzeugung bestimmter Partner war, dass Menschen nicht das Geschäft der Organisation, sondern Hüter oder sogar Diener der Organisation sind.

Was würde ich anders machen?

Obwohl ich die Vorteile und Leistungsnormen im Laufe der Zeit verbessert habe, wie einige andere auch, hätte ich gerne den Status quo stärker in Frage gestellt und formaler für die Unterstützung der Menschen plädiert. Ich fand mich oft in einer Situation, in der ich um oder außerhalb unseres Systems herum arbeitet, um Menschen zu helfen, was ironisch war, da dies angeblich das Ziel der Holacratie war, das nicht tun zu müssen.

Dennoch schien es, als ob die besten Fortschrittsmöglichkeiten für diejenigen verfügbar waren, die Holacratie am besten nutzen konnten, was andere ausschloss. Letztendlich gab es ein Budget für Partner, um jährlich eine Schulung oder so zu besuchen. Sie mussten immer noch ihren eigenen Weg bezahlen, es sei denn, eine Rolle hatte ein Geschäftsargument, aber die Veranstaltungsgebühren wurden übernommen, und die Partner haben es im Grunde an den Rand ihrer vollzeitigen Arbeitsbelastung getan.

Falls möglich würde ich stattdessen empfehlen, früh in Ihrer Organisation Prozesse zur Personenitwicklung und Rollen der Personalvertretung einzuführen, damit Menschen nicht persönliche Initiativen ergreifen müssen, die der Organisation zugute kommen.

Wichtigste Lektionen aus meiner Erfahrung

Definieren Sie, wie Erfolg aussieht, und bleiben Sie offen für eine andere Realität.

Es ist gut, eine Vorstellung davon zu haben, was man tun möchte, und in diese Richtung zu arbeiten, aber gehen Sie Schritt für Schritt vor. Legen Sie Ihre Erwartungen für Ihren Karrierewechsel fest und seien Sie bereit, sie anzupassen.

Obwohl ich das langfristige Ziel hatte, Beraterin und Moderatorin zu werden, wusste ich nicht, ob ich dazu in der Lage sein würde oder ob es mir gefallen würde. Ich musste bereit sein, die Realität zu akzeptieren, sobald ich anfangen würde zu versuchen. Es dauerte die Zeit, die es brauchte, was sowohl von meinen Fähigkeiten, meinem Komfort als auch von der Arbeitsumgebung abhing.

Treten Sie einem Unternehmen bei, das einen Plan für die Karriereentwicklung und berufliche Weiterentwicklung seiner Mitglieder hat.

Sprechen Sie während Ihres Vorstellungsgesprächs mit Personen darüber. Es reicht nicht aus, sinnvolle Arbeit zu leisten oder die Initiative in der Karriere zu ergreifen. Die Organisation muss Menschen und ihre Entwicklung ausdrücklich wertschätzen, damit Einzelne nicht nur bleiben, sondern die Chance haben zu gedeihen.

Nehmen Sie sich Zeit, um sich zu fragen: Ist das, was Sie wünschen, in Ihrer derzeitigen Umgebung überhaupt möglich?

Es ist keine Schande, zu etwas anderem zu wechseln, wenn dies das Beste für Sie als Einzelperson ist. Dies kann auch schwierig sein, aber es ist wert, es zu bedenken. Es ist völlig normal, nicht in der gleichen Rolle in der gleichen Organisation Ihr ganzes Berufsleben zu bleiben.

Bitten Sie einen Mentor um Hilfe.

Gibt es kein formales Schulungsprogramm, kann es jemanden geben, der das getan hat, was Sie tun möchten, oder den Sie als soliden Mentor betrachten? Bitten Sie sie, dir zu helfen.

Auch wenn die Organisation keine formale Unterstützung für die berufliche Entwicklung oder Karriereoptionen hat, wenn sie eine Kultur der Unterstützung, Innovation, Transparenz und des Wohlbefindens hat, könnte es eine Umgebung geben, die für Ihre Veränderungen günstig ist.

‍