Réflexions sur le défi de l'évolution de carrière et l'Holacratie

Voici l'histoire de Karilen Mays, autrice, conseillère et facilitatrice qui accompagne individus et groupes. Karilen a été associée chez HolacracyOne pendant 7 ans.

Que dit le self-management sur l'évolution de carrière et le développement professionnel ?

La réponse courte est que l'Holacratie reste silencieuse sur ce point. Elle ne suggère rien de particulier. Les entreprises holacratiques doivent trouver leur propre réponse à cette question.

Par exemple, l'organisation pourrait permettre à tous les collaborateurs de disposer d'un budget de formation pour ce qu'ils souhaitent chaque année, même s'il est modeste. Ou peut-être que les ressources sont limitées et que l'organisation ne finance que ce qui répond à une valeur business nécessaire à un rôle, plutôt que de soutenir les aspirations individuelles de développement ou les intérêts à long terme de l'équipe ou de l'entreprise.

La plupart des équipes trouveront quelque chose entre les deux. Par exemple, Pariveda Solutions propose un cadre de développement des talents et de la carrière qui comprend :

• un programme de formation à l'onboarding,
• une conférence annuelle d'une journée entière organisée par les collaborateurs,
• des événements d'apprentissage réguliers et des groupes d'étude pour aider les collaborateurs à progresser,
• des équipes transverses conçues pour favoriser le partage des connaissances,
• une stratégie de réseaux sociaux axée sur la diffusion de contenus de formation opérationnels.

Et ce, en plus des programmes de formation formels sur comment diriger des équipes, gérer sa carrière et travailler avec les dynamiques d'équipe !

Même si votre entreprise n'est pas encore assez mature pour mettre en œuvre un cadre aussi étendu pour soutenir le développement de carrière, les scénarios que je décris sont tous compatibles avec les organisations auto-gérées et l'Holacratie. Vous pourriez même proposer une politique similaire à l'un des exemples ci-dessus si vous avez besoin d'essayer quelque chose de différent au sein de votre équipe auto-gérée.

Cependant, le fait que quelque chose soit compatible avec l'Holacratie ne signifie pas que cela fonctionne mieux que dans un environnement traditionnel.

Mon expérience chez HolacracyOne

Au début de ma carrière, pendant des années, j'ai pensé que l'Holacratie serait un bon moyen pour les personnes de se développer professionnellement. Pour moi, travailler dans un environnement aussi dynamique avec des outils explicites a renforcé ma capacité à gérer l'ambiguïté et à adopter de multiples perspectives, entre autres choses. Les rôles et la structure ont également contribué à faire mûrir nos fonctions business.

Cependant, pour disposer de ces équipes hautement performantes et attirer et fidéliser les talents d'aujourd'hui, nous avons besoin d'un soutien personnel à la croissance et à l'apprentissage. Bien que je sois toujours enthousiaste à l'idée que les personnes construisent des carrières qui leur conviennent et créent des environnements plus dynamiques, je pense qu'il y a certains aspects critiques que l'Holacratie néglige ou ne traite pas. Cet article se concentrera sur mon expérience directe.

Lorsque je travaillais chez HolacracyOne, j'avais le sentiment que le développement professionnel et l'évolution de carrière étaient avant tout une responsabilité individuelle. J'ai eu du mal avec cela, à titre personnel et au nom de l'organisation, pendant et après mon passage, en tant qu'associée et dans de nombreux rôles différents.

Il y a eu quelques changements et améliorations au fil du temps. Une approche ad hoc peut convenir à certains, mais ce n'est pas vraiment ce que préconisent les meilleures pratiques en matière d'évolution de carrière. Car en tant que LLC sans salariés, les fondateurs ne souhaitaient intentionnellement pas avoir à traiter les questions « humaines », notamment le développement des talents.

Néanmoins, nous pouvons tirer quelques enseignements des défis liés à la progression et les appliquer à d'autres situations actuelles.

Le développement de carrière, tension par tension

Dans mon cas, comment passer du statut de personne formée à la facilitation et au coaching à la réalisation de missions, en aidant directement des clients ?

Je devais trouver la réponse.

C'était mon aspiration. À l'époque, dans notre petite entreprise, il n'y avait pas de parcours de carrière ni de développement professionnel formalisé, car jusqu'alors, deux des fondateurs assuraient le travail de conseil. Je n'étais pas une consultante formée, et eux non plus.

Que faire ? Je devais prendre l'initiative et obtenir l'aide de mes collègues.

Quelqu'un a eu l'idée d'observer des réunions clients en observateur. C'était coûteux en temps pour qu'un membre de l'équipe « superflu » y assiste. Le temps ou l'argent étaient souvent invoqués comme objections pour justifier de ne pas faire venir une personne supplémentaire pour apprendre. J'ai donc observé à distance.

Puis, lorsqu'une équipe a eu besoin d'un facilitateur, j'étais prête à essayer. Avec environ une réunion à mon actif, je me souviens m'être présentée nerveusement à ma première réunion client en solo. Ce fut le début. Cela a été rendu possible en grande partie par le fait qu'il s'agissait d'un travail que nous devions faire, que tout le monde ne voulait pas faire, et que j'étais motivée pour apprendre.

Sauter d'une falaise et construire un parachute en chemin

Dans un autre scénario, un atelier de deux jours à forte marge — une « vente facile » à 10 000 dollars ou plus — était animé par une seule personne, mais c'était beaucoup à gérer. Cet atelier offrait des opportunités de facilitation et de coaching.

Se posait alors la question de savoir comment intégrer des consultants moins expérimentés dans des situations qui semblaient délicates. On pouvait simplement décider que je me présente et que je le fasse.

Je voulais vraiment bien faire ce travail et aussi développer une trajectoire de carrière, mais la pression était forte. Je me souviens de mon premier atelier client sur site. C'était à New York. À cette époque, nous ne préparions pas beaucoup. Il y avait probablement un rôle défini que je devais remplir. J'ai co-conçu avec ma collègue et mon objectif était surtout d'apprendre et d'apporter la valeur que je pouvais. L'ensemble de l'expérience est flou dans ma mémoire, mais le binôme a définitivement fonctionné. Cette stratégie du binôme ou du conseil en équipe a bien fonctionné pour moi.

Le binôme ou le conseil en équipe pour progresser ensemble

Par exemple, lors du déploiement de l'Holacratie dans l'État de Washington, où j'étais responsable du projet, je coachais également des équipes lors de leurs premières expériences d'apprentissage des tensions et des réunions tactiques et de gouvernance.

Bien que j'aie eu l'impression d'avoir peu d'expérience moi-même, j'avais un collègue avec lequel je n'avais pas encore travaillé qui jouait le rôle de secrétaire (Holacracy). Il avait peut-être lui aussi moins d'expérience. Il pouvait observer mon processus et mes points de coaching.

Puis, lors de la première réunion d'une autre équipe, il a dirigé pendant que je jouais le rôle de soutien afin de pouvoir également coacher. Je pense que cela a bien fonctionné pour nous deux d'avoir le soutien de l'équipe pour animer, et d'observer et apprendre en tant que soutien.

Il était essentiel pour la montée en compétence et le développement professionnel de faire ces choses, et il faut dire que c'était aussi une jeune entreprise.

Même dans une entreprise qui « a écrit le livre sur l'autorité distribuée » avec des praticiens compétents et de bonnes intentions, il était encore difficile de créer des opportunités de développement de carrière significatives et accessibles.

Pourquoi était-ce si difficile ?

L'un des défis était les diverses objections, comme le fait que ce ne soit pas un besoin business, par exemple pour qu'une personne aille observer et consulter en équipe. L'objecteur pouvait se référer à l'accord de partenariat et affirmer que c'était une responsabilité individuelle. Il y a eu le cas d'un associé formé comme consultant professionnel qui souhaitait suivre la formation de coaching ou y assister, si je me souviens bien. Rappelons que c'est notre propre entreprise qui avait créé, tarifé et dispensé ce programme de formation.

Il avait des rôles et des intérêts de carrière qui rendaient évident qu'il serait bon pour lui d'assister à la formation. C'était évident (pour certains d'entre nous). Il a été suggéré que non seulement l'organisation ne paierait pas le déplacement ni ne le rémunérerait pour y participer, mais qu'il devrait le faire sur son propre temps, payer les frais directs de l'événement et ses propres dépenses. Peut-être que j'avais un rôle qui proposait que l'organisation prenne en charge ses frais directs ou que ce soit dû dans six mois.

Ça semblait étrange et injuste, mais sans programme de développement formel et avec la position du « pas de besoin business », c'était la meilleure résolution possible à l'époque.

En fait, l'accord de partenariat (comme un contrat de travail) stipulait que les associés étaient responsables de leur propre développement professionnel. L'entente était que c'était la responsabilité de l'individu.

Bien qu'il y ait pu y avoir des avantages fiscaux pour les associés avec ce document et cette pratique, cela a sévèrement limité l'organisation. Je pense que c'était le symptôme d'une conviction de certains associés selon laquelle les personnes ne sont pas les affaires de l'organisation, mais des gardiens, voire des serviteurs de l'organisation.

Que ferais-je différemment ?

Bien que j'aie changé les avantages et les normes de progression au fil du temps, comme quelques autres l'ont fait, j'aurais aimé remettre davantage en question le statu quo et plaider plus formellement pour soutenir les personnes. Je me retrouvais souvent à travailler en contournant ou en dehors de notre système pour aider les gens, ce qui était ironique puisque c'était supposément l'intérêt de l'Holacratie, de ne pas avoir à faire cela.

Pourtant, il semblait que les meilleures opportunités de progression étaient disponibles pour ceux d'entre nous qui savaient le mieux utiliser l'Holacratie, ce qui en excluait d'autres. Finalement, il y avait un budget pour que les associés assistent à une formation par an ou quelque chose comme ça. Ils devaient encore payer leur propre chemin, à moins qu'un rôle n'ait un argumentaire business mais que les frais de l'événement soient couverts, et les associés le faisaient essentiellement en marge d'une charge de travail à plein temps.

Si possible, je recommanderais plutôt d'instaurer tôt dans votre organisation des processus de développement des personnes et des rôles de représentation des personnes, afin que celles-ci n'aient pas à prendre des initiatives personnelles qui bénéficient en réalité à l'organisation.

Principaux enseignements de mon expérience

Définissez ce à quoi ressemble le succès et restez ouvert·e à une réalité différente.

S'il est bon d'avoir une idée de ce que l'on veut faire et de travailler dans cette direction, il faut y aller étape par étape. Fixez vos attentes pour votre changement de carrière et soyez prêt·e à les ajuster.

Bien que j'aie eu un objectif à long terme de devenir consultante et facilitatrice, je ne savais pas si j'en serais capable ou si cela me plairait. Je devais être prête à accueillir la réalité une fois que j'aurais commencé à essayer. Cela a pris le temps qu'il fallait, qui dépendait à la fois de mes compétences, de mon aisance et de l'environnement de travail.

Rejoignez une organisation qui a un plan pour le développement de carrière et la croissance professionnelle de ses membres.

Parlez-en avec les personnes lors de votre processus d'entretien. Il ne suffit pas de faire un travail qui a du sens ou de prendre l'initiative dans sa carrière. L'organisation doit valoriser explicitement les personnes et leur développement pour que les individus non seulement restent, mais aient une chance de s'épanouir.

Prenez le temps de vous demander : ce que vous souhaitez est-il même possible dans votre environnement actuel ?

Il n'y a aucune honte à passer à autre chose si c'est ce qui est le mieux pour vous en tant qu'individu. Cela peut aussi être difficile, mais cela vaut la peine d'y réfléchir. Il est tout à fait normal de ne pas rester dans le même rôle dans la même entreprise toute sa vie professionnelle.

Demandez de l'aide à un mentor.

S'il n'y a pas de programme de formation formel, existe-t-il quelqu'un qui a fait ce que vous souhaitez faire, ou que vous considérez comme un mentor solide ? Demandez-lui de vous aider.

Même si l'organisation n'a pas de soutien formel au développement professionnel ou d'options d'évolution de carrière, si elle dispose d'une culture de soutien, d'innovation, de transparence et de bien-être, il pourrait y avoir un environnement propice à vos changements.

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