Responsive Organisationen

Als Alternative zu traditionellem Management und seinen historischen Methoden sind zahlreiche innovative Formen von Governance-Modellen entstanden und entstehen weiterhin.

Diese neuen Modelle stützen sich auf verschiedene Schulen des Denkens und Initiativen. Sie bieten Techniken, Ansätze oder Werkzeuge für verbesserte, ja sogar völlig neu durchdachte Managementpraktiken.

Diese Modelle sind Vektoren der Wertschöpfung für Unternehmen.

Sie schaffen neue Wege, um die Effektivität von Organisationen zu bewerten. Diese Governance-Modi lassen sich in allen Sektoren und allen Arten von Organisationen anwenden: Projektmanagement, Industrieunternehmen, Dienstleistungsunternehmen, Verbände, Stiftungen usw.

Der folgende Artikel stellt einige der bedeutsamsten Managementmethoden vor.

Philosophien, Managementpraktiken und anwendbare Werkzeuge unterscheiden

Die Feststellung der Veralterung des gegenwärtigen Managements ergibt sich aus einer äußerst breiten Überlegung, die Humanwissenschaften, Biologie und kognitive Wissenschaften verbindet.

Diese lange Überlegung ist allmählich gereift und hat zu praktischen Werkzeugen geführt, die heute Manager zur Verfügung haben, wie z. B. Agile-Methoden (Scrum, eXtreme Programming usw.), die Verfassung Holacracy und das Referenzsystem Soziokratie 3.0.

Hinter diesen Werkzeugen stehen die Prinzipien und Governance-Praktiken, die von vielen Managementtheoretikern entwickelt wurden. Diese wurden von älteren philosophischen und wissenschaftlichen Strömungen beeinflusst, die oft sehr weit entfernt von jeglichen Managementüberlegungen sind.

Die Werkzeugkästen der neuen Governance-Methoden sind daher das Ergebnis eines umfassenderen Prozesses, in dem Forscher Gedanken und Konzepte entlehnt haben, um neue Managementprinzipien daraus abzuleiten. Diese Prinzipien führten dann zu den konkreten Mitteln ihrer Anwendung.

Die Philosophien, die der gegenwärtigen Überlegung zum Management von morgen zugrunde liegen, sind so zahlreich wie die Visionen der Zukunft des Managements.

Der Zweck dieses Artikels besteht darin, ohne zu behaupten, die Ursprünge jeder der großen gegenwärtigen Theorien zu diesem Thema nachzuverfolgen, eine Unterscheidung zwischen Philosophien, Managementpraktiken und Governance-Werkzeugen zu treffen.

Der hier verwendete Begriff der Philosophie ist weit gefasst: abstrakte Gedanken, Überlegungen über den Menschen und sein Verhalten oder soziologische Modelle.

Nach Philosophien und vor Werkzeugen bilden die Prinzipien des Managements die zweite in diesem Klassifizierungsansatz behandelte Kategorie. Sie umfassen Managementpraktiken, d.h. die Modelle, die bestimmte Managementtheoretiker entwickeln, um Führungskräften die beste mögliche Governance-Methode zu bieten.

Diese Praktiken sind allgemein um grundlegende Maximen herum strukturiert. Ihre Anwendung führt zur Entwicklung zahlreicher konkreter Werkzeuge. Diese Werkzeuge integrieren die ihnen vorausgehenden Überlegungen, ohne sie zu beweisen. Sie bieten Methoden für ihre Umsetzung innerhalb von Organisationen.

Das folgende Diagramm fasst einige dieser Philosophien, Praktiken oder Werkzeugkästen zusammen, die die Managementtheorien von morgen beeinflusst, geprägt oder zu implementieren versucht haben.

‍

Die Art jedes Konzepts (Philosophie, Managementpraxis oder Werkzeug) kann durch die Hintergrundfarbe des Rahmens identifiziert werden, in den es eingefügt ist.

Die dunkelblau gefärbten Rahmen entsprechen Philosophien. Sie stellen Denkströmungen dar, die der Überlegung zum Ersatz des traditionellen Managements vorausgingen, die ihn aber beeinflussten.

Die hellblau gefärbten Rahmen ermöglichen es, die Anwendungen dieser abstrakten Philosophien im Rahmen von Unternehmen und ihrer Governance zu identifizieren. Dies sind Managementpraktiken und große Organisationstheorien.

Schließlich unterscheiden sich die Werkzeuge, die diese Prinzipien unterstützen, durch ihre hellgrünen Rahmen.

Komplexität und Systemtheorie

Unter den philosophischen Strömungen hat eine erheblich zum zeitgenössischen Denken und zur Vision der Governance von morgen beigetragen: der Systemansatz. Diese Bewegung vereint unzählige wissenschaftliche Disziplinen. Sie hat die Art und Weise revolutioniert, wie menschliche Interaktionen verstanden werden. Sie wurde in der Mitte des 20. Jahrhunderts im Rahmen einer Reihe von Konferenzen in den USA konzipiert — die Macy-Konferenzen, von 1942 bis 1953.

Die Systemtheorie vereint Biologen, Philosophen, Psychiater, Psychotherapeuten, Soziologen usw. Ihr Ansatz steht dem traditionell dominierenden kartesianischen Denken in der Organisationsforschung entgegen. Historisch wurde eine Organisation durch die Elemente untersucht, aus denen sie bestand, die separat analysiert wurden, wobei ihre einfache Aggregation das System definierte, zu dem sie gehörten.

Im Gegensatz dazu betrachtet diese neue Theorie jedes System als Ganzes, eine autonome Einheit, die über die bloße Summe ihrer Teile hinausgeht. Dieses neue Ganzes kann nicht ausschließlich durch seine Komponenten untersucht werden, da ihre Kombination – aus unendlich komplexen Interaktionen – ein einzigartiges System mit seiner eigenen Identität hervorgebracht hat.

Dieser Ansatz schenkt daher besondere Aufmerksamkeit den Interaktionen, die sich im Kern einer Organisation bilden. Es sind diese Interaktionen, diese Kommunikationen, die die Dynamik des gesamten Systems bestimmen, die seine Entwicklung, Trends und Identität bestimmen, und die wiederum die Verhaltensweisen und Reaktionen prägen, die sich im System manifestieren.

Diese Offenbarung hat die jüngsten Managementtheorien tiefgreifend beeinflusst.

In der Tat gründen die meisten innovativen Praktiken in diesem Bereich ihre Modernität auf einige wenige Schlüsselkonzepte. Eines davon ist Komplexität. Ihre Integration in Managementmodelle stellt die neue Herausforderung dar, der sich diese aufstrebenden Theorien stellen möchten.

Die Komplexität, die sie behandeln, ergibt sich aus den unzähligen Flüssen, Interaktionen, Kommunikationen und Austauschprozessen, die sich um eine Organisation herum bilden, entwickeln und vervielfachen: in ihrem Inneren, in ihrer Umgebung oder genau zwischen der Organisation und ihrer Umgebung. Die Gesamtheit dieser Komplexitätsfaktoren ist es, was die Systemtheorie dem Beobachter, der ihren Ansatz verfolgt, offenbaren möchte.

Der Systemansatz wird stark von den Arbeiten einzelner Forscher beeinflusst, die selbst von Kybernetik beeinflusst wurden. Er wurde auch durch die Arbeiten der Palo-Alto-Schule (ein Forschungsinstitut, dem wir die sozialen, soziologischen und therapeutischen Anwendungen der Systemtheorie verdanken) bereichert.

Soziokratie und inklusive Governance

Die Systemtheorie hat daher das Konzept der Komplexität geprägt, wie wir es heute erleben. Die meisten Managementmodelle von morgen basieren auf zwei weiteren Zentralkonzepten. Unter diesen grundlegenden Ideen ist die Notwendigkeit für das Unternehmen hervorzuheben, eine inklusive Governance aufzubauen und traditionelle vertikale Muster umzukehren.

Die Dringlichkeit dieses Bedarfs, Mitarbeitende zu vereinen, das Engagement der Mitarbeitenden in Unternehmen auf der ganzen Welt zu bewahren oder zu erneuern, ist das Ergebnis eines wachsenden allgemeinen Bewusstseins. Nach dem Gallup-Bericht 2016 „State of the Global Workplace" sind 85 % der Mitarbeitenden nicht engagiert oder aktiv nicht engagiert bei der Arbeit. Unter diesem Prozentsatz gaben 15 % zu, aktiv nicht engagiert zu sein.

Managementtheoretiker haben diese entscheidende Herausforderung schnell in ihre Vorschläge integriert. Um dies zu beheben, haben sich viele von soziokratischem Denken inspirieren lassen.

Soziokratie ist ein umfassendes Konzept, dessen Hauptbeiträger wahrscheinlich Kees Boeke und Gerald Endenburg sind. Angesichts massiver Demotivation, als Reaktion auf das von Frederick Taylors Arbeitsteilung geerbte traditionelle Modell, entwickelten diese beiden Männer eine neue Managementtheorie. Dieses Modell wurde später durch Beiträge vieler anderer Forscher erweitert und bereichert.

Frederick Taylor führte in seinen Prinzipien des wissenschaftlichen Managements die systematische Trennung von Entscheidungs- und Ausführungsfunktionen in Unternehmen ein. Nach seiner Ansicht waren die Entscheidungsträger (Angestellte oder Ingenieure) dafür zuständig, die Produktionskette der Organisationen zu konzipieren, zu entwerfen und zu organisieren. Die Arbeiter waren dann dafür zuständig, die Pläne der Ingenieure umzusetzen und auszuführen.

Mit dem vertikalen Strukturmodell brechen

Die herkömmliche Managementhierarchie in Organisationen ist vertikal. Es ist genau dieser traditionelle Top-Down-Ansatz, den Kees Boeke in Frage stellen wollte.

Holacracy oder Soziokratie 3.0 – zeitgenössische Ergebnisse der Forschungen dieses Philosophen – sind perfekte Beispiele. Dies sind zwei Modelle, in denen die Macht über die Organisation verteilt ist und Einzelpersonen und Teams mehr Freiheit bekommen, sich selbst zu verwalten und dabei mit dem Sinn des Unternehmens ausgerichtet zu bleiben. Soziokratie 3.0 versucht, die Entscheidungsketten so weit wie möglich zu verkürzen, ihre Prozesse zu vereinfachen, um Entscheidungs- und Ausführungsfunktionen zu versöhnen.

Dies ist die zweite Hauptachse, um die sich das moderne Denken dreht. Auf dem Diagramm vereint diese Achse die Ideen der Soziokratie, den Quäker-Ansatz mit seiner inspirativen, partizipativen und horizontalen Governance. Dies steht in starkem Kontrast zu Taylorismus, der dieser aktuellen Denkrichtung genau entgegengesetzt ist.

Auch die Beiträge von Frédéric Laloux und sein Werk Reinventing Organisations sind enthalten. Dieses Werk ist weit mehr als eine bloße Sammlung von Managementpraktiken. Es ist eine Gelegenheit, durch die der Autor eine breite Geschichte der Muster menschlicher Organisation nachzeichnet und auch die Merkmale aller Gesellschaften hervorhebt, die die Menschheit strukturiert haben. Laloux steht in der Gedankenlinie von Don Beck und Chris Cowan, ausgedrückt in ihrem Werk über die Theorie der Spiral Dynamics.

Agilität und Lean Thinking

Wie oben erwähnt, sind die Alternativen zu traditionellen Governance-Methoden, die sich heute entwickeln, um drei Herausforderungen herum strukturiert. Erstens die Wiederentdeckung der Komplexität, die strukturell jede Organisation umgibt. Zweitens, die Wettbewerbseffizienz in der Organisation zurückzugewinnen, indem Governance-Systeme vollständig erneuert werden. Wenn diese zweite Herausforderung sowohl menschliche Belange als auch Effizienzanforderungen erfüllt, betrifft die letzte Herausforderung die Wettbewerbsfähigkeit.

Angesichts zunehmend dynamischer Märkte müssen heutige Unternehmen ihre Reaktionsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit ständig beweisen und demonstrieren.

Dies ist der dritte große Teil des Diagramms, der alle Methoden zusammenfasst, die Organisationen befähigen, diese entscheidende Agilität zu entwickeln. Dieser „Abschnitt" ist deutlich weniger philosophisch als die vorherigen, die neue Managementsysteme und das weitreichende Konzept der Komplexität von Organisationssystemen einführten. In der Tat ist Agilität für alle Unternehmen allgemein als die Fähigkeit anerkannt, schneller auf Kundenbedürfnisse zu reagieren. Daher bietet Agilität durch ihre operativen Methoden und Werkzeuge konkrete Lösungen für Organisationen, Projektmanagement usw.

Die theoretischen Grundlagen der Agilität finden sich in den Arbeiten von Deming und seiner Lean Management, adaptiert von Womack und Jones, dann von Kelley, und schnell von der japanischen Automobilindustrie angewendet.

Um diese Prinzipien zu implementieren, gibt es viele von Managementtechnikern entworfene Werkzeuge: Scrum, eXtreme Programming, Lean Startup, Safe-Methode, LeSS und andere.

Drei Ansätze für drei Herausforderungen

Dieses Diagramm kann schließlich in drei große Gedankenschulen unterteilt werden.

Komplexität

Die erste – Komplexität – ist das wachsende Bewusstsein für die Komplexität, die strukturell jedes Organisationssystem charakterisiert.

Inklusion

Die zweite – Inklusion – entwickelt die Idee, traditionelles Management zugunsten einer neuen, horizontaleren Governance zu erneuern, weniger geprägt von bürokratischen Prozessen und pyramidalen Hierarchien.

Agilität

Schließlich konzentriert sich die dritte Lektion aus diesem Diagramm – Agilität – auf die Dringlichkeit und absolute Notwendigkeit für heutige Unternehmen, in ihrer täglichen Funktionsweise Reaktionsfähigkeit zu zeigen.

Diese philosophischen Strömungen sind da, um auf die drei Herausforderungen zu reagieren, denen sich Organisationen stellen:

1- die Explosion von Interaktionen und Austauschprozessen, die auf Märkten und um sie herum stattfinden,

2- die Notwendigkeit für Unternehmen weltweit, ihre Mitarbeitenden wieder zu mobilisieren, um Talente und Potenziale freizugeben, die durch historisch erstickendes Governance gebunden sind, und

3- die Errichtung von Organisationen, die zur Flexibilität fähig sind, die Märkte erfordern.

Diese Herausforderungen zu meistern ist ein absolutes Muss. Die zu diesem Zweck entworfenen Theorien und Werkzeuge bringen drei große Lektionen hervor, die die Säulen einer idealen Governance bilden: das Bewusstsein für ihre Komplexität, ihre Inklusivität und ihre Agilität.