Les organisations responsives

En alternative au management traditionnel et à ses méthodes historiques, de nombreuses formes innovantes de modèles de gouvernance ont émergé et continuent d'apparaître.

Ces nouveaux modèles s'appuient sur différentes écoles de pensée et initiatives. Ils proposent des techniques, des approches ou des outils pour des pratiques de management améliorées, voire entièrement repensées.

Ces modèles sont des vecteurs de création de valeur pour les entreprises.

Ils construisent de nouvelles façons d'évaluer l'efficacité des organisations. Ces modes de gouvernance s'appliquent dans tous les secteurs et tous types d'organisations : gestion de projet, entreprises industrielles, sociétés de services, associations, fondations, etc.

L'article suivant introduit quelques-unes des méthodes de management les plus significatives.

Distinguer philosophies, pratiques managériales et outils applicatifs

Le constat de l'obsolescence du management actuel résulte d'une réflexion extrêmement large, croisant sciences humaines, biologiques et cognitives.

Cette longue réflexion a progressivement mûri pour donner naissance aux outils pratiques dont disposent aujourd'hui les managers, comme les méthodes Agile (Scrum, eXtreme Programming, etc.), la constitution Holacracy et le référentiel Sociocratie 3.0.

Derrière ces outils se trouvent les principes et pratiques de gouvernance développés par de nombreux théoriciens du management. Ces derniers se sont nourris de courants philosophiques et scientifiques plus anciens, souvent très éloignés de toute considération managériale.

Les boîtes à outils des nouvelles méthodes de gouvernance sont donc l'aboutissement d'un processus plus large, au cours duquel des chercheurs ont emprunté des pensées et des concepts pour en tirer de nouveaux principes de management. Ces principes ont ensuite engendré les moyens concrets de leur application.

Les philosophies qui sous-tendent la réflexion actuelle sur le management de demain sont aussi nombreuses que les visions de l'avenir du management.

L'objet de cet article, sans prétendre remonter à l'origine de chacune des grandes théories actuelles sur le sujet, est d'établir une distinction entre philosophies, pratiques managériales et outils de gouvernance.

La notion de philosophie abordée ici est vaste : pensées abstraites, réflexions sur l'être humain et ses comportements, ou modèles sociologiques.

Après les philosophies et avant les outils, les principes de management forment la deuxième catégorie abordée dans cette approche classificatoire. Ils regroupent les pratiques managériales, c'est-à-dire les modèles que certains théoriciens du management développent pour offrir aux dirigeants la meilleure méthode de gouvernance possible.

Ces pratiques s'articulent généralement autour de maximes fondamentales. Leur application conduit au développement de nombreux outils concrets. Ces outils intègrent les réflexions qui les précèdent sans chercher à les démontrer. Ils proposent des méthodes pour les mettre en œuvre au sein des organisations.

Le diagramme suivant rassemble quelques-unes de ces philosophies, pratiques ou boîtes à outils qui ont influencé, construit ou cherché à appliquer les théories managériales de demain.

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La nature de chaque concept (philosophie, pratique managériale ou outil) peut être identifiée par la couleur de fond du cadre dans lequel il est inséré.

Les cadres bleu foncé correspondent aux philosophies. Ils représentent les courants de pensée antérieurs à toute réflexion sur le remplacement du management traditionnel, mais qui l'ont influencé.

Les cadres bleu clair, quant à eux, permettent d'identifier les applications de ces philosophies abstraites dans le cadre des entreprises et de leur gouvernance. Ce sont les pratiques managériales et les grandes théories de l'organisation.

Enfin, les outils qui soutiennent ces principes se distinguent par leurs cadres vert clair.

Complexité et théorie des systèmes

Parmi les courants philosophiques, l'un d'eux a considérablement contribué à la pensée contemporaine et à la vision de la gouvernance de demain : l'approche systémique. Ce mouvement rassemble un nombre incalculable de disciplines scientifiques. Il a révolutionné la façon dont les interactions humaines sont comprises. Il a été conceptualisé au milieu du XXᵉ siècle, dans le cadre d'une série de conférences organisées aux États-Unis — les conférences Macy, de 1942 à 1953.

La théorie des systèmes rassemble biologistes, philosophes, psychiatres, psychothérapeutes, sociologues, etc. Son approche s'oppose à la vision cartésienne traditionnellement dominante dans l'étude des organisations. Historiquement, une organisation était étudiée à travers les éléments qui la composent, analysés séparément, leur simple agrégation définissant le système auquel ils appartiennent.

À l'inverse, cette nouvelle théorie considère chaque système comme un tout, une entité autonome qui dépasse la simple somme de ses parties. Ce nouveau tout ne peut être étudié exclusivement à travers ses composantes, car leur combinaison — faite d'interactions infiniment complexes — a donné naissance à un système unique doté de sa propre identité.

Cette approche accorde donc une attention particulière aux interactions qui se forment au cœur d'une organisation. Ce sont ces interactions, ces communications, qui dictent la dynamique de l'ensemble du système, qui en déterminent l'évolution, les tendances, l'identité, et qui conditionnent à leur tour les comportements et réactions qui se manifestent au sein du système.

Cette révélation a profondément influencé les théories managériales récentes.

En effet, une grande majorité des pratiques innovantes dans ce domaine fondent leur modernité sur quelques concepts clés. L'un d'eux est la complexité. Son intégration dans les modèles managériaux constitue le nouveau défi que ces théories émergentes cherchent à relever.

La complexité qu'elles traitent découle des innombrables flux, interactions, communications et échanges qui se créent, se développent et se multiplient autour d'une organisation : en son sein, dans son environnement, ou précisément entre l'organisation et son environnement. C'est l'ensemble de ces facteurs de complexité que la théorie des systèmes cherche à révéler à l'observateur qui adopte son approche.

L'approche systémique est fortement influencée par les travaux de chercheurs individuels, eux-mêmes influencés par la cybernétique. Elle a également été nourrie par les travaux de l'école de Palo Alto (un institut de recherche à qui l'on doit les applications sociales, sociologiques et thérapeutiques de la théorie des systèmes).

Sociocratie et gouvernance inclusive

La théorie des systèmes a donc façonné le concept de complexité tel que nous le vivons aujourd'hui. La plupart des modèles de management de demain s'appuient sur deux autres concepts centraux. Parmi ces idées fondamentales figure la nécessité pour l'entreprise de construire une gouvernance inclusive et de renverser les schémas verticaux traditionnels.

L'urgence de ce besoin de réunir les collaborateurs, de maintenir ou de renouveler l'engagement des collaborateurs dans les entreprises du monde entier est le fruit d'une prise de conscience générale croissante. Selon le rapport Gallup 2016 « State of the Global Workplace », 85 % des salariés ne sont pas engagés ou sont activement désengagés au travail. Parmi ce pourcentage, 15 % avouaient être activement désengagés.

Les théoriciens du management ont rapidement intégré cet enjeu crucial dans leurs propositions. Pour y remédier, nombreux sont ceux qui se sont inspirés de la pensée sociocratique.

La Sociocratie est un concept large dont les principaux contributeurs sont probablement Kees Boeke et Gerald Endenburg. Face au désengagement massif, en réaction au modèle traditionnel hérité de la division du travail de Frederick Taylor, ces deux hommes ont développé une nouvelle théorie du management. Ce modèle a depuis été enrichi et alimenté par les contributions de nombreux autres chercheurs.

Frederick Taylor, dans ses principes de management scientifique, a introduit la séparation systématique des fonctions de décision et d'exécution dans les entreprises. Selon lui, les décideurs (cols blancs ou ingénieurs) étaient chargés d'imaginer, de concevoir et d'organiser la chaîne de production des organisations. Les cols bleus étaient ensuite chargés de mettre en œuvre et d'exécuter les plans des ingénieurs.

Rompre avec le modèle de structure verticale

La hiérarchie managériale conventionnelle dans les organisations est verticale. C'est précisément cette approche traditionnelle descendante que Kees Boeke souhaitait remettre en question.

L'Holacracy ou la Sociocratie 3.0 — résultats contemporains des recherches de ce philosophe — en sont de parfaits exemples. Ce sont deux modèles où le pouvoir est distribué à travers l'organisation, donnant aux individus et aux équipes plus de liberté pour s'autogérer, tout en restant alignés avec la raison d'être de l'organisation. La Sociocratie 3.0 cherche à raccourcir au maximum les chaînes décisionnelles, à simplifier leurs processus en réconciliant les fonctions de décision et d'exécution.

C'est le deuxième axe principal autour duquel s'articule la pensée moderne. Sur le diagramme, cet axe rassemble les idées de la sociocratie, l'approche Quaker avec sa gouvernance inspirante, participative et horizontale. C'est en total contraste avec le taylorisme qui s'oppose précisément à ce courant de pensée actuel.

Figurent également les contributions de Frédéric Laloux, et son œuvre Reinventing Organisations. Cet ouvrage est bien plus qu'un simple recueil de pratiques managériales. C'est une occasion à travers laquelle l'auteur retrace une large histoire des schémas d'organisation humaine et souligne également les caractéristiques de toutes les sociétés qui ont structuré l'humanité. Laloux s'inscrit dans la lignée de pensée de Don Beck et Chris Cowan, exprimée dans leur ouvrage sur la théorie de la Dynamique spirale.

Agilité et Lean Thinking

Comme mentionné plus haut, les alternatives aux méthodes de gouvernance traditionnelles qui se développent aujourd'hui s'articulent autour de trois enjeux. Premièrement, redécouvrir la complexité qui entoure structurellement chaque organisation. Deuxièmement, regagner en efficacité compétitive dans l'organisation en renouvelant entièrement les systèmes de gouvernance. Si ce deuxième enjeu permet de répondre à la fois aux préoccupations humaines et aux exigences d'efficacité, le dernier défi concerne la compétitivité.

Face à des marchés de plus en plus dynamiques, les entreprises d'aujourd'hui sont contraintes de prouver et de démontrer en permanence leur réactivité et leur adaptabilité.

C'est la troisième grande partie du graphique qui rassemble toutes les méthodes qui donnent aux organisations les moyens de développer cette agilité cruciale. Cette « section » est bien moins philosophique que les précédentes, qui introduisaient de nouveaux systèmes de management et la vaste notion de complexité des systèmes organisationnels. En effet, l'agilité pour toutes les entreprises est universellement reconnue comme la capacité à répondre plus rapidement aux besoins des clients. C'est pourquoi l'agilité, à travers ses méthodes et outils opérationnels, fournit des solutions concrètes aux organisations, à la gestion de projet, etc.

Les contours théoriques de l'agilité se trouvent dans les travaux de Deming et son Lean Management, repris par Womack et Jones puis par Kelley, et rapidement appliqué par l'industrie automobile japonaise.

Pour appliquer ces principes, les outils conçus par les techniciens du management sont nombreux : Scrum, eXtreme programming, Lean startup, méthode Safe, LeSS et d'autres.

Trois approches pour répondre à trois défis

Ce diagramme peut enfin être divisé en trois grandes écoles de pensée.

Complexité

La première — la complexité — est la prise de conscience croissante de la complexité qui caractérise structurellement tout système organisationnel.

Inclusion

La deuxième — l'inclusion — développe l'idée de renouveler le management traditionnel au profit d'une nouvelle gouvernance, plus horizontale, moins marquée par les processus bureaucratiques et les hiérarchies pyramidales.

Agilité

Enfin, la troisième leçon de ce diagramme — l'agilité — se concentre sur l'urgence et la nécessité absolue pour les entreprises d'aujourd'hui de faire preuve de réactivité dans leur fonctionnement quotidien.

Ces courants philosophiques sont là pour répondre aux trois défis auxquels font face les organisations :

1- l'explosion des interactions et des échanges qui se produisent au sein des marchés et autour d'eux,

2- le besoin pour les entreprises du monde entier de remobiliser leurs collaborateurs, de libérer les talents et les potentiels bridés par une gouvernance historiquement étouffante, et

3- de construire des organisations capables de la flexibilité que les marchés exigent.

Relever ces défis est un impératif absolu. Les théories et outils conçus à cet effet font ressortir trois grandes leçons qui forment les piliers d'une gouvernance idéale : la conscience de sa complexité, de son inclusivité, et de son agilité.