Holacracy: die Spielregeln für einen Paradigmenwechsel

Sprechen wir über Sport!

Weil ein Bild manchmal mehr sagt als viele Worte, lassen Sie mich Ihnen 2 Mannschaften vorstellen.

2 Mannschaften, ein einziger Unterschied.

Mannschaft A

In Mannschaft A sind die Spieler mit verbundenen Augen. Assistenten führen sie vom Spielfeldrand aus, und ihr Coach sitzt auf der Tribüne. Von dort oben sieht er die Gesamtsituation. Von den Rängen aus übermittelt er seine Anweisungen an die Assistenten, die sie an die Spieler weitergeben und ihnen die auszuführenden Bewegungen anzeigen.

Das Spiel hat immer so funktioniert.

Der Coach ist der Einzige, der den Spielstand kennt, weshalb er am besten aufgestellt ist, die Strategie festzulegen. Die Assistenten übersetzen sie in Ziele, Richtungen und Bewegungen, die die Spieler umzusetzen versuchen.

Wie immer, wenn ein Spieler einen Pass spielt, weiß er nie wirklich, was mit dem Ball passieren wird, noch ob sein Mitspieler ihn empfangen wird. Jeder Spieler vermeidet es, seine gewohnte Zone zu verlassen, und geht im Allgemeinen kein Risiko ein.

Das ist auch kaum wichtig, da der Coach da ist und weiß, was passiert — ganz zu schweigen von all den Assistenten, die die Konzentration jedes Einzelnen aufrechterhalten.

In Mannschaft A werden Spieler aufgrund ihrer Fachkompetenz für die zu besetzenden Positionen rekrutiert; Assistenten aufgrund ihrer Fähigkeit, die besten Ergebnisse zu erzielen und den Plan des Coaches umzusetzen: das Spiel zu gewinnen (und damit seine Legitimität zu festigen).

In dieser Mannschaft träumen die meisten Spieler davon, Assistenten zu werden, und unter den Assistenten sehen sich einige gut in der Position des Coaches. Dies führt zu einem merkwürdigen Schauspiel, bei dem Entscheidungen und Handlungen nur getroffen werden, um diese unausgesprochenen persönlichen Ziele zu erreichen.

So gespielt ist das Spiel insgesamt langsam und ungenau. Die Fähigkeiten des Coaches, die Geschwindigkeit und Qualität der vom Assistenten auf dem Feld übermittelten Informationen, die Anzahl der Assistenten und Spieler sowie ihre Disziplin sind Parameter, an denen Mannschaft A arbeitet, um ihre Leistung zu verbessern.

Mannschaft B

In Mannschaft B sieht jeder Spieler vollkommen klar.

In dieser Mannschaft weiß jeder Spieler, warum er da ist: die Fans zu begeistern und ihnen während der gesamten Spielzeit ein intensives kollektives Freudenerlebnis zu bieten.

Das ist ihr Daseinszweck, der Grund, warum sie spielen.

Um dies zu erreichen, müssen sie das Spiel gewinnen und es wenn möglich auf attraktive Weise tun.

Um dieses Ziel zu erreichen, verfügt jeder über eine oder mehrere klar definierte Rollen. Diese Rollen interagieren miteinander, um den Auftrag, in den sie vollständig eingebunden sind, effektiv zu erfüllen.

Jede Rolle entfaltet so ihr volles Potenzial und stellt gleichzeitig sicher, dass die von den anderen Rollen erwarteten Aktionen ebenfalls ausgeführt werden. Spieler werden sowohl für ihre Fähigkeit, ihre Rollen zu erfüllen, als auch für ihre Kompatibilität mit der Kultur und den Werten der Mannschaft rekrutiert.

Diese Werte sind ein wichtiger Bestandteil der Spielregeln, die sie gemeinsam aufgestellt haben und die zu einer Lebensweise geworden sind.

In dieser Mannschaft stehen Assistenten und Coach auf dem Spielfeld, in den Rollen, in denen sie den größten Mehrwert bringen.

Mannschaft B entwickelt sich schnell, deckt das gesamte Spielfeld ab und passt sich sehr schnell an die Situationen an, die sie antrifft. Im Vergleich dazu ähneln die Spieler von Mannschaft A den kleinen Figuren eines Tischfußballs.

Obwohl sie die gleiche Sportart ausüben, unterscheiden sich die Mannschaften A und B in fast allem. Und es ist zu beachten, dass Mannschaft B trotz ihrer geringeren Anzahl nach und nach mehr Punkte erzielt.

Die Spielregeln für einen Paradigmenwechsel

Sie werden zwei Arten von Organisationen erkannt haben.

Natürlich ist Mannschaft A eine Karikatur — aber das ist unerheblich: Das Spielen nach leicht unterschiedlichen Regeln führt dazu, dass die beiden Mannschaften zwei völlig gegensätzliche Paradigmen entwickeln.

Der Wechsel von Situation A zu Situation B ist sicherlich das Kühnste und Schwierigste, was der Coach von Mannschaft A tun kann, denn das bedeutet, akzeptieren zu müssen, auf ein System umzusteigen, in dem die meisten gewohnten Orientierungspunkte nicht mehr oder nicht mehr so gut funktionieren.

Von A nach B zu wechseln bedeutet, das Risiko einzugehen, in eine Richtung voranzuschreiten, in der sich der Weg beim Gehen abzeichnet, in der jeder sein Licht einbringt und die bei jedem Schritt neue Möglichkeiten bereithält.

Von A nach B zu wechseln bedeutet, nach neuen Regeln zu spielen und von da aus eine große Anzahl bestehender Praktiken in Frage zu stellen.

Führung und Transparenz: 2 Hebel für einen Paradigmenwechsel

Holacracy ist dieses Set von Spielregeln. Regeln, die generisch und offen genug sind, um auf jede Art von Organisation angewendet werden zu können. Damit unterscheidet sie sich von Systemen, die auf Initiative eines visionären Führers entwickelt wurden, die deren Organisation transformieren können, die aber andere Strukturen nur mit variablen Ergebnissen übernehmen können.

Die Übernahme von Holacracy als Spielregelset bedeutet den Übergang von einer Hierarchie der Macht und der in Beziehung zueinander stehenden Personen zu einer Hierarchie von Rollen — von Führungskräften in der spezifischen Mission, die ihnen obliegt.

In der Holacracy schätze ich besonders das Prinzip der Transparenz, das meiner Meinung nach ein außerordentlicher Hebel für den organisationalen Wandel ist.

Jedem die Fähigkeit zu geben, klar zu sehen, was er tut, wozu er beiträgt und in größerem Maßstab woran er teilnimmt; jedem die Fähigkeit zu geben, auf seiner eigenen Ebene Einfluss auf die Organisation zu nehmen, indem er seine Handlungen relevanter im Hinblick auf die kollektive Vision macht: Das sind 2 wesentliche Hebel, um sich der Anziehungskraft eines seit mehr als 100 Jahren bestehenden Organisationssystems zu entziehen.

Transparenz als unverzichtbare Voraussetzung und Grundlage aller Transformationen.

In einer Organisation besteht Transparenz zunächst darin, die Organisation und alle Rollen, aus denen sie besteht, zu erhellen, beginnend mit ihrem Daseinszweck.

Transparenz bedeutet, alle bestehenden Regeln — formelle und informelle — lesbar zu machen, das Implizite explizit zu machen und alles der anspruchsvollen Frage dessen zu unterwerfen, was der tiefe Daseinszweck der Organisation erfordert.

Transparenz gibt jeder Rolle die Fähigkeit, ihr Umfeld zu lesen und zu verstehen, insbesondere durch den Zugang zu notwendigen Informationen und deren Anreicherung durch Informationstechnologien, um die Entscheidungsfindung zu erleichtern und das Fehlerrisiko zu reduzieren.

Transparenz gibt jedem die Fähigkeit, Dinge zu erleben und auszudrücken, denn es gibt keine Lösungen für das, was man nicht beschreiben kann.

Mehr Transparenz zu schaffen bedeutet, das Risiko einzugehen, sich kritischem Denken und kollektiver Intelligenz auszusetzen.

Die gute Nachricht, wenn Sie Manager sind, ist, dass ein Kollektiv, das günstig auf einen sinnvollen Daseinszweck ausgerichtet ist, Sie schnell von der komplexen, vielstufigen Organisationsstruktur befreien wird, die Sie im Laufe der Jahre aufgebaut haben, zugunsten einer leichteren, agileren und viel effizienteren Organisation.

Holacracy ist nur ein Regelwerk — aber das ist schon viel!

Holacracy ist nichts weiter als ein Set von Spielregeln (sie ist in einer etwa dreißig Seiten umfassenden Verfassung formalisiert).

Holacracy befasst sich mit dem Daseinszweck einer Organisation und den notwendigen Bedingungen, um ihn durch eine Organisation von zu erfüllenden Rollen zu verwirklichen, von denen jede den „job to do" erfüllt.

Ich möchte diesen Artikel mit zwei Beobachtungen abschließen.

• Die erste betrifft die Kritik an der Holacracy, wonach sie die Organisation weniger menschlich oder gar unmenschlich machen würde.
• Die zweite betrifft die Fragen dazu, wie Holacracy mit HR-Themen (Rekrutierung, Bewertung, Vergütung usw.) umgeht, und allgemeiner über die Auswirkungen von Holacracy auf diese Prozesse.

Holacracy hat nichts mit dem Menschen zu tun

Man liest manchmal, dass Holacracy ein unmenschliches System sei oder die menschliche Dimension nicht berücksichtige.

Als Regelwerk hat Holacracy tatsächlich nichts mit dem zu tun, was uns als Menschen ausmacht und welche Interaktionen wir mit anderen haben können. Holacracy bietet uns einfach ein System, um die „jobs-to-be-done" zu unterscheiden (durch eine Reihe von Rollen und Beziehungen zwischen Rollen — also nichts „Menschliches" in diesem Konzept), von dem, was wir sind mit unserer Intelligenz, unseren Emotionen, unserer Fähigkeit zu fühlen, zu entscheiden und uns je nach Situation anzupassen.

Bedeutet das, dass wir diese Qualitäten nicht brauchen?

Natürlich nicht!

Ich erfülle viele der Rollen, die ich übernehme, mit meiner ganzen Person — insbesondere in meinen Beziehungen zu unseren Kunden, auf dem Markt oder beim Schreiben dieses Artikels. Die Rolle selbst hat damit nichts zu tun.

Wozu also von Rollen sprechen?

Ich sehe sofort zwei Vorteile.

a) Indem Sie die Rollen innerhalb einer Organisation beschreiben, tragen Sie dazu bei, sie für alle expliziter und lesbarer zu machen; die Beschreibung einer Rolle beginnt mit ihrer Definition und ihrem Daseinszweck — nichts weiter.

b) Indem Sie die zu erfüllende Rolle klären, ist es viel einfacher, die notwendigen Ressourcen zu identifizieren, um sie zu übernehmen, oder diejenigen, die am ehesten dazu in der Lage sind, sie regelmäßig zu evaluieren und sie in ihrer Entwicklung zu unterstützen, um den bestmöglichen „Fit" zu erreichen.

Die Suche nach dem besten „Fit" durch eine kontinuierliche Evaluierung der (menschlichen oder nicht-menschlichen) Ressourcen in jeder Rolle der Organisation erscheint mir entscheidend für die Leistungssteigerung.

Holacracy sagt Ihnen nicht, wie Sie spielen sollen

Wenn ich auf das Bild zurückkomme, mit dem ich diesen Artikel eröffnet habe: Holacracy sagt Ihnen nicht, wie Sie Ihre Spieler rekrutieren, wie Sie sie vergüten oder wie Sie sie ersetzen sollen.

Sie sagt Ihnen auch nicht, wer den Pass spielen, den Elfmeter schießen oder wie Ihre Spielstrategie aussehen soll.

Die gute Nachricht: Sie entscheiden das!

Durch die Übernahme von Holacracy wird sich alles, was mit diesen Fragen zusammenhängt, grundlegend nicht von dem System unterscheiden, das Sie heute kennen. Sie werden nicht in eine fremde, unbekannte Welt katapultiert!

Durch die Schaffung von mehr Transparenz und Führung wird Holacracy jedoch schnell aufzeigen, was gut funktioniert und was weniger gut funktioniert, auf allen Ebenen der Organisation, und diese Fragen auf die Tagesordnung setzen.

Es ist ebenso gewiss, dass sich Ihre Praktiken im Laufe der Zeit in Richtung des Zustands entwickeln werden, den Frédéric Laloux als „Teal-Organisationen" bezeichnet.

Ein Zustand, der jeden Ihrer Spieler dazu bringen wird, das Beste aus sich herauszuholen und dabei in Ihrer Mannschaft aufzublühen.