Holacracy : les règles du jeu pour changer de paradigme

Parlons sport !

Parce qu'une image vaut parfois mieux qu'un long discours, laissez-moi vous présenter 2 équipes.

2 équipes, une seule différence.

L'équipe A

Dans l'équipe A, les joueurs ont les yeux bandés. Des assistants les guident depuis le bord du terrain, et leur coach est dans les tribunes. De là-haut, il voit la situation dans son ensemble. Depuis les gradins, il transmet ses instructions à ses assistants, qui les relaient aux joueurs en leur indiquant les mouvements à effectuer.

Le jeu a toujours fonctionné ainsi.

Le coach est le seul à connaître le score, c'est donc lui qui est le mieux placé pour définir la stratégie. Les assistants la déclinent en objectifs, directions et mouvements, que les joueurs s'efforcent de mettre en œuvre.

Comme toujours, quand un joueur fait une passe, il ne sait jamais vraiment ce que va devenir le ballon, ni si son coéquipier va le recevoir. Chaque joueur évite de sortir de sa zone habituelle et ne prend généralement aucun risque.

C'est d'ailleurs peu important, puisque le coach est là et qu'il sait ce qui se passe — sans compter tous ces assistants qui maintiennent la concentration de chacun.

Dans l'équipe A, les joueurs sont recrutés pour leur expertise technique dans les postes à pourvoir ; les assistants, pour leur capacité à obtenir les meilleurs résultats et à concrétiser le plan du coach : gagner le match (et ainsi consolider sa légitimité).

Dans cette équipe, la plupart des joueurs rêvent de devenir assistants, et parmi les assistants, certains se voient bien à la place du coach. Il en résulte un étrange spectacle, où les décisions et les actions sont prises dans le seul but d'accomplir ces objectifs personnels inavoués.

Joué de cette façon, le jeu est globalement lent et imprécis. Les compétences du coach, la vitesse et la qualité des informations transmises sur le terrain par les assistants, le nombre d'assistants et de joueurs ainsi que leur discipline sont autant de paramètres sur lesquels l'équipe A joue pour améliorer ses performances.

L'équipe B

Dans l'équipe B, chaque joueur voit parfaitement clairement.

Dans cette équipe, chaque joueur sait pourquoi il est là : faire vibrer les supporters, leur offrir une expérience de plaisir collectif intense pendant toute la durée du match.

C'est leur grande raison d'être, la raison pour laquelle ils jouent.

Pour y parvenir, ils doivent gagner le match et, dans la mesure du possible, le faire de façon attractive.

Pour atteindre cet objectif, chacun dispose d'un ou plusieurs rôles bien définis. Ces rôles interagissent pour accomplir efficacement la mission dans laquelle ils sont pleinement investis.

Chaque rôle réalise ainsi pleinement son potentiel tout en veillant à ce que les actions attendues par les autres rôles soient également menées à bien. Les joueurs sont recrutés autant pour leur capacité à remplir leurs rôles que pour leur compatibilité avec la culture et les valeurs de l'équipe.

Ces valeurs constituent d'ailleurs une part importante des règles du jeu qu'ils ont établies ensemble et qui sont devenues un mode de vie.

Dans cette équipe, les assistants et le coach sont sur le terrain, dans les rôles où ils apportent le plus de valeur.

L'équipe B évolue rapidement, couvre tout le terrain et s'adapte très vite aux situations qu'elle rencontre. En comparaison, les joueurs de l'équipe A ressemblent aux petites figurines d'un baby-foot.

Même s'ils pratiquent le même sport, presque tout oppose les équipes A et B. Et il faut noter que, malgré leur nombre plus réduit, l'équipe B marque progressivement davantage de points.

Les règles du jeu pour changer de paradigme

Vous aurez reconnu deux types d'organisation.

Bien sûr, l'équipe A est une caricature — mais peu importe : jouer avec des règles légèrement différentes amène les deux équipes à développer deux paradigmes totalement opposés.

Passer de la situation A à la situation B est certainement ce que le coach de l'équipe A peut faire de plus audacieux et de plus difficile, car cela implique d'accepter de basculer vers un système où la plupart des repères habituels ne fonctionnent plus, ou ne fonctionnent plus aussi bien.

Passer de A à B, c'est prendre le risque d'avancer dans une direction où le chemin se dessine à mesure qu'on avance, où chacun apporte sa lumière, et qui réserve son lot de nouvelles opportunités à chaque étape.

Passer de A à B, c'est accepter de jouer selon de nouvelles règles et, à partir de là, remettre en question un grand nombre de pratiques existantes.

Leadership et transparence : 2 leviers pour changer de paradigme

L'Holacracy est cet ensemble de règles du jeu. Des règles suffisamment génériques et ouvertes pour pouvoir s'appliquer à tout type d'organisation. En cela, elle se distingue des systèmes développés à l'initiative d'un leader visionnaire, qui permettent de transformer leur organisation, mais que d'autres structures ne peuvent adopter qu'avec des résultats variables.

Adopter l'Holacracy comme ensemble de règles du jeu, c'est passer d'une hiérarchie de pouvoir et de personnes en relation les unes avec les autres, à une hiérarchie de rôles — des leaders dans la mission spécifique qui leur incombe.

Dans l'Holacracy, j'apprécie particulièrement le principe de transparence qui constitue, selon moi, un levier extraordinaire pour la transformation organisationnelle.

Donner à chacun la capacité de voir clairement ce qu'il fait, à quoi il contribue, et à plus grande échelle ce à quoi il participe ; donner à chacun la capacité d'avoir un impact sur l'organisation à son propre niveau, en rendant ses actions plus pertinentes au regard de la vision collective : voilà 2 leviers essentiels pour s'arracher à l'attraction d'un système organisationnel en place depuis plus de 100 ans.

La transparence, condition préalable indispensable et fondement de toutes les transformations.

Dans une organisation, la transparence consiste d'abord à éclairer l'organisation et l'ensemble des rôles qui la composent, en commençant par leur raison d'être.

La transparence, c'est rendre lisibles toutes les règles existantes — formelles et informelles — rendre explicite l'implicite, et soumettre l'ensemble à la question exigeante de ce que requiert la raison d'être profonde de l'organisation.

La transparence donne à chaque rôle la capacité de lire et de comprendre son environnement, notamment en accédant aux informations nécessaires et en les enrichissant grâce aux technologies de l'information, pour faciliter la prise de décision et réduire le risque d'erreur.

La transparence donne à chacun la capacité de vivre les choses et de les exprimer, car il n'existe pas de solutions pour ce que l'on ne sait pas décrire.

Accroître la transparence, c'est prendre le risque de s'exposer à l'esprit critique et à l'intelligence collective.

La bonne nouvelle, si vous êtes manager, c'est qu'un collectif favorablement aligné sur une raison d'être qui fait sens vous débarrassera rapidement de la structure organisationnelle complexe et multi-niveaux que vous avez construite au fil des années, au profit d'une organisation plus légère, plus agile et bien plus efficace.

L'Holacracy n'est qu'un ensemble de règles — mais c'est déjà beaucoup !

L'Holacracy n'est rien de plus qu'un ensemble de règles du jeu (elle est formalisée dans une constitution d'une trentaine de pages).

L'Holacracy s'intéresse à la raison d'être d'une organisation et aux conditions nécessaires pour la réaliser, à travers une organisation de rôles à remplir, chacun accomplissant le « job to do ».

Je souhaite conclure cet article par deux observations.

• La première porte sur la critique faite à l'Holacracy selon laquelle elle rendrait l'organisation moins humaine, voire inhumaine.
• La seconde porte sur les interrogations quant à la manière dont l'Holacracy gère les questions RH (recrutement, évaluation, rémunération, etc.), et plus généralement sur l'impact de l'Holacracy sur ces processus.

L'Holacracy n'a rien à voir avec l'humain

On lit parfois que l'Holacracy est un système inhumain, ou qu'elle ne tient pas compte de la dimension humaine.

En tant qu'ensemble de règles, l'Holacracy n'a effectivement rien à voir avec ce qui touche à qui nous sommes et aux interactions que nous pouvons avoir avec les autres. L'Holacracy nous offre simplement un système pour distinguer les « jobs-to-be-done » (à travers un ensemble de rôles et de relations entre rôles — rien d'« humain » donc dans ce concept), de qui nous sommes avec notre intelligence, nos émotions, notre capacité à ressentir, à décider et à nous adapter selon les situations.

Cela signifie-t-il que nous n'avons pas besoin de ces qualités ?

Bien sûr que non !

J'assume nombre des rôles que je remplis avec toute ma personne — en particulier dans mes relations avec nos clients, sur le marché, ou en rédigeant cet article. Le rôle en lui-même n'a rien à voir avec ça.

À quoi bon parler de rôles, alors ?

J'en vois immédiatement deux avantages.

a) En décrivant les rôles au sein d'une organisation, vous contribuez à la rendre plus explicite et plus lisible pour tout le monde ; la description d'un rôle commence par sa définition et sa raison d'être — rien de plus.

b) En clarifiant le rôle à remplir, il est bien plus facile d'identifier les ressources nécessaires pour l'assumer, ou les plus susceptibles de le faire, de les évaluer régulièrement et de leur permettre de se développer pour atteindre le meilleur « fit » possible.

La recherche du meilleur « fit » grâce à une évaluation continue des ressources (humaines ou non) dans chacun des rôles de l'organisation me semble cruciale pour améliorer la performance.

L'Holacracy ne vous dit pas comment jouer

Si je reviens à l'image avec laquelle j'ai ouvert cet article, l'Holacracy ne vous dit pas comment recruter vos joueurs, comment les rémunérer, ni comment les remplacer.

Elle ne vous dit pas non plus qui doit faire la passe, tirer le penalty, ni quelle est votre stratégie de jeu.

La bonne nouvelle, c'est que c'est vous qui décidez !

En adoptant l'Holacracy, tout ce qui touche à ces questions ne sera pas fondamentalement différent du système que vous connaissez aujourd'hui. Vous ne serez pas catapulté dans un monde étrange et inconnu !

En revanche, en créant davantage de transparence et de leadership, l'Holacracy révélera rapidement ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne moins bien, à tous les niveaux de l'organisation, et mettra ces questions à l'agenda.

Il est tout aussi certain que vos pratiques évolueront au fil du temps vers l'état que Frédéric Laloux décrit sous le terme d'« organisations Opale ».

Un état qui amènera chacun de vos joueurs à donner le meilleur de lui-même tout en s'épanouissant au sein de votre équipe.