3 Strategien zur Einführung der Selbstverwaltung in Unternehmensberatungen

Sie leiten eine Unternehmensberatung und fragen sich, ob der Wechsel zu einem selbstverwalteten Modell möglich ist?

Haben Sie diesen Schritt bereits eingeleitet, stoßen aber auf Hindernisse, die mit Ihrer betrieblichen Realität zusammenhängen?

In this article, we will explore the main challenges that consulting service firms encounter in making such a profound transformation in ihrem Management.

Wir schlagen Empfehlungen und Lösungsansätze vor, die aus unserer Praxiserfahrung stammen.

Drei Analyseebenen

Zunächst sei darauf hingewiesen, dass Ihre Herausforderungen je nach beteiligtem Personenkreis und dem Zeitplan Ihrer Transformation variieren werden.

Im Ökosystem einer Unternehmensberatung gibt es stets drei Akteursgruppen:

• Gruppe A – Support & Administration

Hierbei handelt es sich um Mitarbeitende mit administrativen oder internen Supportfunktionen: z. B. HR, Finanzen, Marketing oder IT.

• Gruppe B – Berater / Consultants

Dies sind festangestellte Mitarbeitende, die Aufträge für ihre Kunden ausführen.

• Gruppe C – Kunden

Die Berater des Unternehmens arbeiten für diese Kunden.

Dieses Ökosystem lässt sich wie folgt darstellen:

In einer Unternehmensberatung können Sie wählen, die Selbstverwaltung auf 3 verschiedene Arten einzuführen:

1 – Nur für Gruppe A, oder

2.a – Für die Gruppen A und B gleichzeitig, oder

2.b – Für die Gruppen A und B asynchron.

It's never a question of converting our clients to the self-managed business model.

Es ist jedoch wichtig zu verstehen, dass die Einbeziehung der Beratergruppe in das Modell die Komplexität aufgrund ihres Kontakts mit der Kundengruppe erhöht.

Tatsächlich legen Kunden Rahmenbedingungen fest, auf die wir keinen Einfluss haben.

Diese Komplexität ist noch ausgeprägter, wenn die Berater ihre Aufträge direkt beim Kunden vor Ort ausführen.

Abhängig vom Personenkreis der Transition wollen wir die möglichen Herausforderungen und unsere Empfehlungen zu deren Bewältigung untersuchen.

1 – Support & Administration Only (Group A)

Beginnen wir mit dem Szenario, in dem Sie die Selbstverwaltung ausschließlich für die internen Support- und Administrationsfunktionen einführen.

Vorteile

Geringere Kosten

Wenn Sie die Selbstverwaltung nur auf der Ebene der internen Supportfunktionen einführen, sind die einzige kostspielige Ressource die Arbeitsstunden der beteiligten Mitarbeitenden. Da keine Rolle dem Kunden in Rechnung gestellt wird, entstehen keine zusätzlichen Opportunitätskosten.

Geringere Komplexität

Wenn Ihr Unternehmen etwa hundert Mitarbeitende hat und das Verwaltungs- und Supportpersonal rund zwanzig davon ausmacht, entspricht das einem Fünftel des Unternehmens, das zur Selbstverwaltung übergehen soll. Es ist offensichtlich einfacher, 20 Personen durch den Wandel zu begleiten als 100.

Nachteile

Eine Zwei-Klassen-Organisation

Werden die Berater von der Initiative ausgeschlossen, können sie sich vom Unternehmensmanagement und dem Büroleben ausgegrenzt fühlen. Dies kann Frustration erzeugen und in der Folge das Zugehörigkeitsgefühl und das Engagement mindern.

Unterauslastung des Modells

By excluding consultants (group B) from the self-management mechanics, we restrict the model's field of action and therefore its potential benefits.

Beispielsweise ist Selbstverwaltung ideal, um den Ressourceneinsatz in Phasen zwischen Aufträgen zu optimieren – doch dazu kommen wir noch.

Empfehlungen

Erwartungen managen

Wenn Sie die Selbstverwaltung auf die Mitarbeitenden der Gruppe Support & Administration (Gruppe A) beschränken, ist es unerlässlich, den Beratern (Gruppe B) die Gründe für diese Entscheidung transparent zu erklären.

Andernfalls könnten sie Ihre Motivation falsch deuten und sich ausgegrenzt fühlen.

Grundschulung für alle

Auch wenn sie nicht aktiv am Modell teilnehmen, sind Ihre Berater Teil der Organisation und müssen das neue Fachvokabular und die neuen internen Mechanismen verstehen.

Eine allgemeine Schulung zu den Hauptkonzepten des gewählten Selbstverwaltungsansatzes ist unerlässlich, damit die Berater die neue Realität der administrativen und Supportrollen entschlüsseln können.

Kommunikation

Zusätzlich zu dieser kurzen allgemeinen Schulung beim Start ist es wichtig, mit den Beratern offene Kommunikationskanäle aufrechtzuerhalten, während strukturelle Veränderungen in der Organisation stattfinden.

When new circles or roles are created or a new policy is put in place, they need to be in the know so they don't lose track of what's happening. Ein interner Newsletter kann diese Funktion problemlos übernehmen.

2 – Die gesamte Organisation (Gruppen A & B)

Let's now look at the challenges that can arise from a transition to self-management for an entire consulting firm, regardless of the pace of implementation chosen for each group.

Hauptvorteil: Zugehörigkeitsgefühl und Unternehmenskultur

Indem sowohl die internen Supportrollen als auch die Berater in die Mechanismen der selbstverwalteten Organisation einbezogen werden, fühlt sich niemand ausgegrenzt.

Alle bewegen sich in dieselbe Richtung. Die Unternehmenskultur entwickelt sich für alle weiter – mit neuem Selbstverwaltungsvokabular, neuen Meeting-Strukturen usw.

Nachteile

Implementierungskosten

Um das vorherige Beispiel fortzuführen: Die Kosten für die Einführung der Selbstverwaltung sind höher, wenn Sie alle 100 Mitarbeitenden einbeziehen und nicht nur die 20 aus dem Bereich Administration & Support.

Bedenken Sie, dass der Unterschied weniger in der Anzahl der zu schulenden Mitarbeitenden liegt als in den Opportunitätskosten der nicht fakturierbaren Stunden.

Zwei Welten, zwei Realitäten

Wenn Berater neben ihren Kundenmissionen auch an internen Projekten beteiligt sind, wechseln sie ständig die Rolle.

Beim Kunden arbeiten sie nach dessen Methodik, mit dem ihnen zugewiesenen Titel und in einer klassischen hierarchischen Struktur. Bei internen Projekten hingegen haben sie keinen Titel und nehmen eine oder mehrere Rollen ein.

Das bedeutet, dass sie ständig ihre Denkweise anpassen und die richtige Haltung für den jeweiligen Moment einnehmen müssen.

Aus diesem Grund brauchen Berater manchmal mehr Zeit, um die Konzepte der Selbstverwaltung zu verinnerlichen: Ein Großteil ihrer Arbeitsweise muss weiterhin im klassischen hierarchischen Modus funktionieren, da sie im Dienste ihrer Kunden stehen.

Dieser Punkt ist umso ausgeprägter, wenn die Berater ihre Aufträge direkt beim Kunden ausführen und Teil eines Projektteams sind.

Fakturierbare Stunden vs. interne Projekte

Aus unserer Erfahrung ist dies der kritischste Punkt. Wenn Ihre Berater mit Vollzeitverträgen für Kunden arbeiten – wie lässt sich das mit einer aktiven Beteiligung an internen Organisationsprojekten vereinbaren?

Ist es realistisch anzunehmen, dass ein Berater, der 100 % seiner Zeit beim Kunden fakturiert, gleichzeitig intern aktiv sein kann?

Wenn Sie allen Mitarbeitenden versprechen, dass Selbstverwaltung eine Chance ist, die Organisation zu gestalten, der angestrebte Fakturierungsgrad aber bei 100 % bleibt, riskieren Sie erhebliche Frustrationen …

Empfehlungen

Ein substanzielles Implementierungsbudget

Planen Sie ein substanzielles Implementierungsbudget ein und berechnen Sie die Opportunitätskosten für die Schulung fakturierbarer Berater.

Jonas Vonlanthen, Partner bei Liip in der Schweiz, kennt diese Herausforderung gut.

„The last Holacracy training we did at Liip was for 50 people over 4 days, 60% of whom were normally billing hours. We are therefore talking about 120 fewer man-days on client projects, plus training costs. It's true it's a big investment. On the other hand, we quickly saw in the following months that people understood the mechanics and that everything was going faster. In addition, without the high salaries of middle management, a self-managed structure costs less than a traditional hierarchical structure."

Coaching

Um den Beratern zu helfen, zwischen interner Selbstorganisation und traditionellen hierarchischen Strukturen bei Kunden zu wechseln, ist es wichtig, ihnen Begleitung anzubieten.

Ziel ist es, ihnen zu helfen, die Konzepte der Selbstverwaltung schneller zu verinnerlichen und zu erkennen, wenn sie in alte Muster zurückfallen, die in der Organisation keinen Platz mehr haben.

Das Projektmanagement beim Kunden unterscheidet sich vom internen Projektmanagement.
Sie müssen den Beratern auch dabei helfen, ihre Zeitplanung an die Realität ihrer Kunden anzupassen.

Erwartungen managen

Es gibt keine absolute Regel für die akzeptable Zeit für interne Projekte. Alles ist akzeptabel, solange Sie die Erwartungen managen.

Wenn Sie jedem Berater ermöglichen möchten, sich in der selbstverwalteten Organisation und an internen Projekten zu beteiligen, ist eine Möglichkeit, nur 80 oder 90 % der Zeit jedes Beraters für Kunden verfügbar zu machen. Das bedeutet ein kommerzielles Opfer, das sich für manche Unternehmen als rentabel erweisen kann.

Wenn es aus finanziellen Gründen und zur Risikovermeidung nicht möglich ist, allen Beratern Zeit für interne Projekte zu versprechen, versprechen Sie ihnen nicht das Blaue vom Himmel.

Ein gutes Erwartungsmanagement könnte beispielsweise so aussehen: Die Priorität bleibt stets die fakturierbare Zeit. Wenn Sie nicht zu 100 % durch Kunden ausgelastet sind (Teilzeit oder zwischen zwei Aufträgen), sind Sie eingeladen, interne Rollen zu übernehmen, auf die Sie verzichten müssen, sobald Ihre fakturierbare Zeit es nicht mehr erlaubt, diese auszufüllen.

So nutzen Sie die Flexibilität des selbstverwalteten Modells, um Ressourcen schnell umzuverteilen, ohne Ihre Rentabilität zu gefährden.

Not only should this mechanic be clarified as soon as possible, but it should also appear as a clear strategy and policy in the organization's self-management model.

Betrachten wir nun die Auswirkungen des Transitionszeitplans.

2.a – Die gesamte Organisation gleichzeitig einbeziehen

Vorteile

Kollektiver Schwung

Indem alle von Anfang an mitgenommen werden, erzeugen Sie einen starken kollektiven Enthusiasmus. Dies stärkt das Zugehörigkeitsgefühl und ermöglicht es allen, die neuen Konzepte gleichzeitig zu erlernen.

Skaleneffekte

Wenn Sie einen externen Trainer oder Coach für die Begleitung der Transition beauftragen, zahlen Sie die Begleitkosten nur einmal für die gesamte Gruppe.

Nachteile

Hohe Anfangsinvestition

Der Start erfordert wahrscheinlich ein erhebliches Budget, da die Schulungskosten zu den Opportunitätskosten des entgangenen fakturierbaren Umsatzes der Berater hinzukommen. Die Finanzen können kurzfristig beeinträchtigt werden.

Risiko, alles auf eine Karte zu setzen

Wenn sich die Transition als komplexer als erwartet erweist, könnten die negativen Auswirkungen eines Scheiterns das gesamte Unternehmen treffen.

Empfehlungen

Proof of Concept

Wenn Sie das gesamte Unternehmen gleichzeitig auf dieses große Abenteuer mitnehmen möchten, scheuen Sie sich nicht, vorab intern einen Proof of Concept durchzuführen.

Jedes Unternehmen ist einzigartig und jede Unternehmenskultur ist einzigartig. Ziel ist es, die Tragfähigkeit des Modells in Ihrer Realität zu validieren, bevor Sie sich vollständig committen.

Jetzt verlangsamen, um danach zu beschleunigen

Denken Sie daran, dass die Verlangsamung der Aktivität vorübergehend und notwendig sein wird.

Once you start applying and mastering the concepts of self-management, you'll be able to pick up speed again.

Schließlich könnten Sie zunächst die Mitarbeitenden der Gruppe Support & Administration (Gruppe A) einbeziehen und in einem zweiten Schritt die Berater (Gruppe B).

2.b – Gruppen A und B asynchron einbeziehen

Vorteile

Zeitlich gestreckter finanzieller Einfluss

Sie verteilen die finanziellen Auswirkungen der Implementierung auf mehrere Monate, anstatt alles auf einmal beim Start zu bezahlen.

Iterativer Prozess

Indem Sie die Implementierung mit einer ersten Gruppe starten, geben Sie sich die Möglichkeit, den Ansatz mit einer begrenzten Anzahl von Personen zu testen und vor der Ausweitung auf das restliche Unternehmen Reife im Modell zu gewinnen.

Sie bleiben agil und haben etwas mehr Handlungsspielraum.

Hauptnachteil: Management mit zwei Geschwindigkeiten

Nehmen wir an, Sie entscheiden sich, die Gruppe Support & Administration heute und die Beratergruppe in 3 Monaten einzubeziehen. Wenn die Berater gerade erst mit ihrer Schulung beginnen, haben die anderen Mitarbeitenden bereits gute Reflexe und eine gewisse Autonomie entwickelt.

Dies kann zu Ungleichgewichten in gemischten Besprechungen führen, Überdruss auf Seiten von Support & Administration erzeugen oder die Berater unter Druck setzen.

Even if it's just for a few months, having a two-tier business can create a wedge and generate disengagement among employees.

Empfehlungen

Planung

Wenn Sie sich für einen zweistufigen Implementierungsprozess entscheiden, ist es wichtig, im Voraus einen Termin für die Einbeziehung der zweiten Gruppe festzulegen, damit sich deren Mitglieder auf die neue Realität einstellen können, ohne sich ausgegrenzt zu fühlen.

Kommunikation

Während der ersten Implementierungsphase sollten Sie bei der internen Kommunikation nicht sparen. Geben Sie Gruppe B Einblick in das, was in Gruppe A, die sich bereits im selbstverwalteten Modus befindet, passiert.

Dies wird auch dazu beitragen, die Neugier von Gruppe B auf diese Arbeitsweise zu stärken.

Botschafter

Schließlich ermöglicht die zweistufige Implementierung der Selbstverwaltung, in der ersten Gruppe Personen zu identifizieren, die zu Botschaftern für den Erfolg der Implementierung in der zweiten Gruppe werden.

Das ist eine wirkungsvolle Change-Management-Strategie – und der Ansatz, den Liip verfolgt hat.

„Before we got started, we wanted to test the model for 6 months. We trained 10% of the employees, choosing influential people who have been in the company for quite a long time. We chose the strong-headed, those who always have something to say - including people who were not in favor of the initiative. The goal was for these people to experience self-management processes for 6 months and spread their knowledge around them in the company. At the end of the test period, we took stock of the situation, and since the vast majority were in favor of continuing the initiative, we invested in training more people. – Jonas Vonlanthen, Partner, Liip.

Wichtigste Erkenntnisse

Jede der drei vorgeschlagenen Strategien kann funktionieren. Jede hat ihre eigenen Herausforderungen und Komplexitäten, aber kein Hindernis ist unüberwindbar.

Hier ist eine zusammenfassende Tabelle der im Artikel behandelten Punkte:

Bevor man sich in die Selbstverwaltung stürzt, sollte jede Unternehmensberatung über die zu bevorzugende Strategie nachdenken, basierend auf den tieferen Beweggründen der Transformation – dem Warum.

Wenn Ihr Hauptziel darin besteht, Mitarbeitende zu befähigen, das Zugehörigkeitsgefühl zu stärken und die Mitarbeitendenbindung zu verbessern, sollten Sie in Betracht ziehen, alle einzubeziehen.

Wenn Ihr Ziel darin besteht, Führungskräfte von administrativen Aufgaben zu entlasten und die interne Entscheidungsfindung zu beschleunigen, könnten Sie sich dafür entscheiden, nur die interne Gruppe der Admin- & Supportrollen einzubeziehen.

Unabhängig von der gewählten Strategie werden Ihnen diese fünf Schlüssel zum Erfolg verhelfen:

• Planen
• Kommunizieren
• Erwartungen managen
• Schulung und Coaching sicherstellen
• Externe Unterstützung zur Begleitung Ihrer Teams hinzuziehen

Viel Erfolg bei der Umsetzung!