3 stratégies pour mettre en œuvre l'autogestion dans les cabinets de conseil

Vous dirigez un cabinet de conseil et vous vous demandez s’il est possible de passer à un modèle autogéré ?

Vous avez déjà amorcé ce virage mais vous vous heurtez à des obstacles inhérents à votre réalité opérationnelle ?

In this article, we will explore the main challenges that consulting service firms  encounter in making such a profound transformation dans leur management de management.

Nous proposons des recommandations et pistes de solution issues de notre expérience terrain.

Trois angles d’analyse

Tout d’abord, notez que vos défis varieront selon le public concerné et le calendrier de votre transformation.

Dans l’écosystème d’un cabinet de conseil, on retrouve toujours trois groupes d’acteurs :

• Groupe A – Support & Administration

Ce sont les collaborateurs ayant un rôle administratif ou de support interne : RH, Finance, Marketing ou IT, par exemple.

• Groupe B – Conseillers / Consultants

Ce sont les salariés permanents qui exécutent des missions pour leurs clients.

• Groupe C – Clients

Les conseillers du cabinet travaillent pour ces clients.

On peut représenter cet écosystème de la façon suivante :

Dans un cabinet de conseil, vous pouvez choisir de déployer l’autogestion de 3 façons distinctes :

1 – Pour le groupe A uniquement, ou

2.a – Pour les groupes A et B simultanément, ou

2.b – Pour les groupes A et B de façon asynchrone.

It’s never a question of converting our clients to the self-managed business model.

Cependant, il faut comprendre qu’en intégrant le groupe des consultants dans le modèle, la complexité augmente du fait de leur contact avec le groupe clients.

En effet, les clients imposent des contraintes sur lesquelles nous n’avons aucune prise.

Cette complexité est encore plus marquée si les consultants réalisent leurs missions directement chez le client.

En fonction du public visé pour la transition, examinons les problèmes potentiels et nos recommandations pour les surmonter.

1 – Support & Administration Only (Group A) 

Commençons par le scénario où vous choisissez de déployer l’autogestion uniquement pour les fonctions internes de Support & Administration.

Avantages

Moins coûteux

Si vous déployez l’autogestion uniquement au niveau des fonctions de support interne, la seule ressource coûteuse sera le temps de travail des collaborateurs impliqués. Comme aucun rôle n’est facturable au client, il n’y a pas de coût d’opportunité supplémentaire.

Moins complexe

Si votre entreprise compte une centaine de personnes et que le personnel administratif et de support en représente une vingtaine, il s’agit d’un cinquième de l’entreprise à faire évoluer vers l’autogestion. Il est évidemment plus facile d’accompagner 20 personnes dans le changement plutôt que 100.

Inconvénients

Une organisation à deux vitesses

Si les consultants sont exclus de l’initiative, ils peuvent se sentir mis à l’écart de la gestion de l’entreprise et de la vie de bureau. Cela peut générer de la frustration et, par effet ricochet, une dégradation du sentiment d’appartenance et une forme de désengagement.

Sous-exploitation du modèle

By excluding consultants (group B) from the self-management mechanics, we restrict the model’s field of action and therefore its potential benefits.

Par exemple, l’autogestion est idéale pour optimiser l’utilisation des ressources en inter-mission, mais nous y reviendrons.

Recommandations

Gérer les attentes

Si vous choisissez de limiter l’autogestion aux collaborateurs du groupe Support & Administration (groupe A), il est essentiel d’expliquer transparemment les raisons de ce choix aux conseillers (groupe B).

Sinon, ils pourraient mal interpréter vos motivations et se sentir exclus.

Une formation minimale pour tous

Même s’ils ne participent pas activement au modèle, vos consultants font partie de l’organisation et doivent comprendre le nouveau jargon et les nouveaux mécanismes internes.

Une formation générale sur les principaux concepts de l’approche d’autogestion choisie est indispensable pour que les consultants décodent la nouvelle réalité des rôles administratifs et de support.

Communication

En plus de cette brève formation générale lors du lancement, il est important de maintenir des canaux de communication ouverts avec les consultants au fil des changements structurels qui surviennent dans l’organisation.

When new circles or roles are created or a new policy is put in place, they need to be in the know so they don't lose track of what’s happening. An newsletter interne peut facilement remplir cette fonction.

2 – L’ensemble de l’organisation (Groupes A & B)

Let’s now look at the challenges that can arise from a transition to self-management for an entire consulting firm, regardless of the pace of implementation chosen for each group.

Principal avantage : sentiment d’appartenance et culture d’entreprise

En intégrant à la fois les rôles de support interne et les consultants dans les mécanismes de l’organisation autogérée, personne ne se sent mis à l’écart.

Tout le monde avance dans la même direction. La culture d’entreprise évolue pour tous, avec un nouveau jargon de l’autogestion, une nouvelle structure de réunions, etc.

Inconvénients

Coût de mise en œuvre

Pour reprendre l’exemple précédent, le coût de déploiement de l’autogestion sera plus élevé si vous décidez d’intégrer les 100 collaborateurs et non seulement les 20 du pôle administration & support.

Gardez à l’esprit que la différence tient moins au nombre de collaborateurs à former qu’au coût d’opportunité des heures non facturables.

Deux mondes, deux réalités

Lorsqu’ils s’impliquent dans des projets internes en plus de leurs missions clients, les consultants changent constamment de casquette.

Chez le client, ils travaillent selon la méthodologie de celui-ci, avec le titre qui leur est attribué, selon un mode hiérarchique classique. Mais lorsqu’ils travaillent sur des projets internes, ils n’ont pas de titre et occupent un ou plusieurs rôles.

Cela signifie qu’ils doivent changer d’état d’esprit et s’adapter en permanence pour adopter la bonne posture à tout moment.

Pour cette raison, il faut parfois plus de temps aux consultants pour assimiler les concepts de l’autogestion : une grande partie de leur fonctionnement doit continuer à opérer en mode hiérarchique classique, puisqu’ils sont au service de leurs clients.

Ce point est d’autant plus marqué si les consultants réalisent leurs missions directement chez le client et font partie d’une équipe projet.

Heures facturables vs projets internes

D’après notre expérience, c’est le point le plus critique. Si vos conseillers travaillent avec leurs clients sur des contrats à temps plein, comment concilier cela avec une participation active aux projets internes de l’organisation ?

Est-il réaliste de penser qu’un consultant qui facture 100 % de son temps chez le client pourra s’investir en interne en même temps ?

Si vous promettez à tous les collaborateurs que l’autogestion est une opportunité d’avoir un impact sur l’organisation, mais que le taux d’affectation aux clients cibles reste à 100 %, vous risquez de générer beaucoup de frustrations…

Recommandations

Un budget de mise en œuvre conséquent

Prévoyez un budget de mise en œuvre conséquent, en calculant le coût d’opportunité de la formation des conseillers facturables.

Jonas Vonlanthen, associé chez Liip en Suisse, connaît bien cet enjeu.

“The last Holacracy training we did at Liip was for 50 people over 4 days, 60% of whom were normally billing hours. We are therefore talking about 120 fewer man-days on client projects, plus training costs. It’s true it’s a big investment. On the other hand, we quickly saw in the following months that people understood the mechanics and that everything was going faster. In addition, without the high salaries of middle management, a self-managed structure costs less than a traditional hierarchical structure."

Coaching

Pour aider les consultants à alterner entre l’auto-organisation interne et les structures hiérarchiques traditionnelles avec leurs clients, il est important de leur proposer un accompagnement.

L’objectif est de les aider à assimiler plus rapidement les concepts de l’autogestion et à repérer lorsqu’ils retombent dans d’anciens schémas qui n’ont plus leur place dans l’organisation.

La gestion de projet chez le client diffère de la gestion de projet en interne.
Vous devez également aider les conseillers à adapter leurs plannings à la réalité de leurs clients.

Gérer les attentes

Il n’existe pas de règle absolue quant au temps acceptable pour les projets internes. Tout est acceptable du moment que vous gérez les attentes.

Si vous souhaitez permettre à chaque consultant de s’impliquer dans l’organisation autogérée et les projets internes, une possibilité est de ne rendre disponibles que 80 ou 90 % du temps de chaque consultant pour les clients. Cela implique un sacrifice commercial qui, pour certaines entreprises, peut s’avérer rentable.

Si, pour des raisons financières et de gestion des risques, il n’est pas possible de promettre à tous les consultants du temps pour les projets internes, ne leur promettez pas la lune.

Par exemple, une bonne gestion des attentes consisterait à dire : la priorité reste toujours le temps facturable. Lorsque vous n’êtes pas occupé à 100 % par des clients (temps partiel ou inter-mission), vous êtes invité à occuper des rôles internes, auxquels vous devez renoncer dès que votre temps facturable ne vous permet plus de les animer.

Vous profitez ainsi de la flexibilité qu’offre le modèle autogéré pour réallouer rapidement les ressources, sans mettre en péril votre rentabilité.

Not only should this mechanic be clarified as soon as possible, but it should also appear as a clear strategy and policy in the organization’s self-management model.

Examinons maintenant l’impact du calendrier de la transition.

2.a – Intégrer l’ensemble de l’organisation simultanément

Avantages

Élan collectif

En embarquant tout le monde dès le départ, vous créez un fort enthousiasme collectif. Cela renforce le sentiment d’appartenance et permet à tous d’apprendre les nouveaux concepts en même temps.

Économies d’échelle

Si vous faites appel à un formateur ou un coach externe pour vous accompagner dans la transition, vous ne paierez les coûts d’accompagnement qu’une seule fois pour l’ensemble du groupe.

Inconvénients

Un investissement initial élevé

Le lancement représentera probablement un budget conséquent, car le coût de la formation s’ajoutera au coût d’opportunité du revenu facturable perdu par les consultants. Les finances peuvent en être affectées à court terme.

Risque de tout miser sur un seul scénario

Si la transition s’avère plus complexe que prévu, les répercussions négatives d’un échec pourraient toucher l’ensemble de l’entreprise.

Recommandations

Preuve de concept

Si vous souhaitez embarquer l’ensemble de l’entreprise dans cette grande aventure simultanément, n’hésitez pas à réaliser une preuve de concept en interne avant de vous lancer.

Chaque entreprise est unique et chaque culture est unique. L’objectif est de valider la viabilité du modèle dans votre réalité avant de vous engager pleinement.

Ralentir maintenant pour accélérer ensuite

Gardez à l’esprit que le ralentissement de l’activité sera temporaire et nécessaire.

Once you start applying and mastering the concepts of self-management, you’ll be able to pick up speed again.

Enfin, vous pourriez choisir d’intégrer d’abord les collaborateurs du groupe Support & Administration (groupe A), puis les Consultants (groupe B) dans un second temps.

2.b – Intégrer les groupes A et B de façon asynchrone

Avantages

Impact financier étalé dans le temps

Vous absorberez l’impact financier de la mise en œuvre sur plusieurs mois au lieu de tout payer d’un coup au lancement.

Processus itératif

En démarrant la mise en œuvre avec un premier groupe, vous vous donnez la possibilité de tester l’approche sur un nombre restreint de personnes et de gagner en maturité sur le modèle avant de l’étendre au reste de l’entreprise.

Vous restez agile et disposez d’un peu plus de liberté de manœuvre.

Principal inconvénient : un management à deux vitesses

Disons que vous décidez d’intégrer le groupe Support & Administration aujourd’hui et le groupe Consultants dans 3 mois. Lorsque les consultants commenceront à peine leur formation, les autres collaborateurs auront déjà acquis de bons réflexes et une certaine autonomie.

Cela peut créer des déséquilibres dans les réunions mixant les deux groupes, générant de la lassitude côté Support & Administration, ou du stress pour les consultants.

Even if it’s just for a few months, having a two-tier business can create a wedge and generate disengagement among employees.

Recommandations

Planification

Si vous optez pour un processus de mise en œuvre en deux étapes, il est important de fixer à l’avance une date pour l’intégration du second groupe, afin que ses membres puissent se projeter dans la nouvelle réalité sans se sentir mis à l’écart.

Communication

Tout au long de la première phase de mise en œuvre, ne lésinez pas sur la communication interne. Donnez au groupe B une visibilité sur ce qui se passe pour le groupe A, déjà en mode autogéré.

Cela permettra également de renforcer l’envie du groupe B de découvrir ce mode de fonctionnement.

Ambassadeurs

Enfin, implémenter l’autogestion en deux étapes permet d’identifier dans le premier groupe des personnes qui deviendront des ambassadeurs pour la réussite de la mise en œuvre dans le second groupe.

C’est une stratégie payante en termes de conduite du changement, et c’est l’approche adoptée par Liip.

“Before we got started, we wanted to test the model for 6 months. We trained 10% of the employees, choosing influential people who have been in the company for quite a long time. We chose the strong-headed, those who always have something to say - including people who were not in favor of the initiative. The goal was for these people to experience self-management processes for 6 months and spread their knowledge around them in the company. At the end of the test period, we took stock of the situation, and since the vast majority were in favor of continuing the initiative, we invested in training more people. – Jonas Vonlanthen, Partner, Liip.

Points clés à retenir

Chacune des trois stratégies proposées peut fonctionner. Chacune présente ses propres défis et complexités, mais aucun obstacle n’est insurmontable.

Voici un tableau récapitulatif des points abordés dans l’article :

Avant de se lancer dans l’autogestion, chaque cabinet de conseil devrait réfléchir à la stratégie à privilégier en fonction des motivations profondes de sa transformation – le Pourquoi.

Si votre objectif principal est de responsabiliser les collaborateurs, de renforcer le sentiment d’appartenance et d’ améliorer la rétention des collaborateurs, vous devriez envisager d’embarquer tout le monde.

Si votre objectif est de libérer les managers des tâches administratives et d’accélérer la prise de décision interne, vous pourriez choisir de n’inclure que le groupe interne des rôles Admin & Support.

Quelle que soit la stratégie choisie, ces cinq clés vous aideront à la réussir :

• Planifier
• Communiquer
• Gérer les attentes
• Assurer la formation et le coaching
• Faire appel à un soutien externe pour accompagner vos équipes

Bonne mise en œuvre !