Une nouvelle forme de leadership dans l’entreprise d’aujourd’hui

Le leadership styles are evolving – and so are organizations of today. We share an excerpt of the book The Next Generation Company where it's thoroughly discussed about the organization's new wave of workspace.

Un nouveau leadership

Avec la disparition du contrôle hiérarchique systématique, le management par la confiance est devenu incontournable. Pour Frédéric Laloux, une hirondelle ne fait pas le printemps. La bienveillance des leaders seuls ne suffit pas. Tant que les dirigeants n’ont pas complètement revu leur organisation, leur mode de fonctionnement, leur culture et la manière dont la raison d’être est mise en œuvre, tant qu’ils n’ont pas modifié la distribution du pouvoir et que les collaborateurs continuent à venir au bureau en portant des masques, leur entreprise ne sera pas fondamentalement plus humaine. Eliana Hohl, consultante pour le cabinet suisse INVEE AG, abonde dans ce sens : « Il nous faut plus de leaders et moins de managers. »

Supprimer les niveaux hiérarchiques au profit de collaborations plus horizontales implique de structurer les organisations comme des réseaux d’acteurs interdependants, travaillant en pair-à-pair au service d’un objectif commun. Dwarfs and Giants soutient cependant que cette horizontalité n’implique pas l’absence de leadership dans ce qu’il appelle le Next:Land, qui regroupe toutes les entreprises auto-gouvernées. Le leadership est également horizontal, fruit d’une autorité distribuée entre des rôles, exercée de façon temporaire et latérale. Contrairement aux hiérarchies traditionnelles, les relations reposent sur la réciprocité ; il n’existe pas de subordination totale des individus. Dans certaines tâches, un acteur guide un autre ; dans d’autres, la relation peut s’inverser totalement, voire simultanément. Le leadership est donc une pratique dynamique, non une manifestation de supériorité.

👉 GOOD PRACTICE 

Adoptez une organisation horizontale favorisant les relations réciproques, sans hiérarchie.

Impulser le changement pour distribuer le leadership

Selon Yves Morieux, c’est au dirigeant d’impulser le changement. Cette impulsion ne peut être déléguée : elle doit venir du sommet, car le changement est systémique. En réalité, le PDG est le « chief innovator » de l’entreprise elle-même.

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Le Canadien Michel Bundock abonde dans ce sens. Le leader doit joindre le geste à la parole. Cette démarche ne peut se réduire à de la communication. Au Québec, explique-t-il, « on ne dit pas “ walk the talk ”, on dit “ les bottines suivent les babines ” ». Cet exercice est particulièrement exigeant pour le leader, car une fois la confiance accordée, on ne peut plus la reprendre. Nous devons d’ailleurs commencer par la mériter nous-mêmes. Tout signe d’inégalité qui subsiste dans l’organisation doit être éliminé. De plus, le droit à l’erreur ne doit pas être découragé par les leaders, mais remplacé par le « droit d’essayer », car chacun apprend en expérimentant. C’est au leader d’être le moteur de ces changements en faisant preuve d’une audace inspirée.

👉 GOOD PRACTICE 

C’est au dirigeant d’impulser le changement.

👉 GOOD PRACTICE 

Le droit à l’erreur doit être encouragé : c’est un levier d’apprentissage.

Attention cependant à ce que la mise en œuvre du changement ne repose pas uniquement sur la vision d’un leader charismatique, prévient Martin Richer. Selon ce consultant français, les processus de libération à la manière d’Isaac Getz s’appuient souvent trop exclusivement sur le projet d’un leader charismatique et peinent à trouver leur pérennité une fois cet initiateur parti. Les équipes de Harley-Davidson à Milwaukee ont accompli l’un des redressements les plus spectaculaires de l’industrie américaine sous la direction du PDG Richard Teerlink, arrivé en 1981. Teerlink a raconté l’odyssée de cette « libération », qui comprenait un projet de transformation de 7 à 10 ans, dans son mémoire de 278 pages 18. Après son départ en 1999, l’entreprise est cependant revenue à une organisation bien plus traditionnelle, avec un fort retour au lean manufacturing et au néo-taylorisme.

Le dirigeant doit donc impulser le changement. Il le fait pour stabiliser définitivement la nouvelle gouvernance de l’organisation qu’il pilotait jusqu’alors. Il est donc indispensable qu’il se défasse de ses attributs et les partage avec le reste de l’entreprise.

Veillez à ce que le changement ne repose pas uniquement sur la vision d’un leader charismatique.

Anna Zarudzka partage pleinement ce point de vue. Co-CEO de Boldare, elle a fondé cette société polonaise de logiciels dont l’ambition est de transformer ses clients par les outils numériques. Boldare est passée à l’self-governance en 2017, juste après une fusion. Anna Zarudzka occupe actuellement 16 rôles au conseil, signé par toute l’entreprise comme l’exige Brian Robertson. Selon elle, une fois que le leader a initié le changement, le leadership doit être distribué entre plusieurs rôles et au sein de quelques cercles. Elle s’est vu retirer les trois quarts de ses rôles et en exerce désormais d’autres. La constitution, que beaucoup jugent trop rigide, permet de distribuer le leadership entre des rôles bien définis (comme les liens et les facilitateurs). Il reste cependant possible d’en créer d’autres, par exemple au sein de cercles régionaux, pour décentraliser le leadership transformationnel.

Les nouvelles méthodes de gouvernance n’éliminent pas le leadership, pas plus qu’elles n’éliminent le management. Ce dernier détermine la stratégie sans préciser les tâches à accomplir pour la poursuivre. C’est l’entreprise qui est pilotée, non l’individu. La principale différence avec l’organisation is that leadership is not embodied by one person, but is distributed, since everyone has authority.

La première nécessité est que le détenteur renonce au leadership. Cela ne signifie pas qu’il ne possédera plus une part de ce leadership, ni qu’il en aura moins, mais simplement qu’il l’assumera différemment. Ce leadership découlera de sa réelle compétence, héritée de son expérience et nourrie par sa capacité à fédérer autour de ses propositions. L’ancien leader hiérarchique doit désormais se concevoir comme un mentor, et non plus comme un décideur. Il doit accompagner, suggérer, faire émerger, autrement dit utiliser son pouvoir pour garantir l’autonomie et encourager la créativité. Concrètement, là où le leader traditionnel cumule plusieurs rôles (définir la stratégie, prendre la parole au nom de l’entreprise, fixer l’ordre du jour des réunions stratégiques, etc.), l’Holacratie, en particulier, décompose ce leadership multifacette et le distribue entre les premiers liens des cercles, chacun étant affecté à une mission : suivre la stratégie, prendre la parole, fixer l’ordre du jour. Dans des équipes nouvellement dotées de plus d’autonomie et de responsabilité, le leadership sera plus que jamais une qualité recherchée, tout comme la capacité à créer des dynamiques qui tirent le meilleur parti des individualités et de leur engagement.

Auteur du livre délibérément provocateur Why Employees Are Always a Bad Idea, Chuck Blakeman dirige le Crankset Group, un cabinet de conseil qui accompagne des dirigeants à travers le monde pour créer une culture d’entreprise plus forte, transformer les managers en leaders et les salariés en parties prenantes autonomes, avec pour objectif une croissance durable.

Selon lui, dans une entreprise auto-gouvernée, le leadership est par nature organique. Chacun, sans exception, est donc un leader. Le leadership se manifeste dans tout acte qui améliore la vie, la condition ou la situation d’une autre personne au sein de la même organisation ou communauté, et chacun d’entre nous peut, en principe, assumer une telle responsabilité. Sans un leadership organique fort, l’échec de l’entreprise est assuré. En effet, lorsqu’une entreprise veut devenir Opale, l’absence d’engagement stratégique du leadership dans le changement devient le principal facteur d’échec. Si le management d’une entreprise verticale n’est pas engagé à 100 % dans la transition vers un modèle de leadership organique, la transformation sera périlleuse.

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Un autre risque demeure. Il est lié à la captation du leadership par d’anciens managers. Romain Liberge, CDO de la MAIF, l’illustre à travers les expériences organisationnelles que mène la mutuelle dirigée par Pascal Demurger. Aujourd’hui, deux équipes distinctes — l’Agile Starter et une autre qui déploie le management par la confiance — travaillent conjointement. Dans le même temps, Romain Liberge cherche à réorganiser leurs activités en les regroupant en tribus.

"A tribe has a mission, brings together at least two teams, and is driven by clear business goals - the famous North Star Metric that guides you through the cloud of other more or less interesting KPIs that threaten to throw you off track. It brings its various teams together and enables synchronization. Business practices and individual skill development are managed by guilds, circles of sorts that are closer to the Spotify model. These guilds were initially structured around the design and IT development professions. We want to harmonize and orchestrate the best practices in technology and interfaces, without losing sight of the main goal, which is to empower our players and ensure the quality of the services carried by the tribe. We are talking about self-leadership, specialization, and lean management, où les managers des guildes s’attachent à développer les compétences, tandis que les managers des tribus sont attendus sur le développement tout en restant focalisés sur le “business”. »

Romain Liberge concède néanmoins qu’il s’agit d’un processus long et complexe. Il observe que « si certains mots-clés comme décentralisation, résilience ou horizontalité sont brandir à tout-va, de nombreux obstacles, habitudes et mentalités persistent malgré tout. Ce phénomène est tout à fait normal », assure-t-il. « En effet, la question qui se pose est la suivante : nous mettons en place neuf tribus, sur tel ou tel sujet, nous devons livrer tels ou tels nouveaux produits. Mais comment les gouverner in fine ? Le risque que je vois dans ces mouvements de transformation est simple : le sponsor dans l’ancienne terminologie devient le leader tribal dans la nouvelle. Nous tendons ainsi à reproduire l’ancien monde dans le nouveau, en traduisant les rôles sans avoir fondamentalement réexaminé la gouvernance et les processus. » Il reste néanmoins résolument positif : « Identifier ces risques et trouver des solutions pour les maîtriser est en définitive le jeu de l’exploration et de la découverte. »

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18 Teerlink, Rich et Ozley, Lee, « More than a Motorcycle : the Leadership Journey at Harley-Davidson », Harvard Business Review Press, 2000.

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