Management par la confiance : garantir l'autonomie des équipes

Dans l'entreprise de nouvelle génération, les cartes sont entièrement redistribuées. Les structures hiérarchiques verticales fondées sur le mantra du « Commander et contrôler », parfaitement adaptées à la production de masse, s'effacent, inadaptées à la complexité du monde actuel et à la vitesse des changements. Le management et le leadership abandonnent leur habit traditionnel. L'autorité est redistribuée pour devenir plus réactive, plus adaptable, et plus agile. Ces restructurations révèlent une question cruciale : les jours des managers tels que nous les connaissons aujourd'hui sont-ils comptés ?

👉 Miser sur la confiance

Il est indéniable que de plus en plus d'entreprises cherchent à réduire leur nombre ou à les transformer. Dans les organisations de nouvelle génération, les managers intermédiaires, qui jouent principalement un rôle de courroie de transmission, semblent être un poste dont il faudrait se débarrasser. Pourquoi ? Tout simplement pour retrouver de l'agilité, mais aussi pour limiter leur poids non négligeable dans la masse salariale. Une chose est certaine : les besoins des entreprises en matière de managers évoluent vraiment. La gestion de la complexité requiert des compétences managériales spécifiques, que les managers d'aujourd'hui peinent à maîtriser. Quoi qu'il en soit, leur place dans la distribution de l'autorité n'aura plus grand-chose à voir avec ce que nous connaissions jusqu'ici. Dans tous les cas, si le management ne disparaît pas, il reposera désormais sur un principe cardinal et spécifique à toute entreprise de nouvelle génération : la confiance. ‍

💡 Avec ou sans managers ?

Levons le doute immédiatement. Le management ne disparaît pas, comme Gary Hamel le confirme brillamment dans son analyse de l'organisation de l'entreprise Teal Morning Star dans la Harvard Business Review12. Ne jetons pas le bébé avec l'eau du bain : il est vrai que les entreprises de nouvelle génération se débarrassent des structures verticales, mais il n'est pas question d'éliminer le management dans le même mouvement.

Pour certains, comme Georges Garibian, pionnier de l'autogestion en France, ce serait équivalent à une démission. Il ne s'agit évidemment pas de dire « Faites ce que vous voulez. » Une entreprise auto-organisée n'est pas anarchique. Privée de boussole, chaque personne est finalement livrée à elle-même, à son propre système de pensée et à ses propres réflexions : les actions déployées, aussi utiles qu'elles puissent sembler, peuvent alors se retrouver en complet décalage avec la vision même de l'entreprise et les décisions prises par les autres collaborateurs.

 « Pire encore, les gens peuvent commencer à agir dans leur propre intérêt, et non dans l'intérêt de l'entreprise. La liberté au travail, c'est ni la hiérarchie ni l'anarchie », concluent Isaac Getz et Brian M. Carney13.

👉 Garantir la sécurité psychologique des collaborateurs

De même, Google a un temps été séduit par l'idée de l'« entreprise sans manager » et l'a temporairement mise en œuvre... avant de faire marche arrière abruptement après six semaines de mise en place douloureuse. En 2009, Google a ensuite lancé le Project Oxygen, un programme de recherche visant à déterminer l'utilité des managers.

La conclusion ? Ils sont bel et bien utiles. Mais leurs rôles évoluent à grande vitesse. Laszlo Bock, Senior VP des Ressources Humaines de Google, a écrit sur cette expérience dans son livre Work Rules ! Insights from Inside Google14, publié en 2015. Aujourd'hui, Martin Richer nous indique que Google mène des expérimentations sur la qualité du management et publie les résultats de ses recherches, qui montrent que les collaborateurs évaluant le mieux leurs managers sont aussi les plus productifs, les moins absents et les plus fidèles.

Google a conduit un projet ambitieux sur plusieurs années, baptisé « Project Aristotle », qui consistait à analyser les données collectées sur des centaines d'équipes actives au sein de l'entreprise californienne afin de déterminer les ressorts de l'efficacité collective. Ce projet a montré qu'un climat de « sécurité psychologique », de confiance, est bien plus décisif pour la productivité d'une équipe que le CV de ses membres. Mais qui a la responsabilité et le savoir-faire pour créer « un climat de confiance interpersonnelle et de respect mutuel, dans lequel les personnes se sentent à l'aise », sinon le manager de proximité ? Il n'est pas question d'éliminer les managers chez Google.

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🥳 BONNE PRATIQUE 

Des managers oui, mais pour un nouveau management.

👉 Se débarrasser des bullshit jobs qui compliquent le fonctionnement des entreprises

Yves Morieux, qui dirige l'Institute for Organization du BCG, partage cet avis. La révolution managériale ne doit pas conduire à l'élimination des managers, mais uniquement à la suppression des « bullshit jobs inefficaces dont l'existence ne fait que compliquer le fonctionnement de l'entreprise. » 

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Au contraire, les managers n'ont jamais été aussi indispensables dès lors qu'ils remplissent leur mission de décliner au quotidien les objectifs stratégiques de l'entreprise.

Ainsi, selon lui, la révolution managériale signifie donner plus d'autonomie aux managers, laisser plus de place à la subjectivité, au jugement et au bon sens. « Il faut accepter le flou », dit-il. La logique floue a permis des progrès. Paradoxalement, la recherche obsessionnelle de clarté et d'équité peut devenir contre-productive. En même temps, les managers doivent être remis au cœur de l'action, avec leurs équipes, « un endroit que la plupart d'entre eux ont déserté depuis longtemps pour se réfugier dans des réunions ou leurs bureaux », déplore Yves Morieux.

Le repositionnement du rôle du manager dans l'entreprise doit l'amener à favoriser la coopération au sein de l'entreprise. Le manager doit donc poser deux questions essentielles à chacun de ses collaborateurs : « Comment puis-je vous aider ? Comment pouvez-vous m'aider ? » La relation de pouvoir en entreprise est par nature asymétrique. Les collaborateurs sont plus dépendants du manager que l'inverse. Mais Yves Morieux affirme qu'en posant ces questions, « le manager peut mettre cette inévitable relation de dépendance au service du bien commun. »

14 Bock, Laszlo, « Work Rules! : Insights from Inside Google », Twelve, 2015.

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📚 Les bonnes questions du manager : Comment puis-je vous aider ? Comment pouvez-vous m'aider ?

Tout en se déclarant hostile à l'autogestion en entreprise, le président fondateur du cabinet Tenzing Conseil, Éric Delannoy, dresse un constat similaire à celui d'Yves Morieux et de Martin Richer.

Il appelle à une transformation du rôle du manager, moins légitime pour dire aux gens quoi faire que pour éclairer le chemin et accompagner la façon dont les choses se font. C'est seulement ainsi que la complexité qui paralyse les organisations traditionnelles peut être transformée en or exploitable pour l'entreprise.

Dans un monde VUCA, repenser le rôle du manager au cœur des organisations pour renforcer l'épanouissement de ses collaborateurs, c'est en quelque sorte trouver la bonne alchimie.

👉 Les managers deviennent des éclaireurs et des coachs

Cependant, de manière générale, comme le rappelle le rapport HOW de LRN, les entreprises qui choisissent de s'auto-organiser et de s'autogérer ont besoin de leadership, mais pas de managers au sens traditionnel. Si elles choisissent de conserver des managers, l'approche de leur rôle est radicalement différente : une posture de coaching, la création d'un contexte favorable, l'accompagnement du travail d'équipe et la levée inlassable des obstacles. En résumé, le manager-coach garantit l'autonomie des collaborateurs. 

Les organisations qui sont passées de hiérarchies traditionnelles à des entités que l'on peut qualifier d'auto-organisées et d'autogérées entretiennent la plus grande ambivalence vis-à-vis des managers, des RH et des autres fonctions liées aux ressources humaines. De nombreux managers dans différentes fonctions sont douloureusement conscients que leur rôle devient redondant et aspirent à trouver enfin le moyen de se rendre plus utiles à leurs équipes.

Certaines entreprises ont donc décidé de passer à l'autogouvernance sans abolir complètement les managers. Responsable de la chaîne d'approvisionnement de Renault, Sébastien Samuel dirige l'équipe qui assure l'interface entre les ventes et la production, afin que l'entreprise produise les véhicules que le constructeur doit vendre dans les mois suivants. Cette « planification usine » inaugure un principe de gouvernance déployé en juin 2019.

💡 Comment apporter de l'autonomie aux équipes ?

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