Viisi : l’Holacratie à l’épreuve des crises

En 2019 et 2020, elle a été élue première entreprise du classement « Great Place to Work » aux Pays-Bas. Une distinction qui n’a pas freiné sa croissance : la société gère aujourd’hui un portefeuille de près de 7 500 prêts immobiliers, d’une valeur de 2,5 milliards d’euros.

Son cofondateur, Tom van der Lubbe, ne cache pas son ambition. Il veut changer le monde de la finance, en plaçant d’abord les personnes au cœur de sa démarche — à commencer par ses collaborateurs. Un mantra plutôt rare dans ce secteur.

Et ce n’est pas la seule façon dont Viisi se démarque de ses concurrents. La transparence radicale, la décentralisation des décisions et l’autogestion font partie des pratiques qui rendent Viisi unique dans le secteur financier.

Une alternative crédible au court-termisme

Analyser la façon dont les équipes de Viisi réinventent le travail plonge au cœur des principes de l’Holacratie et ouvre la voie à une vision forte de l’entrepreneuriat, loin de la focalisation si répandue sur les résultats à court terme.

Pour tous les sceptiques qui pensaient que ces expériences manquaient de crédibilité, les résultats sont là. Les turbulences économiques provoquées par la crise sanitaire n’ont pas encore réussi à éroder ce modèle d’organisation du travail très particulier.

Les collaborateurs au cœur de la croissance

Ce qui frappe immédiatement dans l’organisation de l’entreprise, c’est l’importance capitale accordée aux collaborateurs.

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Dès le lancement de ses activités, Tom van der Lubbe a appliqué une politique de hiérarchie des parties prenantes. En d’autres termes, les collaborateurs passent toujours en premier. Avant les clients et avant les actionnaires.

Quelle que soit la situation, ce principe ne change pas. Il a même résisté à la tempête et aux turbulences provoquées par la crise sanitaire du Covid-19. Dès le début de la crise, les collaborateurs ont été informés sans ambiguïté qu’ils restaient la priorité numéro un de l’entreprise.

L’accent n’était plus sur les objectifs ou la performance, mais sur le maintien de tout le monde à bord.

Cela a permis aux collaborateurs de se sentir davantage en sécurité psychologique et de rester ainsi productifs. Un exemple concret et parfait de la façon dont une entreprise peut appliquer les préceptes de la pyramide de Maslow.

Au-delà de la productivité

En écoutant Tom van der Lubbe parler, il est évident que l’attention portée aux collaborateurs chez Viisi ne se réduit pas à la seule productivité. Il y a aussi quelque chose de profondément humaniste et spirituel dans son approche.

Les équipes ont pleinement intégré cette règle d’or : traiter les autres comme on aimerait être traité soi-même. Inspirée à la fois de la religion et de la philosophie, cette éthique de la réciprocité est constamment rappelée car, selon l’entrepreneur, il est essentiel que l’être humain soit placé au centre de l’activité.

Il serait cependant hasardeux d’y voir un simple caprice spirituel. Depuis près de dix ans, cette approche est au service d’un projet fondamentalement holacratique.

Faire évoluer l’Holacratie

Les équipes de Viisi, composées de quelques dizaines de collaborateurs, sont organisées en cercles autogérés et décentralisés. C’est le seul moyen, selon le cofondateur, de piloter une structure large et complexe dans un environnement en perpétuel changement.

Égalité formelle

Chaque cercle s’inscrit dans un cercle plus grand, à la manière d’une démocratie fédérale et de ses niveaux successifs de gouvernance : parlement, États, cantons, communes, etc.

Au sein des cercles, la gouvernance suit toujours la même approche : le modèle « primus inter pares », emprunté au Sénat de la Rome impériale. En pratique : une égalité formelle au sein du groupe et, lorsqu’un responsable est nécessaire sur un point précis, il est élu par l’ensemble et toujours dans le respect d’une rotation régulière.

En résumé, il n’existe ni pouvoir redevable ni hiérarchie artificielle au sein des équipes.

Transparence

Pour pousser la logique holacratique jusqu’au bout, les équipes et les différents cercles sont également organisés sur un modèle de transparence radicale. L’organisation, les missions ou encore les ressources globales de l’entreprise sont accessibles à tous, en interne comme en externe ! Même les salaires sont consultables depuis 2016.

Un tel niveau de transparence est-il indispensable ?

Plus qu’une approche dogmatique, Tom van der Lubbe préfère parler de vision à long terme. Son pari ? Les jeunes générations ont des attentes différentes, notamment en matière de transparence et de partage de l’information. Dans cette perspective, Viisi cherche à se positionner dans l’air du temps et dessine les contours de ce que pourraient être les entreprises de la prochaine génération.

Cette logique de transparence radicale et sans compromis a permis à Viisi d’aborder ouvertement la question des salaires et rémunérations, sans que cela ne tourne au conflit.

Lorsque la crise du Covid-19 a éclaté, Viisi a envisagé de réduire ses effectifs ou de diminuer certains temps de travail, le temps que la tempête passe. Mais ces questions n’ont pas été imposées d’en haut — bien au contraire. Les équipes ont débattu de ces enjeux de manière décentralisée, avec confiance en l’intelligence collective.

Ce fonctionnement semble avoir porté ses fruits : de nouveaux équilibres ont émergé naturellement au sein de ces petits collectifs. Cette façon d’opérer a également permis aux collaborateurs de témoigner d’une solidarité très concrète et immédiate.

Pionnier

On le voit : ce qui se dessine chez Viisi est loin de ce à quoi on est en droit d’attendre du monde de la finance. Tom van der Lubbe ne cache pas son attachement à une vision continentale, presque familiale de l’entreprise.

La crise du Covid-19 rappelle les différences criantes entre les approches et les logiques entrepreneuriales. Là où certaines entreprises ont immédiatement recouru à des licenciements massifs pour survivre, d’autres, plus petites, s’en sont parfaitement sorties. Viisi en fait partie.

La menace de récession dans le secteur hypothécaire a été comprise et anticipée très rapidement par les équipes de Tom van der Lubbe. Différents scénarios avaient été préparés en interne depuis des années pour contrer de telles contractions économiques et s’y préparer. Cette approche a porté ses fruits et a un réel effet apaisant sur les équipes : lorsque le scénario le plus pessimiste est posé sur la table, la réalité s’avère souvent plus encourageante.

La crise du Covid-19 a aussi agi comme un révélateur.

Dans la tempête, tout s’éclaire : les collaborateurs vont à l’essentiel, comprennent mieux que jamais leur rôle et leurs responsabilités, mais aussi l’importance de la solidarité qui les unit.

Il n’y a pas de meilleur moment pour tester l’organisation holacratique des équipes et mesurer la force du collectif.

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